正职与副职领导行使权利的方式和艺术

正职与副职领导行使权利的方式和艺术
领导者权利的大小和范围，是与他所处的职位、所负的职责相联系的。

一个单位、部门、群体的正职领导者，要对那个单位、部门、群体的存在和进展全面负责。

正职的权利有哪些呢？一般来讲，正职领导者拥有决策、用人、指挥“三权”。

三权有机结合，缺一不可。

权威与权利的关系：
权威与权利是相联系的。

一般来讲，拥有权利，便产生权威。

权威就是对权利的认可和服从，是令人信从的力量和威望。

这里所说的服从包括由于对他人的尊重和信赖而志愿的服从，也包括对他人的畏惧或考虑到惩罚、得失并非甘心的屈从。

可见，领导者手中的权利，只是一种职位权利，它具有法律的功能。

可是，这种职位权利，只有在人们普遍承认和服从，才取得了实际的领导权。

正职领导者若是没有权威，说话没有听，指挥没人应，办事没人从，这就是权利没有转化为权威。

把权利变成权威，发挥权利应有的作用，除领导者具有德、能、才、识方方面面素质而产生领导魅力之外，就是讲究用权的方式与艺术，正确运用权利。

正职领导者直接用权，主要有三个方式：运用决策权、行利用人权、实施指挥权。

在这里重点讲三个问题：正职领导者利用副职的方式与艺术；正职领导者排除用权阻力的方式与艺术；正职领导者正确处置上级和下级关系的方式和艺术。

一、正职领导者利用副职的方式与艺术
副职是正职的助手，是协助正职考虑通盘工作而又负责某一方面或几个方面具体工作实施的领导者。

副职处于重要、特殊而复杂的地位。

它既受制于人、又制于人；既被动，又主动；既是执行者，又是领导者。

正职拥有得力助手，路程等于走完了一半。

正职领导者利用副职的方式与艺术可归纳为７个方面：
１、放权。

正职要分给副职两个方面的权利：一是协助正职考虑全面工作的权利；二是主管工作方面的权利。

真正使副职有职、有责、有权，有权有威，有权有势，使他对其下属说了算，定了干。

让他自己感觉手中的权利不是假的，不是虚的，位子也不是多余的，不是空的。

正职要使自己的副职说话理真气壮，办事敢作敢为。

若是正职把权利都揽在自己手里，牢牢握住不放，什么都自己说了算，那么副职就迈不开步，走不动路，没有踊跃性。

到头来，正职也会成为孤家寡人，什么情形都办不好。

２、放手。

放权是放手的一种表现，但不等于放手，放手就是让副职独立试探、独立工作、独立解决矛盾。

正职不插足，不干扰，充分依赖和依托副职。

３、安心。

放手是安心的一种表现，但不完全等于安心。

有的正职对副职老是安心不下。

副手真的认真负责、斗胆工作、敢作敢为时，有的正职
就怕捅漏子，惹是非，于是乎想方设法泼冷水，干与一番。

如此会使副职左右为难，进亦忧，退亦忧。

正职不要事无巨细，样样不撤手。

放手让副职干工作，不要把一些无足轻重的情形看得过重要，不要怕副职失败。

只要对副职安心，才会真正放手、放权。

４、支持。

放权、放手、安心是对副职的支持，但它不能代替在具体工作中对副手的支持。

在具体工作中有困难要帮；遇有紧急情形和重大问题来不及请示报告要谅解；如有人告副职的状不要听风就是雨，要为副职撑腰；对副职决定的问题、处置的情形，只要不是原则问题，不要轻易否定，需要更正的也要通过引导，让其发自心里作出决定。

正职要明白，副手在为正职负责，在为正职行使权利，正职应保护副职的威信，树立副职的权威。

这就要求正职有宽广的胸怀，成人之美的品格。

５、依托。

副职是正职的左膀右臂，亲密战友。

正职要处处依托副职出主意、想办法、出功效、出经验，依托副职克服困难，共渡难关。

有的正职不擅长利用副职，孤军奋战；有的冷落副手，到别处去寻求他需要的帮手。

这是不正常的，是不知心的表现。

只有知己才能依托。

正副之间要推心置腹，心心相印，情同手足，如此才依得住、靠得紧。

６、揽过。

任何人工作中都会有如此那样的失误。

正职要为副职创造宽松和
谐的局面，允许副职犯错，为其担担子，承担责任，一路总结失败的经验教训。

不能有了成绩是自己的，出了错就把责任推给副职，这是十分错误的。

从情感、情感的角度讲，人有了过失时，心情最不好，一般人要出现失意、消沉、内疚。

这时需要的不是责备、训斥、抱怨，更不是嘲讽、挖苦，而是关心、体贴、理解、谅解和安慰。

正职要帮忙副职巧妙地把挫折转化为一个新的起点，去取得新的成功。

揽过不仅给副职以信心和宽慰，还能够让群众看出正副职之间的紧密团结，并避免别有效心的人寻觅裂缝。

７、平衡。

正职要注意平衡、协调副职与副职之间的关系。

一些单位副职较多，各把一摊、各管一面、各有特点。

他们的工作彼此作用，共为一体。

这里说的平衡，就是正职对副职要一视同仁，不要亲这疏那，关系的距离要均等，不能厚此薄彼，要及时解决他们之间的矛盾，协调关系。

二、正职领导者排除用权阻力的方式与艺术
领导者在行使权利的进程中，会碰到来自客观各方面的各式各样的阻力。

正职要注重研究和排除阻力，使手中的权利用的适当、畅通、顺利。

如此，权利所产生的效劳才会大。

主要有以下几点：１、行使权利要适应下属的心理经受力。

正职对基层行使权利，表此刻工作中，归纳地说，就是给下属提任务、交职责、授权利、限时刻、要数量和质量、要效益。

这会给下属造成必然的精神压力。

要按照下属的实际情形，要充分估量下属的
心理经受量。

期望值适应了他的经受量，结果会好；期望值超过他的经受量，下属通过尽力也难以完成，结果就不好，还会产生逆反心理。

排除下属受权的这种逆反心理，要靠正职行使权利的合法性、科学性和可行性。

２、行使权要克服班子内耗。

正职行使权利的最大障碍，就是内部专门是班子不团结。

正职与正职不团结，正副职之间不团结，副职之间不团结，彼此拆台，弄小动作。

在如此的情形下，正职行使权利就是一句废话。

克服内耗，弄好内部的团结是正职行使权利畅通无阻的关键。

３、行使权利要疏通。

疏通权利的运行渠道是行使权利的一个十分重要的方面。

这就要用沟通、疏通的方式。

正职在行使权利之前、行使权利进程中和用权以后都需要与有关人员沟通。

①沟通的意义。

Ａ．增强情感。

情感是维系人的团结、合作共事的基础。

Ｂ．加深理解。

理解是人与人之间情感上的彼此领悟和认可。

理解了一通百通，不睬解一堵百堵，产生心理障碍和对立情绪，做到双向理解，在行使权利时才畅通无阻。

Ｃ．统一熟悉。

熟悉是行动的先导，统一熟悉才有统一行动。

Ｄ．决定取舍。

行使权利之前沟通，目的在于认清决策是不是可行，权利是不是可经施展。

只有沟通以后，才能知己知彼，情形明，决心大，取舍果断、适当。

②沟通的内容。

Ａ．拿不准的问题。

Ｂ．可能有不合的问题。

Ｃ．已经决定了的问题。

有些时候，有些问题常常不允许有个沟通的进程，时刻紧，来不及。

但决定了的问题，事后也要及时沟通，说明情形，争取对方的理解、支持。

Ｄ．执行进程中的问题。

在实施进程中出现了新的问题、新的情形应及时沟通。

③沟通的方式。

Ａ．一一沟通。

正职对班子成员和下属，乃至其它有关人员一个个的沟通。

Ｂ．座谈沟通。

通过座谈会形式沟通。

Ｃ．重点沟通。

选择重点人进行沟通。

④沟通的范围。

Ａ．与班子成员沟通。

Ｂ．与下级沟通。

打招呼、通气。

Ｃ．与上级沟通。

这也是请示工作的方式。

对上的沟通一般是较重大的问题和敏感、复杂的问题。

Ｄ．与友邻沟通。

兄弟单位之间，便于顺利实施。

⑤沟通应注意的问题。

Ａ．勇于否定自己，不先入为主。

沟通是为了请教、交流、说明、求助。

第一是请教，抱着听听看
看的态度，而不是先入为主，把主观意志强加于人。

Ｂ．坦城论述己见，不似是而非。

Ｃ．充分启发对方，不但走过场。

沟通不是充门面，而是真心真意集中大家智慧，发挥群体效应。

Ｄ．认真分析意见，不轻率作结论。

行使权利的阻力，一是来自用权不正确，或不完全正确；二是来自人们对正确用权的不睬解，缺少共识，通过沟通，也能够排除上面谈到的受权经受力和内部内耗不团结方面用权的阻力。

三、正职领导者正确处置上级和下级关系的方式和艺术
领导权利的行使是在上级和下级的交往中实现的。

因此，作为正职，在行使权利进程中，必需处置好与上级和下级的各类关系。

正确处置与上级关系
处置好那个关系，就是要坚持党性原则，服从领导，做到以大局为重，而兼顾本单位的利益。

这是一个大体的原则。

为此，要做到两点：
一是必需正确熟悉自己的角色地位，尽力做到出力而不越位。

就是不该定夺的不擅自定夺，不该表态的不胡乱表态，不该干的工作不执意去干，不该回答的问题不随意回答，不该突出的场合不喜欢“抢镜头”等。

二是要适当调整期望、控制欲望，学会有限度的控制。

但这并非是说唯上级和领导者之命是从就好，关键是要看上级政策和领导的决策是不是正确合理，如有不妥或严峻错误的地方，也要学会合理斗争，
坚持原则。

实现这一点，前提条件是增强与上级的信息沟通和反馈，尽可能了解情形的真象，以避免出现判断的失误。

正确处置与下级的关系
下级是领导者行使权利的主要对象。

因此，公正、民主、平等、信赖地处置与下级的关系，对弄好领导工作具有重要的意义。

为了实现这一要求，正职必需讲究对下级的平衡艺术、引力艺术和弹性控制艺术。

①平衡艺术。

就是在公正、平等的基础上成立与下级的和谐平衡关系，实现心理的可同意性和利益的相容性，达到行为的一致性。

②引力艺术。

就是领导者缩小自己与下属的距离，使之紧密地团结在自己周围一道工作的进程，简单说，领导者应具有必然的吸引力，上下级之间在目标、情感、心理、态度、利益等方面一致起来，如此的领导才有威望。

③弹性控制艺术。

就是领导者通过具有必然弹性空间或弹性范围的标准检查，控制被领导者行为的进程。

实现弹性控制既能使下属感到充分的自由，又能约束以必要的法度。

所以，他是领导者行使权利的一门重要艺术。

（四）副职领导者行使权利的方式与艺术
副职作为助手，在处置工作时，既要于正职共事，又要同下级打交道，同时还要与同级发生关系。

因此，可否处置好各方面的关系，是当好副职的首要问题。

一、副职处置与正职关系中的方式与艺术
副职处置与正职关系的原则：
①党性原则；②踊跃配合原则；③大局为重的原则。

如何处置好与正职的关系呢？
１、尊重而不吹棒。

副职应尊重正职，在各方面保护正职的权威，支持正职的工作，这也是副职的本份。

第一，对正职工作上要支持、尊重和配合；第二，在生活上要关心，专门是正职因其它原因不便直接提出的问题。

固然要在政策允许的范围内解决；再次，在难题眼前解围，有时正职处于矛盾的核心上，一时难以摆脱，副要主动出面，勇于接触矛盾，承担责任，排忧解难。

尊重绝不等于阿谀奉承，吹吹拍拍。

只有公道正派，既尊重又不吹棒，才是正确的支持。

２、请示而不依赖。

一般说来，副职在自己职权范围内斗胆负责，创造性工作，是值得提倡的，也是为正职所欢迎的。

副职不能事事请示，遇事没有主见，大小事不作主。

如此正职会感觉你办事不力，顶不了事。

该请示汇报的必需请示汇报，但决不要依赖、等待。

专门是对一些难度大或得罪人的事，更不能故意往正职头上推，而要主动揽过来，斗胆处置。

如此既使处置错了，还可由正职出面调解，留有余地，主动权就大了，为正职解围。

３、主动而不越权。

对工作要踊跃主动，勇于直言，擅长提出自己的意见。

不能唯唯喏喏，四平八稳。

在处置同正职的关系上要克服三种错误熟悉：一是
正职说啥是啥，叫怎么着就怎么着，好坏没有自己的责任；二是明知正职决策有问题却闭口不言，只待事后当诸葛，看笑话；三是自恃高超，对正职的工作思路不研究，不完善，不落实，乃至另弄一套，阳奉阴违。

固然，副职的踊跃主动、斗胆负责是有条件的，既要有利于保护正职权威，保护班子的团结，而不能出风头，抢镜头，争个人的职权。

在某些工作上不能擅自超越自己的职权。

４、服从而不盲从。

在工作中，副职固然要服从正职领导，按正职的用意办事。

可是，服从并非等于盲从，按正职的意见办事也只能执行其正确的意见，对一些歪点子和违法乱纪或以权谋私的行为，不仅不能办，还要坚决抵制和反对。

但要注意三点：一是正职的意见必需是原则错误，大事大非，对非原则的小事小非，可这可那的一些小情形，副职要勇于自以为非，服从和尊重正职的意见，这就是大事讲原则，小事讲风格。

二是对原则是非，必然要坚持，不能妥协，但要讲究方式方式，注重场合，考虑效果，不然适得其反。

三是要胸怀坦荡，气量恢弘，求大同存小异，一时说不通，就暂缓一下，在适当的时候再提出来。

自己一时受了委曲，要相信会弄清事实，作出公正结论。

二、副职处置与同级关系中的方式与艺术
１、妥帖处置矛盾。

副职在行使权利进程中，在同级之间发生一些矛盾是不免的。

但处置不好就影响团结，叫起劲来。

要解决这些矛盾和不合应讲究以下几种方式和艺术：
①“治人”与“治己”。

同级之间发生矛盾，原因是多方面的。

因此，作为矛盾的两边，都应第一从“治己”开始。

调解自己的情绪，控制自己的情感，寻觅自身的原因，肯定解决矛盾的最佳姿态。

即便造成矛盾的主要原因在对方也应如此。

在多数情形下，通过“治己”读能够产生强烈的“治人效应”，进而使矛盾化解。

固然，先强调“治己”，并非意味着对对方的问题作无原则的迁就。

对大是大非问题，需要在坚持党性原则基础上，把“治己”与“治人”巧妙地结合起来。

②回避与等待。

副职与副职产生矛盾很正常。

只要两边都是为了工作，没有个人私怨和成见，不难和解。

但如引发个人恩怨或受个人恩怨影响，就比较严峻，一下难以解决。

这时就要暂时回避一下，表面看来是消极的，实际上是踊跃的。

回避不是逃避，而是为了避免激化，并在回避中等待解决矛盾的机会，往往效果会更好。

③以短比长和以长比短。

造成正面冲突，关系紧张。

所以要擅长以己之短比他人之长，以他人之长比己之短。

这是一种美德。

④以德埋怨与以怨报德。

副职之间、同事之间，日子久了，不免有恩恩怨怨。

是以德埋怨，还在以怨报德，这直接影响同级关系。

领导者应胸怀坦荡，即便某人做了对不起自己的情形，也不能“以其人之道还治其人之身”，而应以德报之，以情感之，如此常常可收到奇效。

２、同舟共济，做好工作。

正确处置副职与副职之间，或说同事之间的关系，也是一门艺术，是一个很现实的课题。

这方面的方式和艺术很多，主要有三点：一是支持而不拆台；见贤思齐，彼此忍让，不积怨成仇，扬长避短。

二是分工而不分家；三是通气而不封锁。

彼此注意沟通信息、交流情形、互换观点，不能条块分割，彼此封锁，各把一方，久而久之就会因误解、误解产生隔阂。

三、副职处置与下级关系中的方式和艺术
１、要重视沟通信息。

所谓沟通信息，一般是指人们之间转达、交流思想、观念和情报、信息的进程。

对副职领导者来讲，沟通信息即是实施领导的大体条件，又是统一下属意志不可缺少的领导艺术。

实际证明，掌握和提高沟通信息的艺术，对于维持良好的上下级关系，充分行使权利，具有重要意义。

在信息沟通进程中，第一必需消除信息沟通的障碍，主要有：语言上的障碍、地位上的障碍、心理上的障碍。

第二，采取灵活多样的沟通方式。

常常利用的沟通方式，一般可分为口头沟通、书面沟通和形象沟通，他们又存在正式与非正式的两种类型。

选取沟通方式时，要因时、因地、因人而异，具体情形具体对待。

２、承先启后，当好“中间环节”。

副职是正职联系下级的中间环节，起着承先启后的作用。

特别要注意做到两点：一是信赖而不包办。

在工作上要充分依托和相信下级。

凡属下级职责范围内的工作，应放手让下属的同志去做，让他们有职有权，不能包办代替，越级干与。

二是珍惜而不庇护。

在政治上和生活上要关心和珍惜下级，而对下级的缺点或错误则要严肃进行批评教育，决不可护短、包庇错误。