打造高绩效团队团队能力建设干部能提提升课程模板

团队中的人际关系
利人利己 的要领
改善人际关系的 行动方案
利人利己的基础：诚信、成熟和豁达 关系：拥有相互依赖的人际关系可以集中精力解决问题 协议：根据双方都认可的结果而达成的一种书面共识 制度：合理的制度，全体员工或全体的团队成员共同制定 过程：以原则为中心，坚持原则
列出你的团队中与其他人关系相对紧张的团队成员的名单。 具体与谁的关系紧张？ 从利人利己的观念出发，找出存在的障碍。 对于个人可以解决的问题，要在自己的范围内设法解决。
团队目标
个人绩效 个体化
责任 协同配合
集体绩效 整体化
团队冲突
企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状 态为“冲突"。
争论
对抗
分歧
冲突
紧张
工作上的冲突
人际关系的冲突
团队冲突
冲突的有效性
• 内部的分歧与对抗能造成各部门相互支持的社会体系。 • 冲突暴露，恰如提供一个出气孔，使对抗的成员采取联合方式发泄不满，否则压抑怒气反而造成极端反应。 • 冲突增加内聚力。 • 两大集团的冲突可表现他们的实力，并最后达到权利的平衡，以防止无休止的斗争。 • 冲突可促使联合，以求生存，或对付更强大的敌人，或联合垄断市场。
丨LOGO
BUILDING A HIGH-PERFORMANCE TEAM
打造高绩效团队
团队能力建设、干部能力提升培训课程
汇报人：
时间： 2023.07
CONTENT
S
0
团队的概念
10
团队的建设
20
团队效能提升
30
打造高效团队
4
PART ONE
团队的概念
• 团队是什么 • 团队和群体的差异 • 团队的类型 • 团队的益处
• 让成员的角色特点获得充分发挥，并能够相互取长补短，是团队领导的主要责任；
团队决策丨注意事项
不要求快
不要折衷
不要投票
不要内部竞争
不要为了决定 而决定，要经 过充分讨论
当所有的成员都可以说
好，即使这不是我完全想要的决定，但我可以接受这个决定，因为他听起来在逻辑上是最好的，我也将支 持这个决定。
团队共识已达成
• 害怕承担责任和更多的工作 • 害怕冲突 • 担心职位的稳定
克服方式
• 建设灵活性的组织结构 • 形成有活力的企业文化
克服方式
• 员工成长对自己是“水涨船高” 而不是“水落石出”
• 权利和责任的对等授予 • 目标的有效设定 • 给予足够的知识和技能培训支持
克服方式
• 提供成长的平台 • 让员工做他愿意做的事
有效的团队沟通
积极聆听的技巧
(1) 问开放式的问题 (2) 重复对方的话
(3) 说出我的理解 (4) 保持沉默
有效表达的原则
(1) 对事不对人
(3) 多提建议少提主张
(2) 坦诚自己的真实感受 (4) 充分发挥语言的魅力 (5) 让对方理解自己的意思
反馈的方法 有效沟通的过程
(1) 正面认知 (2) 修正性反馈
团队目标的设定
团队目标的作用丨让目标引航
目标是团队决策的前提。团队是一个动态的过程，领导者需要随时进行决策，没有目标的团队只会走一步 看一步，处于投机和侥幸的不确定状态中，风险系数加大，就像汪洋中的一条船，不仅会迷失方向，也难 免触礁。
愿 景
• 目标是发展团队合作的一面旗帜。团队目标的实现关系到全体成员的利益，自 然也是鼓舞大家斗志，协调大家行动的关键因素。
• 首先，目标来自于团队的远景，人因梦想而伟大，团队亦然。愿景是勾勒团队 未来的一幅蓝图，是明日的美梦与机会。它告诉团队“将来会怎么样”。
• 再重要的任务只能维系团队数日、数月的合作，而愿景则持续不断。好的愿景 能振奋人心，启发智慧。但如果没有目标配合完成，愿景只能是一堆空话。
• 目标是根据愿景制定的行动纲领，也是达成愿景的手段。
群体等级差异
• 等级差异小，决策效果好
团队决策的优缺点
优点
• 可综合较多的知识和信息，决策中可集思广益 • 参与性增强，可调动成员的积极性 • 分享责任，可增加成员对决策的认可程度 • 可降低风险，减少失误
缺点
• 部分成员不敢当众提出建议和意见 • 部分成员的意见被否定太多，影响团队人际关系 • 强力成员（才干、职位）往往会控制决策 • 容易引起纷争或形成小群体意识
团队向心力
向心力是指团队成员能否感受到团队对自己利益的尊重和重视，从而自愿接受团队领导的指导 和领导。面对同一个团队目标和团队成员利益的不同点， 团队领导要寻找目标和个人利益的 结合处，促进团队成员前进力量。
让爱财者得财 让爱名者得名 让重学习者进步
让团队的目标真正成为个人的目标
个人
个人目标
目标
团队
• 成员能够描述共同目标，并愿意献身于目标 • 达成目标的策略十分明确
1
目标
• 目标十分明确，由挑战性
• 个人角色和职位描述十分明确
2
赋能和授权
• 成员感到个人拥有能力，整个群体也拥有能力 • 政策和做法能够支持团队的目标
• 成员有渠道和时间获得必要的机能和资源
• 成员互相尊重，并乐于帮助别人
3
关系和沟通
3. 团队潜在成员处理人际关系的水平 — 团队中一般不需要两个相同特点的成员
团队成员的选择
• 一个人不可能完美，但团队可以；
• 团队成员的角色优点与缺点 相伴相生， 领导者要学会用 人之长，容人之短；
团队 合作
• 个人发展的最大悲剧就是从事 与自己特点不符合的工作；
• 合作能够弥补能力不足，达到 个人达不到的目的。
团队组织程序的设定
组织架结清晰
• 管理范围、工作隶属
互锁机制
• 实现相互制约
1
2
权责分明
• 授权与授责
3
奖惩机制
4
• 明确纪律和激烈制度。
团队成员的选择
团队成员的选择主要考虑以下几方面：
1. 团队成员的价值观和对项目、任务的认可程度 — 同路人上车，同心人创业
2. 团队潜在成员的技能水平 — 能否相互组合，扬长避短，形成1+1＞2的合力
冲突的有害性
团队中的人际关系
团队中的人际关系包括上下级间的关系、成员间的关系、甚至包括团队成员与外界团队成员 的关系。不良的人际关系会耗费团队大量的精力，如果坐视不管，随着时间的推移，非但不 见好转，反而会雪上加霜。
良好的人际关系会增进 团队成员的身心健康
良好的人际关系有助于 团队合作
良好的人际关系有助于 提高团队的工作效率
• 团队组织程序的设定
• 团队成员的选择
• 团队发展阶段及领导方式 • 团队决策
组建团队的阻力与克服方式
组织结构
• 等级和官僚结构 • 死板、僵化的企业文化 • 各自为政的部门
管理与督导层
• 害怕失去权利 • 没有及时授予他人权力和责任 • 目标不明确、不稳定或不现实 • 没有足够的培训和支持
员工
PART THREE
团队效能提
升
• 团队精神的三个层面 • 有效的团队沟通
• 团队中的人际关系
团队精神的三个层面
团队的凝聚力
团队凝聚力的影响因素： 外部： • 同仇敌忾 内部： • 团队领导的风格类型。 • 团队的规模。 • 团队的目标。 • 奖励方式或激励机制。 • 以往达成目标的状况。
团队合作的意识
领导 目标 协作
个人负责制
责任
随机的或不同
技能
个人产品
结果
团队
分担领导权 可自己产生
积极 个人+相互负责
相互补充的 集体产品
团队的类型
根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队分成三种类型：
问题解决型团队
• 5-12名成员组成 • 每周几小时碰头 • 着重改善质量/效率/环境 • 改进程序和工作方法 • 几乎无权采取行动
识 的
议性的冲突
如果冲突产生了，要及时解决，不要把它搁置在一边
原
则
在原则问题上 虽然团队成员立场不一样，但是在基本的问题原则问题上要努力寻求一致
寻求一致
寻求另一种方案以满足那些原则；不允许成员在自己的观点上争论不休
作一个大家都 能接受的决定
给会议足够的时间；保证所有的成员都了解并能解释为何这是一个最好的决定 反复强调这个最终决定是获得大家支持的，虽然这不一定是自己个人的选择
团队是什么？
团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协 同工作，解决问题，达到共同的目标。
人员
people
团队构成五 要素丨5P
计划
plan
目标
purpose
团队定位
place
权限
power
团队和群体的差异
团队和群体的差异体现在这些方面:
群体
明确的领导人 与组织一致 中性/有时消极
• 成员肯公开且诚实地表达自己的想法 • 成员表示温情，了解和接受别人
• 成员会积极主动的聆听别人 • 成员的不同意见和观点受到重视
高绩效团队特征
4
弹性和
• 成员会视需要去执行不同的角色和功能 • 成员能自我调节，满足变迁中的需求
自觉性
• 成员分担段对领导和团队发展的责任
• 成员会探讨各种观念和想法
营造互信的合作氛围 • 团队领导者首先要带
头鼓励合作不是竞争。 • 要定规则、定合作的
规范。 • 建立长久的互动关系。 • 要强调长远的利益。
团队士气的高昂
营造高昂的团队士气 • 对团队目标的认同与
否。 • 利益分配是否合理。 • 团队成员对工作所产
生的满足感。 • 优秀的领导者。 • 团队内部的和谐程度。 • 良好的信息沟通。
Realistic 实际性
R
目标的实际性是指在现实的条件下是否可
行、可操作。这些条件包括人力资源、硬
件条件、技术条件、系统信息的条件、团
队的环境因素等，以至于下达了一个高于
实际能力的指标。
Timed 时限性
T
目标特性的时限性就是指目标是有时间限
制的。没有时间限制的目标没有办法考核，
或带来考核的不公。
5
认可与赞美
• 个人贡献受到领导和成员的认可和赞美 • 团队的成就受到成员的认可
Байду номын сангаас• 团队成员觉得受到尊敬 • 团队的贡献受到组织的重视和认可
6
士气
• 个人乐于作为团队的一员
• 个人有信心，士气高涨
• 成员对自己的工作引以为荣 • 向心力强，团队精神高昂
7
最佳生产力
• 产出高 • 品质卓越
• 决策效率高 • 具有明确的问题解决程序
团队决策
鼓励全身心的 参与
认真倾听所有的意见；了解每个观点后面隐藏的假设；记住沉默不意味着同意 在团队内平衡权势，倾听所有的观点，而不是只听级别高的参与者的观点
集思广益
运用不同的意见使多种观点浮出水面，丰富决策过程 寻求新的思路以满足所有成员的目标
达
成
共
允许出现有建 找出不同的意见；让成员知道冲突是有益的，倾听所有的意见才能做出好的决定
(3)负面的反馈 (4)没有反馈
(1) 积极聆听
(2) 听完之后，收集信息，然后开始有效地说
(3) 化解异议，达成共识 (4) 开始实施这种行为
PART FOUR
打造高效团
队
• 团队激励 • 团队向心力
• 高绩效团队特征 • 团队冲突
高绩效团队特征
什么样的团队可称为高绩效团队，一般来说具有以下七个特征：
团队中的人际关系
人际需求关系有三种
包容关系： • 基本行为特征是沟通、融合、协
调 控制关系： • 基本行为特征是支配和依赖 情感关系： • 基本行为特征是同情、喜爱、亲
密、热心和照顾别人
影响人际关系的因素
• 空间距离的远近 • 需要的互补性 • 交往的频率 • 人的个性 • 态度的相似性 • ……
团队目标的设定丨制定目标要避免陷阱
不要
不要确定高不可攀的目标。
不要
不要低估你的团队，也不要低估团队成员的潜力，他们有能力完成得比现在更好。
不要
不要用文字或数字，让人感觉很难记住。一个好的目标应该简洁可操作，并且需要集中到关键的领域。
不要
不要保密，目标定出来了以后，一定要通过各种渠道：会议、沟通、张贴公告等让所有的成员都知道。
自我管理型团队
多功能型团队
• 10-15名成员组成 • 责任范围广泛，如做决定、
工作分配、控制节奏、休 息等。 • 可挑选队员
• 多功能型团队； • 由来自同一等级、不同工
作领域的员工组成，他们 走到一起的目的就是完成 某项任务。
PART TWO
团队的建设
• 组建团队的阻力与克服方式 • 团队目标的设定
团队目标的设定丨制定目标的黄金原则
Specific 明确性
S
明确的目标几乎是所有成功团队的一
致特点。不明确就没有办法评判、衡
量。
M
Measurable 衡量性
如果制定的目标没有办法衡量，就 无法判断这个目标是否实现。
Acceptable 可接受性
A
必须通过沟通来达成共识，没有这
个过程就谈不上可接受性。
组织成员针对组织目标与任务，彼此之间在不牺牲自己最重要的需要与自我价值观之下形成一种协议，当 协议形成后，大家都会全心全意全力支持这个决定，而且承诺并彼此协助。
团队决策
团队决策的影响因素
群体规模
• 5-11人 最有效 • 2-5人 意见容易一致，满意度较高
群体年龄
• 年龄较低者群体决策效率好 • 年龄增长并不与效果好成正比