“三位一体”运销调度管理体系的构建与实施

“三位一体”运销调度管理体系的构建与实施
吴　德 山西高河能源有限公司
摘要：积极整合运销系统现有的产品、客户、设备、设施、人员等要素，构建理念创新、管理创新、信息化建设“三位一体”运销调度管理体系。

关键词：理念创新；管理创新；信息化建设
中图分类号：TD79 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2019)004-0056-02
一、“三位一体”运销调度管理体系构建的实施背景
本单位坚持创新工作理念，优化运销调度职权和强化职能，构建全员参与、全程管理、全面控制的理念创新、管理创新、信息化建设“三位一体”运销调度管理体系。

运销管理体系的主要目的就是把销售产品的各个要素、环节有机地组织起来，发挥最大的作用，有利于各项工作的督办落实，及时掌握信息，发现偏差，采取措施，进行纠正，确保销售目标顺利完成。

二、“三位一体”运销调度管理体系的基本内涵
本单位积极整合运销系统现有的产品、客户、设备、设施、人员等要素，构建理念创新、管理创新、信息化建设“三位一体”运销调度管理体系。

理念创新是前提；管理创新是落脚点；信息化建设是关键。

三、“三位一体”运销调度管理体系的主要做法　
１．理念创新是构建“三位一体”运销管理体系的前提
运销调度是销售工作的调度指挥中心，负责日常生产的组织、协调、调度指挥及协调解决各项临时工作。

在工作中运销调度创新工作理念，逐步形成“五管六到”工作法，不断丰富和提升工作内涵，拓展和延伸工作空间，有效促进各项工作的健康发展。

“五管”：监管个人行为：个人行为规范就是指规范各岗位作业标准，熟悉标准、掌握标准、干标准活是对每一个作业人员最基本的要求，也是一个普通作业人员达到的较高境界。

监管销售正规循环：销售正规循环主要包括根据当日销售计划和客户需求情况，合理安排拉煤车辆进矿并及时对接洗煤厂带煤保证销售任务完成。

监管现场环境卫生：主要包括场地的卫生情况、环保设施使用情况、运输车辆的环保管理等。

监管设备设施运行：给煤机、汽车衡、灯光照明、电脑、营销系统等设备设施的完好性，是销售工作正常进行的有力保障。

监管变化环节：变化环节是调度管理的难点和重点，对变化环节的敏感性是每位调度员的基本要求。

“六到”：“走到”：调度员对销售现场、磅房等内外部环境要保证每班不少于2次巡查。

“看到”：当班值班领导、调度员必须对现场情况进行全面了解。

“说到”：勤动腿和勤动嘴是调度员的基本素质，也是销售现场工作的基本手段和方法。

“汇报到”：调度员对销售现场存在的重大隐患或异常情况及时向相关领导进行汇报，重大隐患或异常情况未消除前，要及时制止和反馈，建立起畅通的信息反馈渠道。

“传达到”：现场调度员要把部门领导的工作要求和指示准确及时地传达到现场，使现场每一名员工清楚该怎样做、如何做。

“落实到”：现场调度员监督现场工作人员将各项工作真正落实到现场，全程跟踪落实、反馈。

２．管理创新是构建“三位一体”运销调度管理体系的落脚点
(1)推行“533”走动式安全管理。

强化“安全就是效益”理念，认真贯彻落实“安全第一，预防为主”的方针，持续提高和增强全员安全意识，规范员工作业行为，狠抓现场安全管理，强化安全责任落实，推行“533”走动式安全管理。

走动管理是要求领导干部和班组长深入到现场及时解决现场安全管理隐患。

“5”是五个在一线，要求管理人员深入管理在一线、融合感情在一线、掌握情况在一线、规范操作在一线、形象树立在一线。

“3”是“三个三”要求巡查必须做到三个时段、三个走到、三个必到。

走动管理要求管理人员做到8点班、4点班、0点班三个时段全覆盖；要求生产新扩区、新采区、新工作面要走到；要求变化情况必到、存在重大隐患必到、管理最差的现场必到。

“3”是必须熟悉现场、熟悉规程措施、熟悉互联保人员情况。

(2)推行精准销售模式。

销售是企业发展的命脉、企业运行的核心。

面对外部市场行情变化、环保检查等诸多不利因素，本单位根据公司下达的销售任务，把任务分解到每月、每周、每日，倒排工作计划，与时间赛跑、抢抓机遇、精准销售，确保全年销售任务顺利完成。

在销售场地新建调度指挥中心，设立地销场地值班室、会议室、调度指挥中心等，方便调度员、值班领导现场指挥销售，将班前会、班后会开到现场，各项工作指令传达顺畅、快捷、高效，进一步提升了执行力。

精准销售主要包括“三个精准”，分别是指“精准识别、精准调度、精准管理”。

(3)推行调度例会制度。

通过调度例会总结前一天的工作进展，安排当天的工作任务，协调、调度和优化销售各环节，提升工作效率。

在调度例会上由安全组、销售组、泥煤矸石组、卫生组分别汇报工作完成情况、工作注意事项、存在问题等，由运销调度通报安全、生产中存在的问题，并对当日工作进行详细安排并逐条进行落实。

“调”就是保证能调的动，做到上下互动、步调一致，让最合适的小组或人在合适的时间去做最合适的事，“度”就是要把握好度，占位而不越位，真正实现“一碗水端平”，有令必行，协调的事情要商量，商量必须互动。

(4)推行票据管理制度。

销售票据管理是运销调度工作的重点。

首先是制定完善《票据管理制度》和具体考核细则，规范业务流程。

其次是利用周二五学习时间强化司磅员业务培训，开展技术比武，巩固提高司磅员业务素质和技能。

最后通过探索建立票据使用对标管理体系，规范销售票据管理，有效降低错票率，规范业务管理流程，强化票据的使用过程管控，提升管理水平。

通过与标杆单位进行对标，最终形成“三表一台账”管理模式。

“三表”是票据领用存报表、票据领用存汇总表、作废票据汇总表；“一台账”是：销量汇总台账。

将票据对标结果与司磅员、当班班长、值班领导绩效挂钩，在每日早调度会进行集中通报考核，同时实现对标管理结果惩罚落地，将对标结果转化为“问题清单”，落实短板及整改问题，进一步明确责
下接（第５８页）
任，制定完成时间网络图，通过过程跟踪落实，实现“闭合管理”。

(5)推行“互联网+”营销模式。

创建客户微信服务平台，在平台上发布销售信息、通知相关业务内容。

“互联网+”煤炭信息共享可提高市场信息效率，利用互联网的强大影响力及时解决与客户沟通等问题。

完善客户资料管理档案，对客户的信息要熟悉掌握，以便对客户进行精细化管理分类，提升服务质量，并通过走访客户，了解客户需求，及时分析煤炭市场行情，掌握销售动态信息；加强与集团公司的联系沟通，变被动销售为主动出击，扭转煤炭外销模式，做好用户回访工作，对客户的合理性建议要认真考虑并采纳。

(6)推行“13710”工作制度。

公司领导和业务部门安排的各项工作，运销调度是部门的具体承办单位，通过OA办公平台接收工作督办卡，严格执行“13710”工作制度，及时对各项工作进行跟踪、落实、反馈，进一步提升工作效率，转变工作作风，努力营造抓落实的良好氛围，形成抓落实的长效工作机制，促进各项重点工程项目和重点工作的落实，通过“13710”工作制度，强化各项工作的落实，提升执行力，主要内容是安排各项工作要求“1”天内传达研究部署；“3”天内要反馈办理情况；“7”天内落实解决一般性问题；“1”个月内落实解决重大问题、复杂问题；“0”所有事项办理完毕，销号清零。

部门科务会和领导安排的各项工作，由调度室专人负责跟踪落实并填写落实台账，对完成情况及时进行通报考核。

３．信息化建设是构建“三位一体”运销调度管理体系的关键
运销调度信息化建设的核心内容是“一个平台、三大系统”。

“一个平台”指构建以公司内部OA平台为核心的网络信息平台，包括协同办公平台、生产调度管理系统、综合自动化系统等，通过办公系统接收公司各项通知和工作安排，做好各项工作的上传下达、监督检查和闭合工作。

“三大系统”主要包括LED屏显示系统、调度综合显示系统、现场指挥系统。

四、“三位一体”运销调度管理体系的实施效果
１．安全销售形势持续稳定
严格按照“533”走动式安全管理体系的各项要求，坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的总体方针指导安全工作，职工岗标达标率同比上升18%，“三违”发生率同比下降9%，圆满完成了安全销售任务。

２．现场管理实现新提升
将“绿色开采、绿色转化、绿色利用”理念引入企业管理，加强销售场地煤泥棚封闭、雨水收集池、封闭式洗车系统、排矸场综合治理、运销场地降尘、质量标准化等环保设施的建设管理，走产出高效、资源节约、环境友好的现代新型能源发展道路，全面打造绿色企业品牌。

３．经济效益实现新跨越
圆满完成煤炭生产、销售任务，客户满意度得到进一步提升，经营绩效继续保持集团公司主力矿井前列的好水平。

将资源基础观的相关知识引入到营销领域，在过去一直受到研究人员的广泛关注，并且也取得了一定的成果。

资源基础论所强调的一般是竞争上的优势，彼得拉夫认为，资源拥有相应的不可流动性，这种形式也导致了资源的非商业性，仅仅是在资源中才能发挥出它自身的作用。

后来，巴尼又对资源的异质性进行进一步的分析，希望可以在竞争优势的基础上，充分发挥出资源的价值性。

同时，巴尼也提出了，资源在一个企业中是可以被控制的，并且也能制定和执行相应的效能战略，如资产、能力和知识等，而战略最主要的作用还是为了培养出一些具备异质性特征的资源。

从中便可以看出，战略性资源实际上也是企业发展中的一部分，作为竞争优势的资源，具备不可流动的特点，在一段时期内所选定的时间路径下所存在的资产量，同互补资源的存量水平有着一定的关系。

（三）追求建立一些扩展性的发展目标
当战略管理不再去考虑战略目标是否同企业所拥有的资源相同时，就会将重点放置在建立一些扩展习惯的发展目标中。

现阶段，信息技术的快速发展，在网络经济时代下，企业的边界变得更为的动态化，同时企业竞争优势的来源也不再局限于企业内部的资源和能力中。

在市场之外，企业之内，还存在着第三种协调模式，则是企业之间的协调机制。

当致胜的方式逐渐发生变化的时候，就会从单纯的寻找资源转向寻找稀缺资源，寻找的范围也不会只是局限在企业的边界地带，而是会将活动的范围扩大。

通过这种创造性的方式来整合资源，才能将知识同资源结合在一起，更好的为顾客所服务。

（四）企业的生态系统逐渐成为参与竞争的主要形式
在未来的发展中，竞争力的对象已经不是企业个体，而是以企业为研究单元，发展到企业与生态系统并存的阶段。

在未来复杂化的环境背景下，任何一个企业，没有实力去单独的参与竞争，因为整个企业活动的主体一般都是以企业为核心的生态族群，这就说明在未来的营销领域中，不同企业群落之间的竞争也会存在着一定的差距。

对于一个单独的企业个体而言，竞争更好的是体现在加入有影响力，并且可以为自身带来更好更有价值的企业生态系统中。

只有在竞争与合作的营销环境中，战略管理理论的优势才能得到更好的发挥，真正的达到降低企业经营成本的目的。

四、结语
从相关调查中可以发现，传统化的战略管理理论研究中，理论学派会从不同的角度出发，也对不同的学科工具进行了相应的分析，这样就会形成不同类型的观点。

而在未来的应有趋势中，应该将重点放置在战略管理对于营销环境的依赖中，然后去测量变量同控制变量之间的关系。

我国应该借鉴国际上的相关规定，根据自身的实际情况，尽量让战略研究在中国领域变得更加的本土化。

参考文献：
[1]刘松坡.企业人力资源战略中的战略管理理论应用[J].劳动保障世界:理论版,2014(12):65-67.
[2]刘霞利.论商业零售企业的营销战略管理[J].品牌研究,2014(9):11.
[3]郭晨.对我国民营企业市场营销战略管理的思考[J].商场现代化,2014(13):62-63.
[4]齐春潇.中小企业市场营销战略管理探究[J].现代经济信息,2014(18):131.
[5]王宁.网络经济下的中小企业营销战略管理[J].环球市场,2015(1):49-51.
[6]双元营销能力对企业绩效的影响研究[D].大连理工大学,2013.
上接（第５６页）。