六西格玛精益管理(PPT 86页)

LSL
USL
六西格玛管理
图示六西格玛水平
事件的概论积分： 曲线下面的总面积＝100％
均值 拐点
六西格玛管理
分布曲线越窄，意 味着落在USL和 LSL之间越多；
LSL 下偏差
：标准偏差，主要 描述一概率分布的离 散程度；
：均值
USL 上偏差
分布的离散程度越大 则也越大，反之， 亦然；
1> 2> 3
GE公司实施六西格玛的收益
事先的投资和持续的能力带来显著的报酬
六西格玛生产率提高 顾客满意(GE被誉为全球最受尊敬的企业！） 成本包括项目改进投入和六西格玛导入成本（第1、2年）
六西格玛管理
2. 什么是六西格玛？ What is 6 sigma?
六西格玛管理
“六西格玛很可能是这100年来，我们学到一 切关于品质理论的集结总成。”
六西格玛管理
什么是六西格玛管理？
“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途 经。”
• 6 Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成 本和周期的过程革新方法
• 6 Sigma管理是通过提高组织核心过程的运行质量，进 而提升企业赢利能力的管理方式
• 6 Sigma管理是在新经济环境下企业获得竞争力和持续 发展能力的经营策略。
LSL= 16分钟
USL= 20分钟
σ =0.33分钟
18分钟/平均值
六西格玛管理
西格玛水平列表
短期SIGMA
6.0 5.0 4.0 3.83 3.0
PPM
3.4 200 6000 10000 60000
合格率%
99.99966 99.98 99.4 99 94
六西格玛管理
6 是一种“管理哲学” 在推动6西格玛时，企业要真正能够获 得巨大成效，必须把6西格玛当成一种管 理哲学。这个哲学里，有六个重要主旨， 每项主旨背后都有很多工具和方法来支 持.
六西格玛管理
六西格玛管理
1. 六西格玛管理由来与发展 2. 什么是六西格玛 3. 6σ 与TQM/ISO9000/ERP 4. 六西格玛管理组织与实施 5. DMAIC 方法与工具 6. DMAIC案例分析
六西格玛管理
1.六西格玛管理由来与发展
六西格玛管理
六西格玛管理的由来与发展
1987年 六西格玛管理最先由MOTOROLA提出 并实施；
Process Map
X1 X2
X3
X5
Y
X4
活动(Activity)
Process开始和结束
选择决策
Process 方向与流程
SIPOC是表示个人业务的进行状况的略图(Map)，在定义顾客的概念及改善 Process 突出Point时的 核心Process分析手段
六西格玛管理
Six Sigma的焦点
利用顾客的要求来建立标准，设立产品与服务的标准与规格，并以此 来评估企业流程的有效性与合理性
它通过提高企业流程的绩效来提高产品服务的质量和提升企业的整体 竞争力
通过贯彻实施来整合塑造一流的企业文化、企业哲学
六西格玛模式的本质是一个全面管理的企业竞争理念，而不仅仅 是质量提高手段
六西格玛管理
3. 6σ 与TQM/ISO9000/ERP
并将测量结果以直方图形式表达，我们将会得到下列结果：
:
Mean
9
10
11
x
= N
六西格玛管理 Sigma (标准差)
9
10
11
( - x)2
=
N
六西格玛管理
六西格玛目标：统计图示
流程偏离目标 Target
多余的误差 Target
LSL
USL
趋中的流程
LSL
目标
USL
减少误差
1996年 通用电气将六西格玛管理作为一种战略并 取得重大成功创新
1996年后，ABB、西门子等商业机构采用并发展； 到现在已是国际上炙手可热的管理模式
现在，20%以上的财富500强已经实施或正在实施 六西格玛管理法
中国海尔、宝钢、洪都、江铃
六西格玛管理
六西格玛管理的由来与发展
• 美国 ： 13年前3σ至 目前5σ • 日本： 5.5 σ • σ水平成为衡量一个国家综合实力与竞争
力的最有效 指标 • 研究如何在中国有效的应用六西格玛，并
把其本土化，成为重要课题
六西格玛管理
部分得益于六西格玛的公司
DUPONT
TEXAS INSTRUMENT
六西格玛管理
“（六西格玛）是通用电气至今所采用的 最重要的创新……它是我们公司未来领导 力的基因组成部分。”
---- 杰克·韦尔奇
六西格玛管理
6 Sigma vs ERP
六西格玛管理
4.六西格玛管理组织与实施
六西格玛管理
六西格玛管理组织结构与主要角色
6Sigma领导委员会 （总裁，副总）
领导
6Sigma倡导者 （副总）
推动
主
主黑带
主黑带
主黑带
管理
黑带
黑带
黑带
执行
绿带
绿带
绿带
配合
强力有效的组织结构是成功实施六西格玛的最重要的保证
六西格玛管理
六西格玛管理法导论
六西各 种可能的结果相对于期望值的波动 程度。
六西格玛管理
6 SIGMA不仅研究“平均”，同时更关注“波动（散布）”！
啊 ！平均水深 不是说 4m吗 ？
平均水深 4M
愉快的休假….碧波荡 漾…到东海度假的MIKE先生希 望通过跳水来消除长期积存 的压力与疲劳，于是他爬到 了跳台上。跳台上贴着这样 一张告示：“注意：平均水 深4米”，对自己的游泳水平 非常自信的MIKE先生想到平 均水深是4米，便毫不犹豫跳 进大海里。。。
你可以很容易的用统计方法算出标准偏差（ σ）等于2.7分钟---意味着你距平均值正负2分钟的指标小于1个“西格玛”
LSL= 16分钟
σ =2.7分钟
USL= 20分钟
20.7分钟 （+1σ）
18分钟/平均值
六西格玛管理
你于是采取行动来改进你的上课行程：例如不再抄近路，重新 校正你的行走路线等；改进完成后，你又收集了新一批上课数据。 你可以发现你的努力有了结果，平均去上课路上时间还是18分钟， 但变异已经大大减小，假如你能稳定的保持这个范围（通过有效控 制你的去上课流程，如拿书包、锁门、固定路线行走等）,上课时间 小于16分钟或大于20分钟的机会几乎为零。
领导 整个6 ơ运动、沟通 愿景 战略 业务战略专家 管理 项目筛选、保证跨部 门执行、管理MBB/BB 文化 6 ơ变革使者 3-5周的培训
六西格玛管理法导论
六西格玛角色及职责
商业理念和技能 变革管理技能 教练技能 咨询技能 职业化演示技能 项目管理技能 教授技能 团队工作技能 组织技能
六西格玛管理
6 “管理哲学”包括：
A、最小的投入，最大的收益; B、一次就做好; C、蛮干不如巧干; D、找出错误的根源，避免错误发生的可能； E、 “和”的天才（The Genius Of “And”)…
六西格玛管理
S
Supplier
I
Input
P
Process
O
Output
C
Customer
----美国品质协会前主席华森
六西格玛管理
ISO9000:2000的定义
在ISO9000:2000版中，质量就是一组固有特 性满足要求的程度。一般以满足要求的程度来衡 量质量的好坏，如果满足了要求，质量就被评价 为比较好；如果不满足要求，则称质量比较差。
六西格玛管理
6σ战略拓宽了质量的定义
不论对于公司还是用户，质量还包括经济利 益和实际效用。人们认为质量是一种状态，在 这种状态下，供求双方被赋予了能对交易关系 的任何方面都进行评估的权力。对质量的新定 义的关键在于获得“评估权力”。在6σ的世 界里，这种权力是相互的。对公司而言，它意 味着公司能合理地期望在利润最大的基础上向 客户提供高质量的产品；对客户而言，它意味 着用户能够合理地期望以最低的代价来购买最 优异的产品和服务。
六西格玛基础结构
六西格玛领导团队
• 3次10天的培训
• 每月召开会议以回顾进 程
• 4 周的培训 • 多项目完成 • 高级培训
主黑带
倡导者
黑带 绿带
团队
财务/IT/人力资源
• 4 周培训* • 1 个项目完成 • 2 周培训
六西格玛管理
六西格玛角色及职责
角
绿带
色
（GB)
黑带 （BB)
学习
领导
6 ơ方法论/工具
并采取行动以解决问题和寻找机会； 使用DMAIC&DFSS来持续提高业绩水平/竞争力/获利能力。
六西格玛管理
小结：六西格玛管理
六西格玛管理法是以质量为主线、以顾客需求为中心、利用对事实和 数据的分析、改进提升一个组织的业务流程能力，从而增强企业竞争 力，是一套灵活的、综合性的管理方法体系
六西格玛要求企业完全从外部顾客角度，而不是从自己的角度来看 待企业内部的各种流程（Processes)
六西格玛管理的推行注重给企业带来持续改进和利益
6 Sigma vs ISO
六西格玛管理
六西格玛和与ERP：相辅相成
ERP（企业资源计划）立足于控制企业的物流、信 息流与资金流，核心是提供了全面可靠的信息，这 与特长在于测量、分析、改进的6 Sigma正相配合， 所以实施ERP的企业再实施6 Sigma，可达到事半功 倍的效果。
6 Sigma vs TQM
六西格玛管理
六西格玛和与ISO系列：相辅相成
六西格玛与ISO系列在理论上的共同之处 追求质量卓越 注重流程
六西格玛同ISO系列的不同之处 ISO系列认证使企业具备经营运作的基本能力 六西格玛使企业追求高水平的绩效 ISO系列认证的主要目标之一使取得企业外部的认可
现象
Y=
f(x)
原因
结果 Y 非独立 输出 影响 症状
原因 X1…Xn 独立 输入—过程 问题 根源
通过检验Y，控制X，达到改进Y的目的
六西格玛管理
流流程程
管理
六西格玛管理
流程改进:寻找解决方案 “流程改进”是指一个集中解决方案的策略以 消 除我们业绩问题的根本原因,是在不改变工作流 程的基本结构的同时试图解决问题。
多个项目
应用
应用
现有工作的6 ơ项目
独立开展项目
操作
辅助并培训
有帮助的项目操作
辅助GB开展项目
职
1－2周的培训
文化
责
6 ơ变革的使者
4周的封闭培训
主黑带 （MBB)
质量领导 （QL)
拥有 六西格玛方法论 培训 培训BB、GB 保证 保证6 ơ标准（评审
6 ơ项目） 辅助
BB&GB 文化 6 ơ变革使者 4－6周的培训
Y= f(x)
六西格玛管理
流程管理:六西格玛领导的基础设施
这是六西格玛的关键,也是最先进的.它包涵了对功能仔细观察和 指导到流程的理解和简化的重点转移.在一个成熟的流程管理实践中
是六西格玛的方法及主旨成为经营业务的有机组成部分； 清晰定义和定期更新顾客要求； 输入/流程活动/输出的度量是全面而有意义的； 高层和同事(包括流程负责人)真正运用度量和流程知识来评估业绩
六西格玛管理
六西格玛和全面质量管理
六西格玛与全面质量管理在理论上的共同之处
追求质量卓越 运用统计工具对流程、产品进行测量
六西格玛同全面质量管理的不同之处
TQM注重管理生产现场；六西格玛注重业务流程整合 TQM的标准往往是自己定义的；六西格玛是来自于顾客的标准 TQM没有注重将质量改进的任务有机的整合到公司的营运中
• 它希望达到的目标：六西格玛，意味着每一百万个机 会中只有3.4个错误或故障。
什么是六西格玛管理？
6σ管理的特点
1、以顾客满意为关注焦点——CTO 2、以项目为驱动力——项目管理 3、强调对业绩和过程的度量——CSI/COPQ 4、注重事实和数据——DPO/DPMO 5、提供了业绩改进方法——DMAIC 6、强调骨干队伍建设——倡导者/黑带大师/ 黑带/绿带 7、实现对产品和流程的突破性质量改进
但是。。。被送进了医院。

波 动 （ 散 布 ） 大
平 均 发 生 偏 移

波 动 （ 散 布 ） 小
平 均 发 生 偏 移
六西格玛管理
Bad! Good!

波 动 （ 散 布 ） 大
平 均 没 有 偏 移

波 动 （ 散 布 ） 小
平 均 没 有 偏 移
六西格玛管理
假设我们的生产过程中其中一个工序是将金属材料切割成每个长度为 10mm的产品。当我们完成切割1000个产品后，测量每个产品的长度，
3
4.5 6
六西格玛管理
例如你每天的上课时间为8:00,同时允许正负2分钟的范围，为 了方便，你每天7:42出门，你的“目标”时间是18分钟到教室。但 是实际上每天上课路上花多少时间呢？你收集整理一下你去上课时 间的数据，就会发现，你的时间有很大的波动，有很多数据超越了 你的指标范围，尽管有这样、那样的原因。