包装总部组织结构及各部门职责划分

各部门职责划分
采购中心：
•1 •服务于组织战略的实施
• 考虑到锦胜集团未来的发展定位，组织 设计优化应围绕着有利于公司质量提升、新产 品研发、营销网络、市场和客户的拓展。
•组织结构优化
•有利于提高组织 •2 的业务流程效率
•4
•致力于组织职能的完善和责任明确
• 从锦胜集团长远发展考虑，补充、加
强和完善部分职能，同时清晰部门责任，为
略目标的达成支持有限.
•组织结构方面的主要问题—客户部
现状：总部设有客户部，一厂、二厂分别设有销售部
原设置目的：根据公司战略规划和经营计划，提出公司客户管理与服务 的计划、方案，并通过与各部门、分厂的沟通、协调进行推进，实现公司 业绩增长。（摘自岗位说明书）
分析:
◇该部门与一厂、二厂销售部并没有直接的组织关系，仅是流程的前后 关系。
组织结构设计总体思路--遵循原则
•有效管理幅度 ：管理人员直接 管理的下属人数 应在合理范围
•灵活性：能对 外部变化作出及 时充分的反应
•精干高效： 机构精简， 人员精干
•责权利对等 ：各岗位的 责任、权力 和激励必须 相对应
•以发展和 市场为导向 的组织设计
•执行和监督分设 ：保证监督机构 的实际作用
导读
综述取得成果
组织结构及各 部门职责划分
建议
锦胜集团现有组织结构分析
组织结构方面的主要问题综述
集团管控模式不清晰，缺乏战略规划、目标管理、垂直指导职能。 管理层级设置混乱和过多，部门与小组并列，不能清晰表达从属关 系； 经理、副经理（2名）、组长一大堆，人员臃肿，存在官僚主义 现象。 公司的行政、后勤、物业、维修等职能分布过于分散，在人员配置 、后勤保障和设备维护方面不能统筹兼顾。 厂部的行政人事部面临集团人力资源部、行政部和工厂总经理的三 重领导，而集团人力资源部与行政部在部分管理权责的划分上十分模 糊，对工厂行政人事部的支持力度不足，沟通协调较为困难。 主要的管理职能如人力资源管理（人力资源规划、人员测评、薪酬 规划与调控、全面绩效管理、职业生涯规划等）和计划管理（目标管 理、工作计划与总结等）缺乏系统性和完备性，造成人力成本过高、 人员流失频繁、目标分解不到位、工作效率不高、员工操作失误过多 等。
包装总部组织结构及各 部门职责划分
2020年6月3日星期三
导读
组织结构及各 综述 取得成果
部门职责划分
建议
第一模块（总部）工作综述
1、慧泉顾问自锦胜项目正式启动后, 从07年9月10日到20日共10天 的时间, 制定出了详细的行动计划,并严格按照计划行动, 顺利完成了 锦胜总部组织结构和各部门职责划分的各项工作。
管理、制造部工作协调、决策传达，公共关系、体系认证等职能。
3、集团直线职能制，设一级职能中心，对战略、人、财、信息、营销实行垂
直管理。
4、营运系统沿用制造厂制，下设二级部门：生产管理部、品管部、技术部、
生产部。
5、管理层级为：集团：总裁、副总裁、职能中心/总监、经理；
制造部：总经理、副总经理、部门经理、组长。
总裁
顾问组
总裁办
副总裁
副总裁
人事行政中心 信息技术中心 财务中心 营销中心 采购中心 制造一厂 制造二厂
人力资源部
财务部 市场开发部 采购管理部 生产管理部 生产管理部
行ห้องสมุดไป่ตู้部
审计部 客户服务部
技术部
技术部
品管部
品管部
平板部
平板部
制箱部
制箱部
组织结构优化初步建议—先统后分
先统后分工 逐步调整
• 第一步：梳理组织与管理系统、打造企业文化 （6个月）
已提交 未提交 未提交 已提交
优化结果部分不完整
无意见 优化结果部分不完整
已提交 未提交 未提交 已提交
已提交
已提交 已提交
导读
组织结构及各
综述 取得成果
部门职责划分
建议
锦胜包装优化后组织结构 取得的重大成果(一)
部门的撤并： 1、现有总部一级职能部门8个，调整后可以 变成6个。
2、一厂、二厂现各有二级部门9个，调整后过渡阶段各 有5个，目标阶段各有4个。
审计部
1、缺重点工作比重
财务部
采购部 客户部
1、结算组按部门填写，没有对每个
员工进行盘点
2、
缺瞿四美、陈彬、曾慧、徐小平、侯
金莲《工作盘点表》
3、杨春
辉工作时间部分填写不完 整
4、缺重点工作比重
1、缺重点工作比重 1、缺重点工作比重
已填写
已填写 缺工作必要性评
价
除李亚楠外其他 人员均缺上级评
价部分
已填写 已填写
◇ 因为该部门定位是沟通、协调的组织关系，所以，对两厂的战略统筹 规划、指导的力量显得力不从心。
◇该部门的主要功能集中在安全咨询管控、客户分析评估、价格确认、 客户投诉等，同时兼有业务拓展、订单跟踪。
◇该部门与工厂销售部职责划分不够明确，客户开发、订单跟踪均有重 叠。
◇新开发客户后跟厂部的流程分工界定不明确，造成开发的新客户“不是 死就是伤”。
•9
•组织结构方面的主要问题—人力资源部、行政
部 现状：公司总部设行政部、人力资源部，各厂另设行政人事部，总部行政 部、人力资源部对厂部相应部门有指导的职责。
原设置目的：根据公司战略规划和经营计划，提出公司人力资源开发和管 理的策略、方案、规则、计划，并通过与各部门、分厂的沟通、协调进行推 进，提升企业的人力资源质量，制定和运行人才吸纳、激励、开发、流动的 机制，以支持公司战略规划和经营计划目标的实现。 （摘自岗位说明书）
人事行政中心信息技术中心 财务中心 营销中心 采购中心 物业公司 制造一厂 制造二厂
人力资源
财务
市场开发 采购管理
办公室
办公室
行政管理
审计
客户服务
生产管理部 生产管理部
鉴于公司目前状况, 先采用过渡架构,待运行 顺畅后,实行目标架构.
技术部
技术部
品管部
品管部
平板部
平板部
制箱部
制箱部
•组织结构优化初步建议（目标架构）
锦胜集团的未来发展奠定组织基础。
•3
• 组织结构的 优化需要增强企业 业务流程的效率、 市场反应速度和人 力资源及财务的有 效控制。
组织结构优化初步建议
诊断建议
战略 组织 流程 职责
战略管控层面
1、明确集团定位与职能，强化集团规划、管理、监控、服务能力；
2、集团设置总裁办，承担战略调研、分析参谋、执行监控、工作推进、企业
• 第二步：强化运行各项管理系统，固化管理标准，培养经营管 理人
•
才（6个月）
• 第三步：构建激励机制，短、中、长期激励结合运行（6个月）
• 第四步：盘点、整合经营资源，选拔考察经营班子，适当引进 人才，建班子（3个月）
• 第五步：各工厂独立试运作（6个月）
• 第六步：独立运作，集团主要以股权控制、强化经营班子激励 机制、强化财务与工厂高层的垂直管理机制。
•组织结构方面的主要问题—财务部、审计部
•组织结构方面的主要问题—涉外部
现状： 部门人员仅经理一位，下设物业公司。主要负责对政府部门如海关 、税务、工商、外汇、安全监督、环保、劳动法规、消防、派出所等 的工作协调和问题解决。 分析： 1、此岗位明显因人而设，实为公司对政府机关的所有联络窗口， 即公共关系处理。工作内容涉及进出口报关、财务、公共关系、公共 安全、人力资源等多个部门的工作内容。 2、该部门监督、协助处理多个职能部门与政府的关系及突发问题 。而组织关系上与各职能部门为同级关系。
第一模块（总部）工作盘点表收集情况
部门
员工填写部份
工作盘点表
人力资源部
1、缺吴月明《工作盘点表》 2、缺重点工作比重
上级填写部分 未填写
部门工作盘点成果提报表 部门岗位汇总
已提交
未提交
行政部 涉外部
信息系统部
1、缺董保亮
1、未提交
1、缺曾健《工作盘点表》
2
、刘道林工作时间部份填写不全 3、
缺重点工作比重
•客户导向原则： 以统一形象面对
客户并满足客户 需求
•管理明确原 则：避免多 头指挥和无 人负责现象
•专业分工和协作 原则：兼顾专业 管理的效率和公 司目标任务的统 一性
组织结构设计总体思路-- 四维角度
•考虑到企业本身 的变革能力
• 组织结构的 优化应该充分考虑 到公司目前的状况 和能力，包括人员 管理水平、人员的 配置等等。
3、监督指导海关进出口报关 ：根据公司整体经营计划，通过有效的组织管理
，
顺利完成进出口报关业务；
4、审计稽核：在公司业务运行、财务、管理等多个方面行使审计、稽核职责。
5、体系认证：负责各类体系认证工作。
各部门职责划分
人事行政中心：
1、根据公司的发展战略和经营计划，编写人力资源规划报告，并负责
2、第一模块持续时间：2007年9月10日—10月27日共六周时间，前 三周进行锦胜总部工作盘点和分析，后三周进行工厂工作盘点和分析 。
3、本阶段主要工作项目包括四个：现有各岗位工作盘点分析、确定 组织结构和各部门职责划分、中层管理人员竟聘上岗、各部门岗位设 置和人员编制。
3、本阶段工作项目的开展采用的工作方法是问卷调查和访谈方式， 在前期诊断成果的基础上，确定组织结构和各部门职责划分。
分析：
◇人力资源部、行政部的统筹规划、监督、指导的力量不强，工作基本停留在事务
性工作的层面，并没有起到战略引导的作用。
◇人力资源管理基本无规划，各项工作缺乏系统性；对厂部行政人事部指导、支 持
不够。
◇总部行政部与人力资源部职责划分不够清晰，正处于磨合之中。 ◇总部与工厂行政人事的工作衔接与分配，不能合理统筹资源，对企业战
二、制造部职能层面 过渡时期设立综合职能部门----厂办。 一方面与集团职能中心的垂直管理接口，保障系统执行力。 另一方面，协助制造部总经理，在制造部内部承担日常人员、计划、目标、 业绩考核、工程技术、生产的综合协调工作。
•17
•组织结构优化初步建议（过渡时期）
总裁
顾问组
总裁办
副总裁
副总裁
各部门职责划分
总裁办：
1、战略规划：在公司战略规划和经营计划的指导下，承担战略调研、分析参谋
、工作推进、企业管理、制造部工作协调、决策传达；
2、公共关系处理：依据政府相关职能部门对企业的管理要求，组织分析事件的
关键
决点，和政府部门相关人员进行联络沟通，建立关系，为公司正常经营提供
良好的
外部环境；
•16
组织结构优化初步建议
诊断建议
战略 组织 流程 职责
集团与制造部职能组织层面
一、总部职能层面： 1、以战略为中心，设置总裁办，强化工作执行与推进。 2、合并行政管理职能与人力资源管理职能。 3、垂直整合客户部和销售部职能。 4、强化财务系统对资金管理、经营预算和成本分析管理职能。 5、强化对信息系统建设和管理，提高办公自动化应用能力，强化知识管理和CRM
实施
评估；
2、负责公司企业文化的提练、维护与传播；
3、公司管理制度体系建设，并监督执行，保障各项认证工作顺利进行
；
4、公司组织架构评估、调整，参与公司重大人事任免事项；
5、定期编制公司员工情况汇总表，并对岗位设置和人员编制的调整提
出建
议；
6、负责公司的人力资源开发、招聘、培训及人才储备工作；
7、负责公司员工招聘、录用和解聘的最终审核工作；
8、负责拟订公司员工薪酬与考核方案，并负责推进和实施；
9、负责员工的档案管理、社会福利和保险等相关事务办理；
10、负责公司与社会保障局等相关部门的业务往来；
11、内审工作：根据公司的要求，负责公司ISO9000和ISO14000的内审
开展及
外审协调。保证公司如上工作的顺利完成及取得成效；
12、后勤保障：根据公司管理，负责公司物业管理、行政办公用品和固
各部门职责划分
财务中心： 1、执行会计监督工作，对公司的财务成果及预算作核算与分析，为公司
管理层提供真实的财务数据报表，为集团财务决策提供依据； 2、负责成本核算，划分每项工序成本，细化固定成本及变动成本，制定
目标成本或限额，分析成本差异原因，达到控制成本及节减费用并为成 本估价提供可靠的数据来源； 3、负责帐务处理及会计核算工作，负责应收报表及发票金额的复核；对 所有款项的支付进行核对及监督； 4、建立应收数据及报表，汇总并与客户核对应收帐款，催收客户货款的 回笼； 5、按公司财务管理要求办理支出及收入传票，负责现金收支的核算，确 保现金使用的安全性及合法性； 6、根据公司的薪酬与绩效管理制度，核算员工工资及奖金； 7、对原料及辅料日常收发资料进行收集、分类、整理，对进、销、存进 行监控和管理； 8、负责核算各个生产部门耗用，确保成本基础资料真实可靠； 9、负责产品的估价工作。 10、负责成本控制与核算。稽核各项成本计划、收支情况、会计凭证和帐 表。