《管理学》第5章决策
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思考
指令型风格 Ⅰ 行为型风格 Ⅳ
行动
人员/社会
三、决策风格的一般类型
信 息 收 集
洞察型（N） 检测型（S） ST型 条理型风格 NT型 思索型风格 SF型 判定型风格 NF型 协调型风格
决策 风格
思考型（T）
感知型（F）
信息加工处理
第五节 决策的改善
一、明了决策的前提（事实、价值）； 二、加强防范分析； 三、采取智能化决策； 四、利用群体决策的优势； 五、克服群体决策中的小集团意识； 六、借助智囊团的作用。
二、决策的“硬技术”及其相应方法 1、线性规划 2、动态规划 3、对策论 4、排队分析 5、决策树法
5、决策树法
决策树法是风险决策中应用最广、效果最显著的方 法。 决策树是由决策结点、方案枝、状态结点和概率枝 四个要素组成的树状图。 决策树法的决策程序如下：（1）绘制树形图。（2） 将各状态概率及损益值标于概率枝上。（3）计算各方案 的期望值并将其标于该方案对应的状态结点上。（4）进 行剪枝。比较各方案期望值，将期望值小的（即劣等方 案）剪掉，用//标于方案枝上。（5）剪枝后所剩的最后 方案即为最佳方案。
二、决策的类型 （一）按照决策的重要程度，可分为战略决策、战 术决策 1、战略决策。有关企业全局利益和长远利益的决策。 主要由企业最高层领导行使。解决的是“干什么” 的问题。 2、战术决策。又称管理决策或策略决策，是指为 了实现战略目标，而作出的带有局部性的具体决 策。它主要由企业中层领导行使。解决的是“如 何干”的问题。
第四节 决策风格
一、决策风格与决策效果 1、不同决策风格的人对决策制定的方式 与步骤有不同的偏好。 2、不同决策风格的人对行动的迫切性有 不同的反应。 3、不同决策风格的人对风险的态度与处 理办法互有差异。
二、决策风格的形成
1、个性决策论 2、情势决定论 3、相互作用决定论
任务/技术
分析型风格 Ⅱ 理念型风格 Ⅲ
思考与练习
1、试比较风险型决策与非确定型决策的异同。 2、如何理解“令人满意”的决策？举例说明。
（二） 确定备选方案（设计活动） 备选方案通常有两个来源： 1、经验。 经验可能是决策者或决策群体自己的，也可 能是别的管理者或别的群体的实际做法。 2、创造。 备选方案应包含的内容： 1、潜在问题。 2、应变措施。 3、报警方法
（三）评价备选方案（选择活动） 要作好方案择优工作，应注意： 1、鉴定所有方案执行后可能产生的后果 2、价值观。 3、不确定性。 （四）抉择“令人满意“的方案（执行活动）
（二）按照决策的重复程度分，可分为程序化决策和非 程序化决策。 程序化决策—例行问题的决策：重复出现的日常的管 理问题。处理方法：建章建制 非程序化决策—例外问题的决策：偶然发生的很少重 复出现的问题。处理方法：无固定模式，需要开拓与 创新
（三）按照决策条件的确定性分
1、确定型决策。是指各种可行方案的 条件都是已知的，并能较准确地预测它们各 自的后果，易于分析、比较和抉择的决策。 2、风险型决策。决策事件未来的各种 自然状态的出现概率是可以测出的，在这种 情况下所做的决策具有一定的风险性。 3、非确定型决策。决策事件未来各种 自然状态完全是随机的，选中的方案执行结 果是无法预知的。
达顶点后迅速地下滑。如果这些印第安人过分看重他们以往取得的成果， 就会陷入因滥用猎物资源而使之耗竭的危险之中。 其次，他们没有使决策受制于某个人或某些人的偏好和判断，而是把它 置于一种决策系统之中。打猎实际上是猎人与猎物之间的博弈，如果猎 人的行为受制理性选择，那么他们实际上是在以不自觉的方式训练对手 （猎物）。结果，猎人自己的行为方式对于对手（猎物）来说变得越来 越透明，越来越容易对付，对手变得越来越聪明，猎人自己的核心竞争 力越来越下降，直至最后丧失。 这使我们想到了"磨光理论"：信息的效用有赖于其独享性，如果一个信 息被充分共享的话，它的优势和效用就被"磨光"了。因此，决策行为是 悖论式的。所谓信息，就是"被消除了的不确定性"，决策行为一方面要 力图消除不确定性，追求透明度，另一方面又要维护不确定性，保持不 透明。管理中有明显的理性成份，所以它具有科学性；但它不仅仅是科 学性的，而且富于艺术性甚至是巫术性。管理实际上是在确定性与不确 定性、透明与不透明之间走钢丝。一个成功的管理者身上，往往同时具 备科学家、艺术家和巫师的素质。
决策树事例
例如某企业在下年度有甲、乙两种产品方案可供选择， 每种方案都面临滞销、一般和畅销三种市场状态，各种状态 的概率和损益值如下： 各方案损益值表
状态 概率 甲 乙
滞 销 0.2 10 0
一 般 0.3 50 60
畅 销 0.5 100 150
根据所给条件绘制决策树并将所给数据填入决策树中经计算 和剪枝便得到如下决策树。 和剪枝便得到如下决策树。 10 67 甲产品 91 乙产品 0.3 91 150 0.5 0.2 50 0.3 100 0.5 0 0.2 60
（四）按照决策主体所处的管理层次分，可分为 高层决策、中层决策和基层决策。
三、决策的程序
完整的决策过程包含着四个程序： （一）确定决策目标（诊断活动），并收集信息 1、找出差距。 2、寻找原因。 3、整体情况诊断。 除非从全局的角度出发，不然已被认识的目标只是 完成某一更为基本的、较高一层目标的手段，这样就形 成了一个手段—目标链。比如烟草公司做广告是基本目 标—促进销售—的手段，促进销售是更基本目标—在香 烟上赚取更多的利润—的手段，在香烟上赚取更多利润 是更基本目标—公司利润最大化——的手段。
第五章
决策
本章教学目的与要求： 1、把握决策的类型和程序； 2、了解决策的思维方法； 3、把握决策技术及相应方法； 4、了解决策风格； 5、把握决策的改善。 本章教学重点与难点： 1、决策类型； 2、决策的程序； 3、决策技术及相应方法。
引导案例——狩猎的印第安人 狩猎的印第安人 引导案例
居住在加拿大东北部布拉多半岛的印第安人靠狩猎为生。他们每天都 要面对一个问题：选择朝哪个方向进发去寻找猎物。他们以一种在文 明人看来十分可笑的方法寻找这个问题的答案： 把一块鹿骨放在火上炙烤，直到骨头出现裂痕，然后请部落的专家来 破解这些裂痕中包含的信息--裂痕的走向就是他们当天寻找猎物应朝 的方向。 令人惊异的是，用这种完全是巫术的决策方法，他们竟然经常能找到 猎物，所以这个习俗在部落中一直沿袭下来。 从管理学的角度来看，这些印第安人的决策方式包含着诸多“科学” 的 成分，尽管他们对“科学”这一概念一无所知。首先，在每一天的决 策 活动中，他们无意中将波特所说的“长期战略” 寓于战术（朝哪个方 向 去打猎）中。按通常的做法，如果头一天满载而归，那么第二天就再 到那个地方去狩猎。在一定时间内，他们的生产可能出现快速增长。 但正如彼得圣吉说的，有许多快速增长常常是在缺乏“系统思考”、 掠
第一节 决策的类型和程序
一、决策的含义 决策是人们为了达到一定的目标，在掌握必要 的信息和有关情况并进行全面分析的基础上，用科 学的方法拟定和评估相关行动方案，最终选定合理 方案的过程。 决策的五个基本要素： 决策者； 决策对象； 信息:内信息与外信息 决策理论和方法； 决策结果：两种表现：人的意志与一种判断
西蒙的“有限理性” 令人满意方案：令人满意代替最优化 不考虑一切可能和复杂情况，只考虑 与问题有关的特定情况
பைடு நூலகம்
第二节 决策的思维方式
一、概率思维 二、解析思考 三、目标——手段分析
第三节 决策技术及其相应方法
一、决策的“软技术”及其相应方法 1、头脑风暴法 2、统摄法 3、方案前提分析法 4、特性列举法 5、鱼缸观鱼法
指令型风格 Ⅰ 行为型风格 Ⅳ
行动
人员/社会
三、决策风格的一般类型
信 息 收 集
洞察型（N） 检测型（S） ST型 条理型风格 NT型 思索型风格 SF型 判定型风格 NF型 协调型风格
决策 风格
思考型（T）
感知型（F）
信息加工处理
第五节 决策的改善
一、明了决策的前提（事实、价值）； 二、加强防范分析； 三、采取智能化决策； 四、利用群体决策的优势； 五、克服群体决策中的小集团意识； 六、借助智囊团的作用。
二、决策的“硬技术”及其相应方法 1、线性规划 2、动态规划 3、对策论 4、排队分析 5、决策树法
5、决策树法
决策树法是风险决策中应用最广、效果最显著的方 法。 决策树是由决策结点、方案枝、状态结点和概率枝 四个要素组成的树状图。 决策树法的决策程序如下：（1）绘制树形图。（2） 将各状态概率及损益值标于概率枝上。（3）计算各方案 的期望值并将其标于该方案对应的状态结点上。（4）进 行剪枝。比较各方案期望值，将期望值小的（即劣等方 案）剪掉，用//标于方案枝上。（5）剪枝后所剩的最后 方案即为最佳方案。
二、决策的类型 （一）按照决策的重要程度，可分为战略决策、战 术决策 1、战略决策。有关企业全局利益和长远利益的决策。 主要由企业最高层领导行使。解决的是“干什么” 的问题。 2、战术决策。又称管理决策或策略决策，是指为 了实现战略目标，而作出的带有局部性的具体决 策。它主要由企业中层领导行使。解决的是“如 何干”的问题。
第四节 决策风格
一、决策风格与决策效果 1、不同决策风格的人对决策制定的方式 与步骤有不同的偏好。 2、不同决策风格的人对行动的迫切性有 不同的反应。 3、不同决策风格的人对风险的态度与处 理办法互有差异。
二、决策风格的形成
1、个性决策论 2、情势决定论 3、相互作用决定论
任务/技术
分析型风格 Ⅱ 理念型风格 Ⅲ
思考与练习
1、试比较风险型决策与非确定型决策的异同。 2、如何理解“令人满意”的决策？举例说明。
（二） 确定备选方案（设计活动） 备选方案通常有两个来源： 1、经验。 经验可能是决策者或决策群体自己的，也可 能是别的管理者或别的群体的实际做法。 2、创造。 备选方案应包含的内容： 1、潜在问题。 2、应变措施。 3、报警方法
（三）评价备选方案（选择活动） 要作好方案择优工作，应注意： 1、鉴定所有方案执行后可能产生的后果 2、价值观。 3、不确定性。 （四）抉择“令人满意“的方案（执行活动）
（二）按照决策的重复程度分，可分为程序化决策和非 程序化决策。 程序化决策—例行问题的决策：重复出现的日常的管 理问题。处理方法：建章建制 非程序化决策—例外问题的决策：偶然发生的很少重 复出现的问题。处理方法：无固定模式，需要开拓与 创新
（三）按照决策条件的确定性分
1、确定型决策。是指各种可行方案的 条件都是已知的，并能较准确地预测它们各 自的后果，易于分析、比较和抉择的决策。 2、风险型决策。决策事件未来的各种 自然状态的出现概率是可以测出的，在这种 情况下所做的决策具有一定的风险性。 3、非确定型决策。决策事件未来各种 自然状态完全是随机的，选中的方案执行结 果是无法预知的。
达顶点后迅速地下滑。如果这些印第安人过分看重他们以往取得的成果， 就会陷入因滥用猎物资源而使之耗竭的危险之中。 其次，他们没有使决策受制于某个人或某些人的偏好和判断，而是把它 置于一种决策系统之中。打猎实际上是猎人与猎物之间的博弈，如果猎 人的行为受制理性选择，那么他们实际上是在以不自觉的方式训练对手 （猎物）。结果，猎人自己的行为方式对于对手（猎物）来说变得越来 越透明，越来越容易对付，对手变得越来越聪明，猎人自己的核心竞争 力越来越下降，直至最后丧失。 这使我们想到了"磨光理论"：信息的效用有赖于其独享性，如果一个信 息被充分共享的话，它的优势和效用就被"磨光"了。因此，决策行为是 悖论式的。所谓信息，就是"被消除了的不确定性"，决策行为一方面要 力图消除不确定性，追求透明度，另一方面又要维护不确定性，保持不 透明。管理中有明显的理性成份，所以它具有科学性；但它不仅仅是科 学性的，而且富于艺术性甚至是巫术性。管理实际上是在确定性与不确 定性、透明与不透明之间走钢丝。一个成功的管理者身上，往往同时具 备科学家、艺术家和巫师的素质。
决策树事例
例如某企业在下年度有甲、乙两种产品方案可供选择， 每种方案都面临滞销、一般和畅销三种市场状态，各种状态 的概率和损益值如下： 各方案损益值表
状态 概率 甲 乙
滞 销 0.2 10 0
一 般 0.3 50 60
畅 销 0.5 100 150
根据所给条件绘制决策树并将所给数据填入决策树中经计算 和剪枝便得到如下决策树。 和剪枝便得到如下决策树。 10 67 甲产品 91 乙产品 0.3 91 150 0.5 0.2 50 0.3 100 0.5 0 0.2 60
（四）按照决策主体所处的管理层次分，可分为 高层决策、中层决策和基层决策。
三、决策的程序
完整的决策过程包含着四个程序： （一）确定决策目标（诊断活动），并收集信息 1、找出差距。 2、寻找原因。 3、整体情况诊断。 除非从全局的角度出发，不然已被认识的目标只是 完成某一更为基本的、较高一层目标的手段，这样就形 成了一个手段—目标链。比如烟草公司做广告是基本目 标—促进销售—的手段，促进销售是更基本目标—在香 烟上赚取更多的利润—的手段，在香烟上赚取更多利润 是更基本目标—公司利润最大化——的手段。
第五章
决策
本章教学目的与要求： 1、把握决策的类型和程序； 2、了解决策的思维方法； 3、把握决策技术及相应方法； 4、了解决策风格； 5、把握决策的改善。 本章教学重点与难点： 1、决策类型； 2、决策的程序； 3、决策技术及相应方法。
引导案例——狩猎的印第安人 狩猎的印第安人 引导案例
居住在加拿大东北部布拉多半岛的印第安人靠狩猎为生。他们每天都 要面对一个问题：选择朝哪个方向进发去寻找猎物。他们以一种在文 明人看来十分可笑的方法寻找这个问题的答案： 把一块鹿骨放在火上炙烤，直到骨头出现裂痕，然后请部落的专家来 破解这些裂痕中包含的信息--裂痕的走向就是他们当天寻找猎物应朝 的方向。 令人惊异的是，用这种完全是巫术的决策方法，他们竟然经常能找到 猎物，所以这个习俗在部落中一直沿袭下来。 从管理学的角度来看，这些印第安人的决策方式包含着诸多“科学” 的 成分，尽管他们对“科学”这一概念一无所知。首先，在每一天的决 策 活动中，他们无意中将波特所说的“长期战略” 寓于战术（朝哪个方 向 去打猎）中。按通常的做法，如果头一天满载而归，那么第二天就再 到那个地方去狩猎。在一定时间内，他们的生产可能出现快速增长。 但正如彼得圣吉说的，有许多快速增长常常是在缺乏“系统思考”、 掠
第一节 决策的类型和程序
一、决策的含义 决策是人们为了达到一定的目标，在掌握必要 的信息和有关情况并进行全面分析的基础上，用科 学的方法拟定和评估相关行动方案，最终选定合理 方案的过程。 决策的五个基本要素： 决策者； 决策对象； 信息:内信息与外信息 决策理论和方法； 决策结果：两种表现：人的意志与一种判断
西蒙的“有限理性” 令人满意方案：令人满意代替最优化 不考虑一切可能和复杂情况，只考虑 与问题有关的特定情况
பைடு நூலகம்
第二节 决策的思维方式
一、概率思维 二、解析思考 三、目标——手段分析
第三节 决策技术及其相应方法
一、决策的“软技术”及其相应方法 1、头脑风暴法 2、统摄法 3、方案前提分析法 4、特性列举法 5、鱼缸观鱼法