生产与运作管理的战略与决策

生产与运作管理的战略与决策
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美国波音公司等曾对一般产品整个生命周期费用分布情况进行研究，波音公司的研究报告指出，产品开发的早期概念阶段将决定产品生命周期费用的85％，但该阶段所占费用却低于7％。

福特的研究报告也指出，尽管产品设计只占产品整个生命周期成本的5％，但70％的成本是由设计影响的。

因此，在产品开发设计过程中应尽早地考虑对后续阶段的影响，以避免到了后期阶段由于修改设计方案造成生产制造过程的反复和资源浪费，同时也因减少修改循环而缩短产品开发周期，使新产品能更迅速投放并占领市场。

下面简要介绍几种有利于提高产品或服务开发设计效果的思想和方法。

2、科学选择企业生产运作流程，确保生产系统的有效性与合理性。

运作流程就是企业把资源转变为产品和服务的方法。

流程选择将对企业未来很长时期内的运作成本、质量、灵活性、交货的速度和可靠性等产生深远的影响。

企业生产运作流程的基本类型包括工艺导向型流程、产品导向型流程、重复型流程，由于不同流程类型具有不同的优点和缺点，因此。

对于企业来说，选择哪一种流程，首先应该考虑企业战略的要求，其次考虑企业生产的产品特点、企业现金流量、产品的生产规模、品种数量等。

3、改善企业生产运作计划管理，确保日常生产运作活动的持续平稳进行。

生产运作计划是企业经营计划的重要组成部分，是组织和控制企业生产运作活动的依据。

企业生产运作计划包括中期综合计划和短期生产作业计划两个层次。

中期综合计划是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业未来较长一段时间内的产出内容、产出数量等问题所做的决策性描述。

图1 生产与运作管理战略实施框架图
三、生产运作战略与企业经营战略的关系
1、生产与运作战略是企业经营战略的一部分，企业经营战略包含生产运作战略。

2、企业经营战略注视动态变化的外部市场环境，决定企业的组织使命，生产运作战略是职能级战略，担负支持经营战略的任务。

3、经营战略侧重收益率提高，生产与运作战略则在产品选择时注重选择高附加值的产品。

4、经营战略侧重点在扩大市场占有率，生产与运作战略重点应在保持生产系统的高效性和灵活性。

如二战后，美国企业采用大批量生产的战略，以应对大数量的消费需求，而日本则将注意力集中在产品生产质量上。

图2 公司经营战略图
四、生产与运作管理案例介绍—上海大众汽车公司的运作管理（一）质量管理
1、通过制度保障质量。

上海大众分别于1995年和2001年通过ISO9001质量体系认证和VDA6.1（德国汽车工业协会质量体系）和ISO9001（2000版）体系审核，以制度规范生产，以规范化的生产保证质量。

2、通过先进设备保障质量。

上海大众在质量检测方面拥有先进的设备，如工业CT扫描仪、车辆三坐标检测仪等都是国内领先的。

内饰件有害物质的挥发程度要靠人工嗅觉鉴定，从业人员的嗅觉鉴别能力每年都要被评估，以保证从业人员鉴别的准确性。

3、通过客户意见反馈提高质量。

上海大众非常重视客户的抱怨，不论是客户的硬抱怨还是软抱怨，大众会有相应的渠道加以识别，建立数据报警机制，监测供应商零部件质量，区分偶然因素和系统误差，从而加以消除。

4、不息成本做足出厂前实验。

上海大众为了保证新车的可靠性，在新车量产前每一款车都要用百辆以上的新车做实验。

新车要在国内黑龙江低温、海南高温、西北高原和云南山区等地测试不同环境下的性能，此外还要到南非和北美测试新车的性能。

高投入是产品提高质量的重要保证。

（二）生产线的管理
一汽是我国最早引进精益生产的企业，从1979—1984年，20个专业厂的2831种零部件实施看板管理，减少流动资金1830万元，取消中间仓库，库存面积节约了1661m2全厂10条生产线61种零件实施看板管理，取得了良好的效果。

具体内容包括：
1、以零库存为目标、看板管理为手段，变推式生产为拉式生产；
2、培养多面手、实行多机床看管，有效提高生产率；
3、以零缺陷为目标，以用户满意为宗旨，以QC小组为基础，开展TQC活动；
4、以推行“5S”管理为手段，优化生产现场秩序和环境；
5、以提高适应能力和反应速度为目标，缩短设备、工装和物料转换时间；
精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。

与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。

1990年美国麻省理工学院花了五年时间，3500万美元，组织日、美、欧洲各国专家对世界17个国家90各汽车制造企业进行广泛的调查的基础上写了国际汽车生产共同研究报告认为，精益生产方式的优越性在于：①所需人力资源可减少1/2；②新产品开发周期可减少1/2～2/3；③在制品库存为大量生产方式的1/10；④占用生产空间为大量生产的1/2；⑤成品库存可减至大量生产的1/4；⑥产品质量可提高3倍。

同时，一汽的整车生产线效率较高。

生产线上整车装配质量的保证体系也有所不同。

当出现问题时，员工不轻易地被允许停止生产线的运转，而是在有问题的车型的问题部位做标记，“问题车”仍然在生产线上移动，完成生产线的装配后，这些“问题车”被停放在指定区域经返工，消除问题后成为合格车。

既保证了整车生产效率又能有针对性地对返工车辆进行修正。

（三）产品销售管理
1、采用两级分销的模式。

上海大众公司的销售公司销售大众品牌和斯柯达两个品牌，大众品牌采用分销中心管理几个省的授权经销商，4S店根据需要可以再发展下级经销商（称二级经销商）；斯柯达采用RBO(类似大众的分销中心)，RBO负责协调所辖区域的销售。

2、实行经销商买断经营。

上海大众对经销商的销售政策是全款政策，经销商付款在先，上海大众发货在后，经销商在上海大众的账户上始终有余额。

授权经销商根据市场行情，向分销中心或RBO 提交进货计划，包括车型种类和数量，后者汇总后报上海大众销售公司，上海大众销售公司会结合分销公司和RBO的申请计划与现有的库存和产能对销售计划做出适当调整，把畅销车型和滞销车型做适当搭配。

3、销售价格管制。

规定经销商不得低于厂家规定的最低售价销售，避免经销商之间打价格战，经销商违规将被厂家罚款，从而维护品牌的良好形象。

（四）产品研发管理
坚持自主技术创新。

上海大众的车型会更多融入中国元素。

2007年7月，上海大众与德国大众联合开发一款基于德国大众新一代B级平台、面向全球市场的全新轿车NMS。

德方对上海大众研发能力的评价是积极的，称在产品研发能力方面“上海大众领先一汽大众十年”。

（五）技术管理
坚持技术领先。

在生产工艺方面，上海大众常常利用“激光焊接技术、空腔注蜡工艺、双面镀锌钢板防腐和车体漆面的牢固等方面”。

技术路线脉络清晰，涡轮增压发动机和DSG双离合变速器是大众在华主推的技术。

同时，上海大众符合低碳要求。

五、生产与运作管理的决策
生产与运作管理的决策是企业决策的一部分，它必须服从企业的整体目标，在现代企业生产管理中，企业生产与运作决策一般由一系列不同类别或层次的计划组成。

如果按照决策的时长划分，通常分为长期战略决策、中期战术决策、控制短期决策三个层次。

它们分工不同，同时又协调配合、紧密联系，共同构成了决策网络，在企业生产经营活动中各自发挥它们的作用，缺一不可。

第一，长期战略决策。

在三个层次中，长期战略决策的时长最长，一般为3年至5年，根据需要甚至更长。

它是企业在生产、技术、财务等方面重大问题的规划，是制订企业长远发展目标及发展战略的计划。

它包括企业规划、产品发展、技术发展、市场发展、生产战略和财务等方面内容。

第二，中期战术决策。

中期战术决策时长介于长期决策、短期决策之间，一般为一年。

它是下一层次的决策，生产运作长期战略决定以后，为了实施战略，需要生产运作系统，所以接下来的问题便是系统设计问题，它包括生产运作技术的选择、生产能力规划、生产工艺设计等问题。

第三，控制短期决策。

它是关于企业最低作业层的决策，即生产运作系统日常运行决策，包括不同层次的生产运作计划、作业调度、质量控制等。

通过长期战略决策、中期战术决策、控制短期
决策这三层次的决策，形成成企业完善的生产决策网络，既能满足当前市场需要，也能兼顾企业未来的发展。

为企业保持长期的市场竞争力和发展动力提供了坚实基础。

六、生产运作管理战略与决策对企业发展的影响
生产运作管理是企业竞争力的最终源泉。

随着经济、技术的不断发展，市场需求日趋多样化，准时化生产方式、精益生产、大批量定制生产等先进生产管理思想和技术被越来越多的企业所采用。

它给企业带来的最显著的变化是产品与服务质量提高，产品与服务成本降低，企业能够根据顾客订货来组织生产，库存越来越少，交货期越来越短，企业灵活性越来越好。

企业只有不断地学习研究先进的生产运作管理的思想和方法，不断检查发现并改进生产运作系统存在的缺陷，才能为市场及时提供低价格、高质量和多样化的产品或服务。

占有更大的市场份额。