万科企业文化

企业文化
企业宗旨：让建筑赞美生命 企业愿景：成为中国房地产业的领跑者 质量方针：诚信规范 创新求精 建筑放心 之家 企业理念：建筑为了生命 建筑延拓生命 建筑充满生命 企业主题： 2009年 “零·壹”：“零”，既是原点，也 是起点，意味着“万象更新”。 “壹”意即 “美好明天”，象征着希望，也代表行动。 2009年“虑远积厚·守正筑坚”“大道当 然·精细致远”
成立万科
1983年王石到深圳经济特区发展公司工 作，1984年组建“现代科教仪器展销中 心”，任总经理。
1988年，企业更名为“万科” 1989年初，万科完成了企业发展历史上 的重要一步，完成了股份化改造，成功募 集到了2800万元资金，这一步的重要性此 后怎样抬高也不为过，须知没有当年敢为 人先的股份化改造，就没有今日的地产龙 头。
4月4日，上午开盘，股票稍微上扬。然而，股 票的上升随即停止。
君万之争的意义
在 “君万之争”事发之前，万科为其企业发展战略、主 业和辅业的关系、跨区域发展等问题深感迷茫，万事具备， 只欠东风，这东风却是通过君安刮来。“君万之争”用一 种特殊的方式，使万科转型的速度和力度都大大增强，促 使万科下决心将房地产作为主业。
万科成立于1984年5月，当时名叫“深圳现代科教仪器展销中心”， 公司性质为国营企业；公司地址为深圳市建设路1号，业务极尽多元 化，诸如贩卖日本电器如摄像机、录像机、投影仪等，另外还开设服 装厂、手表厂、饮料厂、印刷厂、K金手饰厂、饲料厂等。 1988年11月，万科进行了历史性的股份化改造，正式更名为“深圳万 科企业股份公司”；股份制改造完成之后，万科选择了多元化和跨地 域的扩张之路，并于同年通过高价竞争投正式介入房地产领域。 1991年1月29日，万科A股在深圳证券交易所挂牌交易；年底，万科 的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印 刷、机加工、电气工程及其他等13大类。 1993年3月，公司发行4,500万股B股，该股份于1993年5月28日在深 圳证券交易所上市，开始确定战略结构调整，走专业化道路。12月， 公司更名为“万科企业股份有限公司”。 2000年初，公司增资配股募集资金人民币6.25亿元，陆续投资于深圳、 上海及北京的住宅项目及零售业务，公司实力进一步增强。年底，华 润集团及其关联公司成为第一大股东，持有的万科股份占万科总股本 10.82%。 2001年，公司将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份 转让予中国华润总公司及其附属公司，成为专一的房地产公司。 2006年，进行首次股权激励制度。 2010年，进行第二次股权激励制度。
君安——如意算盘
如何既脱手套现，又不亏损呢？就是制 造万科被收购题材。
收购概念自然刺激股价上涨，只要万科 股价上涨，君安就可以一举三得：
一、抛售积压的万科的股票，资金回笼;
二、借小股东的支持控制万科董事会， 更方便地操纵股市；
三、赢得维护小股东利益、市场创新的 好名声。
主将：王石 盟军：刘元生、赵 晓峰、马恭元等 火力配置：万科董事 会实际控制权 防御目的：击退君安 的攻击、保护万科现 有董事会的稳定。
主将：张国庆 盟军：深圳新一代企业有 限公司、海南证券、中创 集团、香港俊山投资有限 公司、创益投资有限公司 火力配置：总持有万科总 股份的10.73%。 出兵目的：争取股东支持， 达到改组万科董事会，操 纵股票走势
君万之争——初次交锋
1994年3月30日上午10点30分君安证券总经理张国庆和副总张汉生 走进万科董事长王石的办公室。 张国庆开门见山：“君安证券准备给万 科的管理层提些意见。我们准备下午开一个新闻发布会，正式提出对万 科的意见。不要误会，对你没有其他的意思，君安是代表中小股东给万 科的经营战略提意见，会对万科的长远发展有好处，对你也有好处，对 中国证券市场发展更有明显的好处。”
“我可以参加下午的新闻发布会么？”王石稳住情绪，回应了第一 个问题。
张国庆说：“你就不要参加了吧，只是因为要给万科提意见，事前 通知一下。”
“既然给万科提意见，为什么万科的董事长不能参加呢？” “你要参加也没有问题，提意见是以‘告万科全体股东书’的形式， 并在明天的《深圳特区报》上刊登，建议改组董事会。形式或许会让你 觉得有些激烈，但这是为了万科好。改组后的董事会还是由你担任总经 理。”张国庆一边说一边起身，表示要告辞了。两位老总进屋出屋用了 五分钟。
1999年发起组织“中国城市房地产开发商协作网络”， 并被推举为首任轮值主席，致力于重建行业秩序和公信 力，推动中国城市住宅产业的良性发展。
2001年11月，荣获“深圳市第二届优秀企业家金牛 奖”。
2000年、2001年，万科连续两年被福布斯评为“世 界最佳小企业”
2000—2002年连续三年当选“中国最具发展潜力上 市公司”，被誉为“中国房地产业领跑者”。
给万科准备应对的时间只有两个半小时了。
敌人的药方
君安提出的主要问题是：业务透明度不足，房地产经 营业绩欠佳，股权投资利润不稳定等。君安认为，一家 上市公司的主营业务应该高度集中和稳定，并成为主要 利润来源，而万科的业务多元而分散，房地产作为主营 项目，其利润只占总利润的35％左右。提出“业务透明 度”问题，则是暗指王石在万科独断专行，应该为万科 缺乏核心竞争力负责。
2003年5月，被中国企业家协会授予“中国创业企 业家”称号。王石因为在登山运动中所取得的杰出成就， 2001年获国家体育总局颁发的“运动健将”称号，2002 年当选中国登山协会副主席。2003年5月22日王石作为 中国珠峰登山队队员成功登顶珠穆朗玛峰，成为目前中 国登顶珠峰最年长记录创造者。2003年5月30日，获得 国家体育总局颁发的体育运动最高荣誉——体育运动荣 誉奖章。
万科——力挽狂澜
4月2日君安的张国庆和万科的王石为2%的国 有股同时找到深圳市投资管理公司总裁夏德明，他 表示弃权，弃权就等于对万科的支持。同时，海南 证券授权万科发出声明：海南证券从未声明委托君 安。4月2日，万科发布《公告》：
一、董事会至今未收到收购本公司的要约。 二、本公司有稳定的、强有力的管理阶层。 三、“新一代”、“海南证券”、“中创”对公司 目前管理阶层表示支持。 四、本公司和附属公司的业务一直是令人满意的。
第一桶金
1980年参加某招聘考试，进入了广东省 外经委，负责招商引资工作。待了6年。之 后到深圳发展。王石的第一桶金是靠做饲 料中介商，通过倒卖玉米得来的，这让他 赚了300万元。用倒玉米赚来的钱王石开办 了深圳现代科教仪器展销中心，经营从日 本进口的电器、仪器产品，同时还搞服装 厂、手表厂、饮料厂、印刷厂等等。用王 石的话来说，“就是除了黄、赌、毒、军 火不做之外，基本万科都涉及到了。”
目录
• 万科简介 • 企业文化 • 君万之争 • 华润入主 • 股权激励 •总 结
万科的简介：
万科企业股份有限公司成立于1984年5月， 历经27年，项目遍布全国51城市，拥有超过 200个在建项目，是目前中国最大的专业住 宅开发企业，资金雄厚。2010年成为国内房 地产企业中率先突破1000亿的公司，并继 2007年后连续4年蝉联全球住宅企业销售冠 军。获得荣誉无数，连续七年获评“中国房 地产百强企业综合实力TOP10评选”第一名； 《福布斯》“亚洲最佳50家上市公司”； “2009最受赞赏的中国公司、”《财富》 “2009十大绿色公司”等。
王石保“位”
战君安证券以“股市不好，需要新的操作题材，给万
科提意见是创新”为由试图取得深圳新一代企业有限 公司、海南证券、中创集团的授权。最终新一代签订 了授权君安作为改革倡议行动的财务顾问的委托书； 中创代表、海南证券口头答应。
王石得知君安要在3月30日下午3点有所行动的消息 之后，在30分钟内与在美国、加拿大、北京、青岛等 地的13名董事取得联系。中创公司总部不承认其代表 的授权而退出，君安手中的股票加上新一代还凑不到 10%，不具备法定发起召开临时股东大会的权利，海 南证券的股权成为关键；还有，市政府投资管理公司 掌握的2%国有股已经浮出水面，亦成为争夺的焦点。
1968年参军，服役于空军汽车三团； 1973年转业，就职于郑州铁路水电段； 1974年至1978年就读于兰州铁道学院；毕业后，先 后供职于 广州铁路局、广东省外经贸委、深圳市特区发 展公司； 1984年组建深圳现代科教仪器展销中心（万科企业 股份有限公司前身），任总经理； 1988年起任万科企业股份有限公司董事长兼总经理。 同年12月，万科发行中国大陆第一份《招股通函》，发行 股票2800万股，集资2800万元，开始涉足房地产业。 1994年王石荣获“深圳市第一届优秀企业家金牛奖” 1998年1月王石受到国家总理朱镕基接见，朱总理对 王石对房地产的市场走势和看法给予充分肯定。 1999年 辞去公司总经理一职，现任公司董事长。
专业化
从综合商社到专营房Байду номын сангаас产：
1、1991年：向综合业务发展
2、重组企业业务
3、转让怡宝蒸馏水
4、转让万佳百货
从加法到减法，从多元化到专业化的回 归，使资源得以集中，在房地产业务上也形 成了规模优势，恢复了核心主业，获得了持 续竞争力，最终成就了万科持续增长的传奇。
精细化
所谓精细化，就是在我们专注的住宅领域 做到更专业、更优秀、更卓越，这是万科的第 二次专业化。从过去的“点——线”战略（指 在重要交通干线沿线选择开发住宅的城市）， 调整到现在的“点——线——片”战略（指在 中心城市向周围200公里半径拓展市场）以珠 三角、长三角、环渤海三大城市圈和几个内陆 核心城市为重点发展区域，先后在16个城市进 行项目开发，力求在一个特定的区域内实现各 种资源的集约化经营，形成“全国性思维，本 土化运作”的开发格局。
万
科
总
经 理
郁 亮
郁亮简介
北京大学经济学硕士，曾在深圳外 贸集团工作，1990年加入万科企业股份 有限公司，1993年任深圳市万科财务顾 问有限公司总经理，1994年任公司董事， 2000年再次当选董事，1996年任公司副 总经理，1999年任公司常务副总经理兼 财务负责人，2001年任公司总经理。
君安还开出随意性药方：改组万科的产业结构，收 缩工业、贸易和股权投资业务，保留已在业内具有较高 声誉的文化经营业务，将安华公司和股权投资公司独立 出来全力发展大众城市住宅开发和写字楼出租等房地产 业务。同时，君安还宣布，推荐8—10人进入万科董事会， 要求在董事会内部设置一个常设的项目审批委员会，对 重大决策进行监督，避免和减轻项目的盲目性。
王石保“位”战
在股市低迷的情况下，题材往往成为 刺激股市的灵丹妙药，而股价上涨是市 场共同的心声，恰好君安的建议“书” 提供了这种操作题材。问题是，股价上 涨之时，也是君安抛售万科股票之日， 股票下跌，受损失的却是盲目跟风的中 小股民和万科公司本身。
万科能做的是两点。一、瓦解改组 万科的联盟，挫败其发起特别股东大会 的动议；二、充分向市场披露信息，不 要盲目跟进购买万科股票，以免受损。
万科的发展历程：
多元化（1984-1993年）：万科发展战略 前10年，做“加法”
专业化（1994-2001年）：万科发展战略 后10年，做“减法”
精细化（2002-2012年）：万科发展战略 下10年，做“乘法”
多元化
1984年万科从经营办公设备起家，87年兴办 工业，88年进入房地产，90年初步形成商贸、文 化、房地产、文化传播四大经营机构，到91年确 定综合商社发展模式，表面上看来，万科的业务 不断扩大，而事实上，万科的多元化常常处在一 种“痛并快乐着”的状态。规模上的胜利可以掩 盖一切矛盾和弊病，但并不能解决根本问题。即 跨行业又跨区域的过度的多元化，使得万科在达 到每年10亿元的营业收入时，无论怎样使劲，也 无法继续前进了。
君万之争背景
1994年，通货膨胀遏制了市场的机会， 同时，新股供应过量的恶果终于浮现，股市 大幅失血，股民情绪一路低落。年中，上证 综指从1993年2月1558点跌落至历史低点325 点，市场极度萧条。
君安承销万科B股，有1000万股压在了 手上，成本价12元每股，当时市场价9元，账 面浮亏3000万。