第四章 教育管理组织
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• (二) 组织的功能 • (三) 组织的分类 • (四) 组织结构 • (五) 组织理论 • (六）组织变革与发展
(一) 组织的涵义
• ―组织”一词兼有动词和名词的词性。在管 理领域，作为管理职能的研究范围，“组织” 起动词的作用，指对人与事的有效组合；作 为管理机构的研究范围，“组织”起名词的 作用，指按一定规则建立起来的人的集合体。 • 有关组织的名言
– 二十世纪最可怕的创造物是组织 – 有组织作主,你还怕什么呢?
(二) 组织的功能
• 组织的功能是指组织能够有效运转的功效 和能力。组织的功能主要有： • 1. 调动组织成员的积极性
• 2. 提高工作效率
(三) 组织的分类
• 按照人际关系理论，组织可以分为正式 组织与非正式组织。正式组织是按特定 规则形成的集合体，非正式组织没有特 定的规则，它的形成在于满足组织需要 之外的需要。
③计划和控制工作较复杂；
④各级主管职务多，下属晋升
的机会多；
④最高领导人不易了解基层现 状；
⑤集体规模小，遇到复杂任务 难以胜任
扁平型组织结构的评价
优点：
①信息传递速度快、失真少；
②节省管理费用； ③便于领导层了解基层情况；
缺点：
①领导人精力分散，难以对下 级进行深入而具体的领导； ②对领导人的素质要求高； ③主管人员和下属结成较大的
4、削减成本
•只在整合是十分必要的那些层级上集中员工
•更扁平的结构；很宽的控制跨度
(五) 组织理论 • 1. 团体动力理论
• 2. 一般系统与社会技术系统理论 • 3. 帕金森定律 • 4. 学习型组织理论
1. 团体动力理论
• 团体动力理论的主要倡导者是德裔美国心理 学家和行为科学家勒温(Kurt Lewin)。勒温 认为，团体有三个要素：活动，相互影响， 情绪。团体中各个成员的活动、相互影响和 情绪的综合就构成团体行为，其中一项变动 会影响到其他因素的变动。
经理
职能科室
职能科室
车间主任
职能班组
车间主任
车间主任
职能班组
班组长
班组长
班组长
图 直线－职能制组织结构简图
• 这种组织形式的优点在于行动迅速，专业分工 强，可避免监督指挥的不统一；缺点在于组织 结构比较复杂，各主管部门间容易产生矛盾。 这种形式适用于规模较大的组织，在其内部根 据不同的工作特点设置不同形式的组织机构。
④有利于解决较复杂的问题；
⑤对下属的较多分权，为培养 干部创造了良好的条件。
集体，难以取得协调和一致意
见；
哪些因素决定管理幅度的大小？
1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属 下属工作任务的相似性 任务的复杂性 下属工作地点的相近性 使用标准程序的程度 组织的管理信息系统的先进程度 组织文化的凝聚力 管理者的风格
(四) 组织结构
• 组织结构是指组织各个部分的组合和排 列。 • 这种组合和排列不是随意的机械搭配， 而是需要遵循一定的原则的。
1. 组织设计的基本原则
复杂性:组织分化的程度(分工、分布、层 次...) 正规化:依靠规则和程序引导员工行为的程 度 （规章、条例、手册...) 集权化:决策制定权力的分布程度 (分权型、集权型)
(3) 关于职权与职责
• 职责 为完成一项确定的任务所必须履行的义务。 • 职权 管理者拥有的发布命令、要求下属遵从执行 的权力。
权力体现
职权体现
首席 执行 官
职 权 层 次 权 力 核心 财 人事 会 财 会 营 销 生 产 研 发 人 事
营销 生产 研发 职能
结论：
1．一个人在组织中晋升的越高，其与权力 核心的距离越近； 2．未必需要有职权才能产生权力，因为一 个人可以向权力核心的内圈做水平移动 而不必往上升迁。
管理幅度与管理层次之间存在相互制约的关
系，其中起主导作用的是管理幅度。
关于管理幅度
一个管理者能够有效地指挥多少下属? 传统的观点: 管理幅度吸引了早期学者的大量注意力，虽然 在具体的数目上无法形成一致，但古典学者们都 主张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制。 管理幅度的概念很重要，它在很大程度上决定 了组织的层次和管理人员的数目。 现代的观点: 越来越多的组织正努力扩大管理幅度，建立扁 平组织。
• 勒温提出人的心理和行为决定于内在需要和周围 环境的相互作用〔行为是人与环境相互作用的函 数，可用公式表示为：B=f(P,E)〕。当人的需要 没有得到满足时，会产生内部力场的张力，而周 围环境因素起着导火线的作用。人的行为方向取 决于内部力场与情境力场(环境因素)的相互作用， 而以内部力场的张力为主。同样，勒温认为，团 体活动的方向也取决于内部力场与情境力场的相 互作用。
(4) 委员会式组织
• 委员会式组织由决议组织部分和执行组 织部分构成 。
• 其特点在于有关事项要由委员讨论决定， 决议之后成为委员会的决定。
• 这种组织形式的优点在于能集合多数人的 智慧，对问题作出明智的判断与决定，避 免权力过于集中，有利于协调处理事务； 缺点在于易导致人、财、物的浪费，有时 议而不决，被少数人操纵，当决议有偏差 时，又无人负责。运用这种组织形式应注 意权限明确，讨论问题要有充分的依据。
n [2
•
n 1
(n 1)]
（n为下属人员数）
高耸型
扁平型
高耸型组织结构的评价
优点：
①高层管理人精力充沛能进
行全面而深入的领导； ②不需设副职和助手，领导关
缺点：
①需较多的管理人员，协调工 作量大，增加了管理费用；
系明确；
③集体规模小，易于团结，便 于决策；
②信息传递速度慢，容易发生 失真和误解；
(5) 扁平式组织 • 扁平式组织的经办人员在工作上受直接主 管的指挥监督，同时可以与幕僚、专技、 参赞人员交换意见。其特点在于管理幅度 大、层次少。
• 这种组织形式的优点在于容易调动基层人 员、专家技术人员的积极性；缺点在于管 理幅度如果失控，容易人浮于事。这种形 式适用于教学、研究、制定政策的组织， 执行政策的组织不易采用。
• 这种组织形式的优点在于有利于及时准确 地提供管理资讯，适时作出决定；缺点在 于因人力结构的改变，可能导致部分人力 裁遣，选用素质较高的人，从而增加费用。 这种形式适用于受环境影响严重，需要经 常作决定的组织。
结
论
• 组织形式是影响组织功效的结构方式，它 的设计不仅仅要关注组织任务的完成，还 要关注组织中人的工作积极性，同时要以 动态的观念看待组织形式，不断协调环境 的变化与组织的需要两个方面的关系。
(2) 功能式组织
• 功能式组织是以职能划分为基准构成组织 各个部门的组织形式。 • 其特点在于各经办人员的工作依专业分由 专家指挥监督，各专家只指挥监督经办人 员各种工作中所主管部分的专业工作。
经 理
职能科室 车间主任 车间主任 职能科室 车间主任
职能班组
班组长 图 班组长
职能班组
班组长
职能制组织结构简图
一个人如何获得权力？
1) 强制权力(依赖于惧怕) 如降职、解雇、不喜欢的工作 2) 奖赏权力(与强制权力相反) 如奖赏、晋升、有趣的工作 3) 合法权力(职权) 4) 专家权力(专长、特殊技能或知识) 5) 感召权力(拥有独特智谋或个人特质)
(4)管理幅度与管理层次的设计
• 管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的人 数。 • 管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一级 管理组织的各个组织等级。
• 这种组织形式的优点在于职责明确，管理 专业化；缺点在于权力容易混淆，责任不 清，指挥监督不易统一。这种形式适用于 专业性较强的组织。
(3) 直线及功能式组织 • 直线及功能式组织是以直线制为基础，直 线指挥系统和功能系统相结合的一种组织 形式。这种组织因在形式上是直线式组织 与功能式组织的结合，因此，兼有二者的 特性。
（5）关于部门化
传统的观点：
组织中的活动应当经过专业化分工组合到部门中，部门 的划分应最有利于实现组织目标和各单位目标。 部门划分的方法很多。强调指出：并不提倡一个组织采 用单一的部门划分方法。 1) 职能部门化(Functional departmentalization) 按履行的职能组合工作活动。 2) 产品部门化(Product departmentalization) 按不同的产品(服务)领域划分部门，把每一项主要产品 (服务)领域的所有活动归一个部门管理。 3) 顾客部门化(Customer departmentalization) 按照特定的顾客类型来组合工作人员。每个部门所服务 的顾客都有一类共同的问题和要求，需要各自的专家予 以更好的解决。
结构的选择战略指导希望的行为结构的选择1整个组织的更高的一致性?集权?小的控制跨度众多的层级?职能型结构2快速适应变化的或复杂的环境或更积极地回应市场?分权?更少的总部员工?扁平的结构?业务单位的结构适应战略指导地理的产品的市场区割的3快速的技术创新?集中化的技术员工以追求知识的经济性?分散化的任务队伍以追求专注进取心4削减成本?只在整合是十分必要的那些层级上集中员工?更扁平的结构
(6) 配置科技资讯式组织
• 配置科技资讯式组织表现于其组织结构有 利于科技资讯单位与各阶层人员保持密切 联系，以便搜集资料与提供资讯。其特点 在于组织科技资讯单位直属于组织首长， 并与各层次人员保持联系。科技资讯单位 设置后，例行文书操作人员减少，分析、 规划、设计人员增加。管理幅度增大，由 分权走向集权。
管理幅度的设计
• 管理幅度首先是由古典管理学派提出的。 • 英国的管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅 度：每一个上级领导人所直接领导的下级人员不 应超过5～6人。 • 法国管理咨询专家格拉丘纳斯从上下级关系对管 理幅度的影响方面进行了深入研究，指出管理幅 度以算术幅度增加时，管理者和下属间的人际关 系将以几何级数增加。
结构的选择
战略指导 希望的行为 结构的选择
1、整个组织的更 高的一致性
•集权
•小的控制跨度，众多的层级 •职能型结构
2、快速适应变化的或复 杂的环境，或更积极地 回应市场
•分权 •更少的总部员工 •扁平的结构 •业务单位的结构适应战略指导（地理的/ 产品的/市场区割的）
3、快速的技术创新
•集中化的技术员工，以追求知识的经济性 •分散化的任务队伍，以追求专注、进取心
经 理
车间主任
车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
图
直线制组织结构简图
• 这种组织形式的优点在于结构简单，指挥 命令系统单一，容易迅速作出决策并贯彻 到底，责任和权限明确，横向间的联系较 少，需管理人员协调的问题减少，易维持 组织的活动秩序；缺点在于一切依靠首长， 主管与下属人员不能主动相处，相互依赖。 这种形式适于首长精明强干、经验丰富且 规模较小的组织。
2. 组织的基本形式 • (1) 直线式组织
• (2) 功能式组织 • (3) 直线及功能式组织 • (4) 委员会式组织 • (5) 扁平式组织 • (6) 配置科技资讯式组织
(1) 直线式组织
• 直线式组织因形态似金字塔，也称金 字塔式组织。 • 其特点在于：首长负责决定组织内部 一切事项，组织上下遵从单一的命令， 不设职能部门。
第四章 教育管理组织
• 教育管理组织机构是执行宏观教育政策、 制定微观教育政策的职能部门。
• 教育管理组织机构的权责是否清楚，相互 之间的关系是否协调，结构是否合理，直 接影响着教育管理的效率。
• 内容提示
• 一、组织与组织理论 • 二、教育行政组织 • 三、学校组织机构
一、组织与组织理论
• (一) 组织的涵义
动分工产生的人员的非经济性(厌倦、 疲劳、压力、低生产率、劣质品、矿 工、高离职流动率等）表现出来，会 超过专业化的经济优势。
劳 动 生 产 率
劳动分工程度
(2) 统一指挥原则 传统的观点 每个下属应当而且只能向一个上级主 管直接负责,没有人应该向两个或者更多 的上司汇报工作。 现代的观点 在大多数情况下，统一指挥原则是合理 的。但有些情况，统一指挥会造成不适 应性，妨碍组织的绩效。
(1) 劳动分工原则 一个人并不能完成全部的工作,而是将工作 划分为若干步骤,由一个人单独完成其中某 一个步骤。 传统观点认为:劳动分工是增加生产率的不 劳动分工在专业化没有得到普遍 尽源泉。 推广的情况下，应用它通常总能产生 更高的生产率。但在某一点上，由劳 现代观点认为:劳动分工并非越细越好。
4) 地区部门化(Geographic departmentalization) 按照地理区域进行部门的划分。 如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域，采取按地区 划分部门的方式是最有意义的。 5) 过程部门化(Process departmentalization) 每个部门负责制造(或服务)过程的特定阶段。 现代的观点: 古典学者所建议的部门划分方法大部分或全部继续在许多 大型组织中得到使用。 新的趋势是—— 1) 顾客部门化愈来愈受到高度重视； 2) 采用跨越传统部门界限的团队和任务(或项目)小组 的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。
(一) 组织的涵义
• ―组织”一词兼有动词和名词的词性。在管 理领域，作为管理职能的研究范围，“组织” 起动词的作用，指对人与事的有效组合；作 为管理机构的研究范围，“组织”起名词的 作用，指按一定规则建立起来的人的集合体。 • 有关组织的名言
– 二十世纪最可怕的创造物是组织 – 有组织作主,你还怕什么呢?
(二) 组织的功能
• 组织的功能是指组织能够有效运转的功效 和能力。组织的功能主要有： • 1. 调动组织成员的积极性
• 2. 提高工作效率
(三) 组织的分类
• 按照人际关系理论，组织可以分为正式 组织与非正式组织。正式组织是按特定 规则形成的集合体，非正式组织没有特 定的规则，它的形成在于满足组织需要 之外的需要。
③计划和控制工作较复杂；
④各级主管职务多，下属晋升
的机会多；
④最高领导人不易了解基层现 状；
⑤集体规模小，遇到复杂任务 难以胜任
扁平型组织结构的评价
优点：
①信息传递速度快、失真少；
②节省管理费用； ③便于领导层了解基层情况；
缺点：
①领导人精力分散，难以对下 级进行深入而具体的领导； ②对领导人的素质要求高； ③主管人员和下属结成较大的
4、削减成本
•只在整合是十分必要的那些层级上集中员工
•更扁平的结构；很宽的控制跨度
(五) 组织理论 • 1. 团体动力理论
• 2. 一般系统与社会技术系统理论 • 3. 帕金森定律 • 4. 学习型组织理论
1. 团体动力理论
• 团体动力理论的主要倡导者是德裔美国心理 学家和行为科学家勒温(Kurt Lewin)。勒温 认为，团体有三个要素：活动，相互影响， 情绪。团体中各个成员的活动、相互影响和 情绪的综合就构成团体行为，其中一项变动 会影响到其他因素的变动。
经理
职能科室
职能科室
车间主任
职能班组
车间主任
车间主任
职能班组
班组长
班组长
班组长
图 直线－职能制组织结构简图
• 这种组织形式的优点在于行动迅速，专业分工 强，可避免监督指挥的不统一；缺点在于组织 结构比较复杂，各主管部门间容易产生矛盾。 这种形式适用于规模较大的组织，在其内部根 据不同的工作特点设置不同形式的组织机构。
④有利于解决较复杂的问题；
⑤对下属的较多分权，为培养 干部创造了良好的条件。
集体，难以取得协调和一致意
见；
哪些因素决定管理幅度的大小？
1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属 下属工作任务的相似性 任务的复杂性 下属工作地点的相近性 使用标准程序的程度 组织的管理信息系统的先进程度 组织文化的凝聚力 管理者的风格
(四) 组织结构
• 组织结构是指组织各个部分的组合和排 列。 • 这种组合和排列不是随意的机械搭配， 而是需要遵循一定的原则的。
1. 组织设计的基本原则
复杂性:组织分化的程度(分工、分布、层 次...) 正规化:依靠规则和程序引导员工行为的程 度 （规章、条例、手册...) 集权化:决策制定权力的分布程度 (分权型、集权型)
(3) 关于职权与职责
• 职责 为完成一项确定的任务所必须履行的义务。 • 职权 管理者拥有的发布命令、要求下属遵从执行 的权力。
权力体现
职权体现
首席 执行 官
职 权 层 次 权 力 核心 财 人事 会 财 会 营 销 生 产 研 发 人 事
营销 生产 研发 职能
结论：
1．一个人在组织中晋升的越高，其与权力 核心的距离越近； 2．未必需要有职权才能产生权力，因为一 个人可以向权力核心的内圈做水平移动 而不必往上升迁。
管理幅度与管理层次之间存在相互制约的关
系，其中起主导作用的是管理幅度。
关于管理幅度
一个管理者能够有效地指挥多少下属? 传统的观点: 管理幅度吸引了早期学者的大量注意力，虽然 在具体的数目上无法形成一致，但古典学者们都 主张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制。 管理幅度的概念很重要，它在很大程度上决定 了组织的层次和管理人员的数目。 现代的观点: 越来越多的组织正努力扩大管理幅度，建立扁 平组织。
• 勒温提出人的心理和行为决定于内在需要和周围 环境的相互作用〔行为是人与环境相互作用的函 数，可用公式表示为：B=f(P,E)〕。当人的需要 没有得到满足时，会产生内部力场的张力，而周 围环境因素起着导火线的作用。人的行为方向取 决于内部力场与情境力场(环境因素)的相互作用， 而以内部力场的张力为主。同样，勒温认为，团 体活动的方向也取决于内部力场与情境力场的相 互作用。
(4) 委员会式组织
• 委员会式组织由决议组织部分和执行组 织部分构成 。
• 其特点在于有关事项要由委员讨论决定， 决议之后成为委员会的决定。
• 这种组织形式的优点在于能集合多数人的 智慧，对问题作出明智的判断与决定，避 免权力过于集中，有利于协调处理事务； 缺点在于易导致人、财、物的浪费，有时 议而不决，被少数人操纵，当决议有偏差 时，又无人负责。运用这种组织形式应注 意权限明确，讨论问题要有充分的依据。
n [2
•
n 1
(n 1)]
（n为下属人员数）
高耸型
扁平型
高耸型组织结构的评价
优点：
①高层管理人精力充沛能进
行全面而深入的领导； ②不需设副职和助手，领导关
缺点：
①需较多的管理人员，协调工 作量大，增加了管理费用；
系明确；
③集体规模小，易于团结，便 于决策；
②信息传递速度慢，容易发生 失真和误解；
(5) 扁平式组织 • 扁平式组织的经办人员在工作上受直接主 管的指挥监督，同时可以与幕僚、专技、 参赞人员交换意见。其特点在于管理幅度 大、层次少。
• 这种组织形式的优点在于容易调动基层人 员、专家技术人员的积极性；缺点在于管 理幅度如果失控，容易人浮于事。这种形 式适用于教学、研究、制定政策的组织， 执行政策的组织不易采用。
• 这种组织形式的优点在于有利于及时准确 地提供管理资讯，适时作出决定；缺点在 于因人力结构的改变，可能导致部分人力 裁遣，选用素质较高的人，从而增加费用。 这种形式适用于受环境影响严重，需要经 常作决定的组织。
结
论
• 组织形式是影响组织功效的结构方式，它 的设计不仅仅要关注组织任务的完成，还 要关注组织中人的工作积极性，同时要以 动态的观念看待组织形式，不断协调环境 的变化与组织的需要两个方面的关系。
(2) 功能式组织
• 功能式组织是以职能划分为基准构成组织 各个部门的组织形式。 • 其特点在于各经办人员的工作依专业分由 专家指挥监督，各专家只指挥监督经办人 员各种工作中所主管部分的专业工作。
经 理
职能科室 车间主任 车间主任 职能科室 车间主任
职能班组
班组长 图 班组长
职能班组
班组长
职能制组织结构简图
一个人如何获得权力？
1) 强制权力(依赖于惧怕) 如降职、解雇、不喜欢的工作 2) 奖赏权力(与强制权力相反) 如奖赏、晋升、有趣的工作 3) 合法权力(职权) 4) 专家权力(专长、特殊技能或知识) 5) 感召权力(拥有独特智谋或个人特质)
(4)管理幅度与管理层次的设计
• 管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的人 数。 • 管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一级 管理组织的各个组织等级。
• 这种组织形式的优点在于职责明确，管理 专业化；缺点在于权力容易混淆，责任不 清，指挥监督不易统一。这种形式适用于 专业性较强的组织。
(3) 直线及功能式组织 • 直线及功能式组织是以直线制为基础，直 线指挥系统和功能系统相结合的一种组织 形式。这种组织因在形式上是直线式组织 与功能式组织的结合，因此，兼有二者的 特性。
（5）关于部门化
传统的观点：
组织中的活动应当经过专业化分工组合到部门中，部门 的划分应最有利于实现组织目标和各单位目标。 部门划分的方法很多。强调指出：并不提倡一个组织采 用单一的部门划分方法。 1) 职能部门化(Functional departmentalization) 按履行的职能组合工作活动。 2) 产品部门化(Product departmentalization) 按不同的产品(服务)领域划分部门，把每一项主要产品 (服务)领域的所有活动归一个部门管理。 3) 顾客部门化(Customer departmentalization) 按照特定的顾客类型来组合工作人员。每个部门所服务 的顾客都有一类共同的问题和要求，需要各自的专家予 以更好的解决。
结构的选择战略指导希望的行为结构的选择1整个组织的更高的一致性?集权?小的控制跨度众多的层级?职能型结构2快速适应变化的或复杂的环境或更积极地回应市场?分权?更少的总部员工?扁平的结构?业务单位的结构适应战略指导地理的产品的市场区割的3快速的技术创新?集中化的技术员工以追求知识的经济性?分散化的任务队伍以追求专注进取心4削减成本?只在整合是十分必要的那些层级上集中员工?更扁平的结构
(6) 配置科技资讯式组织
• 配置科技资讯式组织表现于其组织结构有 利于科技资讯单位与各阶层人员保持密切 联系，以便搜集资料与提供资讯。其特点 在于组织科技资讯单位直属于组织首长， 并与各层次人员保持联系。科技资讯单位 设置后，例行文书操作人员减少，分析、 规划、设计人员增加。管理幅度增大，由 分权走向集权。
管理幅度的设计
• 管理幅度首先是由古典管理学派提出的。 • 英国的管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅 度：每一个上级领导人所直接领导的下级人员不 应超过5～6人。 • 法国管理咨询专家格拉丘纳斯从上下级关系对管 理幅度的影响方面进行了深入研究，指出管理幅 度以算术幅度增加时，管理者和下属间的人际关 系将以几何级数增加。
结构的选择
战略指导 希望的行为 结构的选择
1、整个组织的更 高的一致性
•集权
•小的控制跨度，众多的层级 •职能型结构
2、快速适应变化的或复 杂的环境，或更积极地 回应市场
•分权 •更少的总部员工 •扁平的结构 •业务单位的结构适应战略指导（地理的/ 产品的/市场区割的）
3、快速的技术创新
•集中化的技术员工，以追求知识的经济性 •分散化的任务队伍，以追求专注、进取心
经 理
车间主任
车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
图
直线制组织结构简图
• 这种组织形式的优点在于结构简单，指挥 命令系统单一，容易迅速作出决策并贯彻 到底，责任和权限明确，横向间的联系较 少，需管理人员协调的问题减少，易维持 组织的活动秩序；缺点在于一切依靠首长， 主管与下属人员不能主动相处，相互依赖。 这种形式适于首长精明强干、经验丰富且 规模较小的组织。
2. 组织的基本形式 • (1) 直线式组织
• (2) 功能式组织 • (3) 直线及功能式组织 • (4) 委员会式组织 • (5) 扁平式组织 • (6) 配置科技资讯式组织
(1) 直线式组织
• 直线式组织因形态似金字塔，也称金 字塔式组织。 • 其特点在于：首长负责决定组织内部 一切事项，组织上下遵从单一的命令， 不设职能部门。
第四章 教育管理组织
• 教育管理组织机构是执行宏观教育政策、 制定微观教育政策的职能部门。
• 教育管理组织机构的权责是否清楚，相互 之间的关系是否协调，结构是否合理，直 接影响着教育管理的效率。
• 内容提示
• 一、组织与组织理论 • 二、教育行政组织 • 三、学校组织机构
一、组织与组织理论
• (一) 组织的涵义
动分工产生的人员的非经济性(厌倦、 疲劳、压力、低生产率、劣质品、矿 工、高离职流动率等）表现出来，会 超过专业化的经济优势。
劳 动 生 产 率
劳动分工程度
(2) 统一指挥原则 传统的观点 每个下属应当而且只能向一个上级主 管直接负责,没有人应该向两个或者更多 的上司汇报工作。 现代的观点 在大多数情况下，统一指挥原则是合理 的。但有些情况，统一指挥会造成不适 应性，妨碍组织的绩效。
(1) 劳动分工原则 一个人并不能完成全部的工作,而是将工作 划分为若干步骤,由一个人单独完成其中某 一个步骤。 传统观点认为:劳动分工是增加生产率的不 劳动分工在专业化没有得到普遍 尽源泉。 推广的情况下，应用它通常总能产生 更高的生产率。但在某一点上，由劳 现代观点认为:劳动分工并非越细越好。
4) 地区部门化(Geographic departmentalization) 按照地理区域进行部门的划分。 如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域，采取按地区 划分部门的方式是最有意义的。 5) 过程部门化(Process departmentalization) 每个部门负责制造(或服务)过程的特定阶段。 现代的观点: 古典学者所建议的部门划分方法大部分或全部继续在许多 大型组织中得到使用。 新的趋势是—— 1) 顾客部门化愈来愈受到高度重视； 2) 采用跨越传统部门界限的团队和任务(或项目)小组 的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。