华为饱和攻击营销法-销售会议

销售会议
销售很难，人都容易懈怠，开会则是一种督战方式。

没有阶段性进展的销售必然会失败，开会就是要盯紧项目。

项目前期有策划会议，项目进行中要有跟踪会议。

销售也需要资源协调，销售团队需要沟通信息，开会就是要解决这个问题。

开会梳理许多项目，本身也是一个学习的过程。

华为的会多到令人发指的程度，无效会议很多，这是事实，公司也一直想办法减少会议，但是做不到，只能采取疲劳战术。

但也有许多会是非常重要的，比如销售会议就是必不可少的。

开会是实施管理的一种主要方式，不同级别的销售会议内容不一样，要想公司管理得好，能把会开好是非常重要的。

好会议的基本特点是程序内容设置合理，领导水平体现在灵活发挥，根据情况做出决策。

倘若开会都是很随意的，在实际管理中，肯定会挂一漏万。

开会也要精细化、规范化管理——开会关注哪些内容，暴露哪些问题，盯哪些点，经过实践优化的套路，肯定优于主管拍脑袋想出来的套路。

华为销售会议从上到下，分为很多层次，越高层的会议越关注宏观战略层面，最基层的会议讨论的往往都是具体的项目、事件。

每年春节过后，华为都会开三四天的市场部大会，虽说是市场部大会，实际上研发体系也会参加，直接在现场参会的大约500人——最近这几年除了现场参会人员，其他华为销售相关人员也可以通过电脑看会议直播。

说来也奇怪，华为现在有近20万人，深圳总部加上附近的松山湖大概有六七万人，竟然没有一个能容纳300个人的会议室，参会的500人分布在三个相邻的会议室，每个会议室不到200人。

市场部大会的主要议题是各产品线、各销售区域汇报产品基本销售情况、当年工作重点和主攻方向。

华为产品在170多个国家销售，市场部大会以地区为单位，汇报上一年取得的结果和本年度的计划，最后有老板讲话、公司最高层宣誓等环节。

这种会的目的就是要把最主要的战略问题沟通清楚。

很多公司的销售问题其实是战略部署问题。

很多公司的销售其实只是跟单，用户有了项目，销售人员跟踪，把它拿下来，主动出击的销售模式显然需要更好的战略部署，如哪些产品要突破，哪些要上量，区域、产品、客户等方面的主要竞争对手是谁、竞争策略是什么，等等。

各地区每个月、每个季度都有例会，会议议题为各主要部门汇报工作进展情况、面临的主要问题，以及需要决策的问题。

所有的重要汇报都有比较精炼的模板，这样就可以覆盖各个方向，不会遗漏。

国内的省代表处基本上是最前线的销售机构，每个星期都会开销售例会，各个客户群和各地的主要客户经理要汇报项目进展、问题、需求等。

所有的订单都是最基层的各个销售单元完成的，管理必须盯
得细，而细就需要有套路，小主管一级的都清楚有什么销售套路，可以根据用户和项目情况，带着几个兵去执行，那么这样销售就会变得很有秩序。

管理并不是广告创意工作，需要每天都想新点子。

管理和销售方式是比较稳定的，变化不是那么大，被证明有效的、有限的招法基本上可以消灭大多数问题。