基于案例的企业创新来源分析

基于案例的企业创新来源分析
[摘要]通过对国内外30多个知名企业创新成功的经验研究梳理，从创新思维来源看，不同企业有着不同的创新来源。

消费者需求(市场)、基层员工、管理者都可能是企业创新的驱动力，成为企业创新永不枯竭的源泉。

另外，一线员工、中基层管理人员、企业第三方合作伙伴(供应商、咨询机构、高校和科研院所)、竞争对手也是企业创新思维不可忽视的驱动源，有力地推动着企业创新能力的持续提升。

在此基础上，推出了企业创新来源框架图和流动路径图，对企业创新来源的构成和流动路径做了全面分析，探讨了挖掘企业创新源泉的基本流程。

期望本研究对企业提升自主创新能力有所帮助。

[关键词]企业创新；创新来源；流动路径
郑州450007
谁推动企业不断创新?谁主宰企业创新?企业创新的来源是什么?希尔普通过对大量技术演变案例的考察。

基本揭示了技术创新的神秘面纱：许多创新实际上是由用户和供应商，而不是由产品制造商完成的。

彼得·德鲁克认为：“当今社会最具价值的活动无疑是寻找创新的来源。

”林勋亮认为：顾客、服务、替代品和竞争者是服务创新的主要来源。

Giorgio Sirilli认为企业创新来源广泛，既包括消费者、供应商、生产者，也包括员工、管理者等，而且企业规模越大，创新来源越广泛。

企业创新的来源究竟是什么，客户、供应商、竞争者在企业创新活动中扮演何种角色?除了这些来源以外，还有没有其他动力促使企业不断创新?对于那些力图从制造业向服务业转型的企业，如何寻找更多的创新来源，推动企业更好、更有效地进行创新。

国内外知名企业在成功创新的过程中是否存在某些可供参考的经验?为解决上述问题，本文借助案例分析法，通过对国内外众多知名企业的创新案例分析，力图揭示出左右成功创新的来源，并对创新来源的流动途径做全面分析，在此基础上绘制出企业创新来源分类图及其流动路径图，探讨挖掘企业创新来源的流程，以帮助企业更好地进行创新。

一、企业创新来源的案例分析
传统观点认为创新主要由科学技术本身的发展所引起。

但事实表明，消费者需求(市场)、基层员工、管理者都可能是企业创新的推动力量，成为企业创新永不枯竭的源泉。

分析国内外企业创新的成功案例可以发现，顾客(消费者)、一线员工、管理人员、企业第三方合作伙伴(供应商、咨询机构、高校和科研院所)、竞争对手都可能是企业创新思维的信息来源。

1.顾客(消费者)需求是企业创新的外部信息来源
顾客是企业创新的重要来源。

美国斯隆学院最近的一项调查显示：60％～80％的民用新产品的诞生来自顾客的建议。

Jon Sundbo(l996)认为企业创新活动中顾客的投入至关重要，因为企业创新所要解决的许多问题甚至是解决办法多是
来自顾客的提议。

Erie(Er)Fang(2008)研究指出：顾客参与已经成为企业产品创新重要的信息来源。

在激烈的市场竞争中，谁最先识别顾客的隐含需求并把这种需求转化为产品，谁就能最大限度地赢得顾客满意，获得并保持忠诚顾客，而企业要实现这一目标，必须创新。

“只有疲软的产品，没有疲软的市场。

”——这是海尔始终坚持的创新理念。

海尔持续成功的基本要素是海尔能够时刻从顾客需求出发，不断发现顾客的显性或隐含需求，并以最快的速度开发出具有创新性的产品和服务，及时满足这种需求。

正是顾客不断变化的需求和欲望引导海尔不断进行产品和服务创新。

海尔“聪明风”空调的创意来自北京一位消费者“空调不能对着人吹”的消费诉求。

海尔对彩电“换台不晃眼”问题的有效解决出自山东一位消费者的消费建议。

国内外众多知名企业创新灵感的培育和诞生，基本上都离不开对消费者需求的时刻关注。

表1给出了世界一些知名企业以消费者需求为创新思维来源的成功案例及其经验。

表1企业的创新经验表明，从消费者需求出发。

把消费者需求看做企业创新思维的信息来源和创新触发装置，通过持续的服务创新、产品创新、营销和管理创新不断满足消费者需求，适应需求变化，是企业在激烈的市场竞争中维持竞争优势的基本手段。

消费者潜在或隐含的消费需求是企业创新永不枯竭的创意信息来源，抓住这一创新来源，也就抓住了成功的金钥匙。

由此断定顾客(消费者)是企业创新最重要的外部信息来源。

此外。

报纸、期刊、各种产品交易会、科技成果博览会等等也能为企业创新提供外部信息源，激发创新者的创新灵感。

总结：消费者需求是企业创新的外部信息源，一切创新都以满足消费者需求为出发点和落脚点。

2.基层员工(销售人员、生产服务人员及研发人员)是企业创新信息重要的内部来源
从事生產或服务工作的一线员工，天天和顾客(消费者)打交道，与顾客接触频率高，能最先听到顾客呼声，随时把握顾客需求变动趋势，了解顾客心理，掌握消费者消费意愿和消费动向，感知顾客对产品的态度、感受和建议，可粗略评价顾客对企业产品和服务的满意程度。

另外，作为生产一线员工，与企业产品接触率高，产品的优点或缺陷、能否有效满足顾客需求、是否存在需要改进的地方以及如何改进，一线员工可能比企业高层更了解这些信息。

如果激励制度完善，创新机制灵活，内外部创新环境良好。

一线员工对创新的贡献要远大于专业科研人员。

有许多企业创新成果都是由一线员工最先提出并付诸实施的。

原因是从事生产工作的一线员工。

经常遇到这样或那样的生产问题，在宽松的创新环境下，生产人员就会积极想办法解决生产中出现的各种问题，而解决问题的过程就是一种创新的过程。

例如：2009年，河北电力公司积极鼓励一线员工自主创新。

在生产一线，各班组争先恐后，大胆探索，勇于创新，先后有多项技术创新成果获国家或行业专利，成为国内电力企业创新成果最多、最优秀的企业之一。

表2列出了世界一些知名企业如何通过基层员工的积极参与进行产品和服务创新的。

由表2可以看出，无论是宝洁公司，还是IBM，都十分看重基层员工在企业创新中的重要作用，普遍采取积极措施激发员工创新精神。

制定一系列激励创新的优厚政策、创建宽松的创新环境。

为员工创新营造有利条件。

最大限度地激发员工创新积极性，鼓励员工创新。

而员工也确实用实际行动给企业带来了丰厚的创新回报，例如IBM，丰田，英特尔等知名公司所取得的成功就是最好的例证。

由此可以看出员工是企业创新的基本驱动源，企业创新与员工创新之间存在一种良性循环，如图1所示。

企业重视基层员工创新→基层员工创新提升企业竞争能力→强大的创新能力增强企业盈利能力→充足丰裕的盈利使得企业有实力更好地激励基层员工创新，从而也更加重视员工创新。

总结：基层员工是企业创新的永恒驱动力，失去有创新能力的基层员工。

企业创新将成为无源之水、无本之木。

3.竞争对手是企业创新的外部驱动源
斯科特·安东尼指出：除了消费者以外，竞争对手、渠道和其他合作伙伴及
外部专家均是企业创新思想的重要来源。

竞争对手的存在使得任何一个企业都不得不思考如何打败对手而确保自己的优势地位，也正是竞争压力的存在迫使企业必须思考创新。

没有竞争就没有压力、没有压力就没有创新动力，有了创新动力，企业才能通过持续的创新而不断推陈出新，确保拥有长期竞争优势。

对竞争对手的产品或服务的模仿或在已有产品的基础上进行改进和优化，同样属于创新范畴。

世界饮料两巨头可口可乐与百事可乐之间的竞争贯穿两企业生存始终。

从可口可乐诞生的那天起，就注定了要有一个同样的企业与其竞争，也只有在相互竞争、相互厮杀中，两家企业才能不断地进行创新、获得前进动力。

为赶超竞争对手如：日本三井、三菱，韩国现代、三星，德国克虏伯、诺尔等世界一流重工企业。

上海振华港机在逆境中持续创新，最终占据了世界起重机市场份额的70％。

苹果公司在“把竞争对手远远甩在身后”这一创新目标促使下，使得其一直处在世界同行前列。

表3所列案例反映了世界一些知名企业把竞争对手看做自己创新的外部驱动源的情况。

总结：竞争对手是企业创新的外在压力源，压力催生动力，赶超对手的欲望促使企业持续创新。

4.管理者和企业高层领导是企业创新的内部驱动源
一位管理大师曾经说过：“在管理世界里，没有权威，只有创新。

”无论是基层管理者、中层管理者或者是高层管理者，作为企业管理人员，在企业创新中都起着不可低估的作用。

考察世界知名企业。

之所以取得成功，与其管理人员的创新意识和创新精神有着密切关系。

首先，对企业而言，基层(一线)管理人员糟糕的管理水平，势必会对管理质量造成极其有害的影响。

一线管理者的创新管理水平、管理艺术、创新参与程度，尤其是监督指导的质量以及主管与其团队之间的关系等因素与企业创新能力之间有着紧密的关系。

一线管理人员过于集权的工作模式和武断霸道的管理方式显然不利于产生良好的创新结果。

相反，团结协作的工作氛围、和谐融洽的员工关系更有利于一线员工和一线管理者对创新做出更大贡献。

调研中从一家化工厂了解到，这家公司一线主管的大量时间并没有花在解决简单的紧急问题上，因为员工之间关系融洽，协作意识强，许多问题一线工人可以自己解决，就使得一线管理人员有时间专注于生产过程中更为复杂的、需要进行长期改进的过程，专注于消除产品缺陷，找出导致产品缺陷的根本原因。

这样，管理人员就更容易结合生产实际和自身经验。

制定出切实可行的解决缺陷的办法。

以及辅助和指导一线操作员和技工更有效地进行生产活动，引导员工积极创新。

其次，在企业创新过程中，中层管理人员是处于高层领导者、基层管理者之间的中间阶层，扮演角色重要。

基层能否很好地贯彻执行、有效实施上级战略，上级政策能否有效执行，要靠中层管理人员领会传达并带领下属贯彻实施。

同时，中层管理人员最能对上层管理人员的创新敏锐性、创新意愿的强弱、对创新的态度做出基本判断，也最能把握本企业创新的核心动力、基层人员的创新意愿。

他们更知道如何发现好的创意并经过自己的加工包装后向上级推荐，获得上级资金和管理支持。

第三，企业高层领导者是企业的驾驭者，最擅长观察消费者想要什么，并且善于把自己的发现和企业能力有机联系起来，带领下属把自己的发现最终转化为能够为企业带领丰厚利润的创新性产品或服务。

所以说高层领导者的创新意识决定着企业创新环境的形成、创新激励政策的制定，左右着企业创新氛围的好坏，对整个企业创新能力的高低起着决定性作用。

企业高层领导者创新素质的高低在一定程度上决定了企业创新能力的高低。

表4所列案例给出了一些企业管理人员在创新过程中所表现出的积极作用。

结合表4内容，分析世界知名企业的成功经验。

一个企业要发展成世界一流企业，始终保持基业长青，管理者的创新意识、创新精神和创新能力是关键。

而且许多管理创新理念、创新思维、创新举动大多是由高层管理者最先发起，起源于高层管理者为解决公司某些棘手问题而提出，在广大中低层管理者的支持和贯彻下得以成功实施，并被实践证明是切实可行的。

所以，从SONY到Wal-Mart，从GE到HP，无论是索尼的“鲜花疗法”，还是麦当劳的“走动式管理”；无论是台塑集团的“午餐回报的压力式管理”，还是三星的“预警性反危机理念”，大多是企业创始人或高层管理者在管理实践中针对管理中存在的实际问题提出创新性管理探索并取得巨大成功。

这充分说明，一个企业高层管理者的创新意识、创新精神和创新锐气左右着整个企业的创新能力。

在他们的领导和感召下，其下属人员则更能发挥各自的聪明才智，推动整个企业更好地创新，大大提升企业整体创新能力。

总结：高层管理者是企业创新的倡导者和内部推动者。

中低层管理人员则是创新意图的贯彻执行者。

他们是企业创新的内部驱动源，他们的创新精神和创新意识对企业成功创新起着重要的内部推动作用。

5.第三方人员(专业咨询机构和高校等)的支持和参与是企业创新的外部辅助驱动源
作为第三方人员或者专业从事培训咨询服务的机构。

可以站在第三方角度思考问题，能够对企业创新环境、創新能力、创新氛围、创新意愿等问题站在第三方角度加以科学评判，对企业创新给予科学指导和合理建议，对推动企业创新、提升企业创新能力有着不可低估的作用。

高等院校和专业科研机构，同样可以成为企业创新的第三方人员。

为企业创新提供必要的智力支持和知识协作。

例如，占世界集装箱起重机市场70％份额的上海振华港机，长期以来，作为第三方人员的上海交通大学、同济大学、上海708所、上海建筑科学设计院等都一直是该公司的科技与服务创新的“同盟军”。

这些同盟军为振华集团的发展提供了很好的智力支持，帮助振华港机创造了多个世界第一。

上海宝山钢铁集团和东北大学合作，成功开发了钢铁企业产成品发货精益预报系统，实现了产成品发货管理的重大创新。

利用外部创新的最大优势是可以大大降低自主研发费用和研发投资。

无需承担研发失败风险，成果可以直接拿来使用，缩短从发现市场机会到产品入市的时间周期。

宝洁公司正是看中了这一点，目前，35％的产品创新、技术创新来自第三方支持。

中国移动通过与易通无线、神州太岳合作，成功推出手机飞信业务，不但增加了销售额，而且进一步扩大了市场份额。

没有第三方人员的智力支持和通力协作，企业要想在自身领域取得创新优势，是不可想象的。

考察世界著名跨国公司，如HAIER、IBM、GE、LENOVO、NOKIA等等，在其成功的背后都有一只强大的第三方创新团队与其通力协作。

二、企业创新来源的分类
G，Sirilli，R，Evangelita认为企业创新信息主要来源与企业内部和外部两个渠道。

根据前文案例分析。

本文将企业创新来源分为信息来源和驱动来源两部分。

各部分又分别由内部来源和外部来源两部分构成。

具体见图2。

图中信息来源的外部来源包括消费者需求、供应商建议、各种交易会、科技成果博览会及报纸期刊和专利产品信息等。

创新的内部来源包括售后服务人员在售后服务流程中获得的信息，一线生产人员在生产过程中对解决生产流程问题的好创意、好办法，专职研发人员的研发成果以及企业专职从事信息收集的工作人员提出好的创意等等。

驱动来源的外部来源包括来自竞争对手的压力、第三方人员的智力支持、高等科研院所的外部协作以及专业研究机构的外部推动等。

驱动源的内部来源主要包括企业专职研发部门的科研活动。

基层管理者和中高层管理者的管理实践和管理创新推动等等。

三、企业创新来源流动路径及流动规律的探索
结合图2所示创新来源分类，构建出企业创新来源流动路径图，具体见图3。

图3表明，对于产品的创新，消费者在消费过程中往往对该产品有具体的体验，对产品存在的缺陷也会形成自己的看法，他们最能将自己的体会、对产品改进的意见或产品创新的构思设想反馈到基层员工那里，基层员工收集到这些信息后，如果公司有好的创新激励政策，且员工有一定的创新能力，他们会自己动手解决这些问题，实现产品创新。

如果这些问题超出了自己的能力范围而无法解决，加上企业信息传递渠道畅通，则有可能将问题反映到基层管理者那里。

基层管理者如果有能力，加上好的激励政策、畅通的信息传递渠道，基层管理者有可能进行更高层次的创新，也可能会继续向上一级反馈。

如果中层管理者获取信息，在前述条件下，中层管理者也可能进行创新。

也可能继续反映到最高管理层，最后由最高管理层定夺。

最高管理层能够结合企业实际进行创新，当然，并非所有问题高层管理者都能解决，对那些超出高层管理者能力或资源范围的，或者没有时间和精力进行专题解决的，则有可能委托专业的咨询服务机构加以解决，形成企业最终的创新。

当然，上述路径中，如果有一个环节出现问题，则来源流动受阻，创新会戛然而止，企业可能就失去了好的创新机会。

同样，上层管理者对下级的授权程度、授权范围、信息流动过程中的信息流失、各级管理层对信息的过滤等因素也会影响企业创新能力和创新成果。

四、挖掘企业创新来源的流程
1.挖掘消费市场。

从根本上再造消费者需求
消费者需求作为企业创新思维的重要来源，企业应时刻关注。

细分那些具有相同或相似需求的客户。

尽可能开发出能同时满足这一需求的产品。

这就要求企
业必须掌握在什么时间、什么条件下、哪些客户具有相似需求，开发出什么样的产品才能满足他们的需求。

有多少客户会购买或使用这一新产品，客户购买这一产品的最终目的是什么，这一新产品能帮助客户解决哪些关键性问题，这一新产品帮助客户定期解决的关键性、规律性任务是什么。

是否会重复消费等等。

2.发挥管理者的创新管理职能，为下属创新提供资源支持
挖掘企业创新资源，离不开企业高层管理者的通力支持。

作为企业高管人员，必须了解企业创新理论，熟悉创新流程，增设专职的创新管理岗位，这一岗位管理者既不受传统观念的束缚，又敢于创新，能够适时引入新的创新流程，合理安排创新资源，掌控资源分配流程，科学评价下属的创新建议或创新构想并能够对前瞻性创新构想给予全面的资源支持，将这些创新思维引入企业创新流程中去，科学判断哪些流程应该经历，哪些流程可以抛弃，最大限度地提高创新成功率。

总之，创新主管的职责是：收集创新信息→评价筛选信息→为重点创新信息寻找资源支持→辅导和培训创新信息向现实转化→关注同类创新思维的发展动态。

企业高层同时肩负着培育企业内部良好的创新竞争环境，制定实施具有挑战性的创新激励政策，构建并维持畅通的创新信息流通传递通道，确保企业创新思维、创新信息能够从外部或企业基层逐级向上传递，尽量避免信息传递过程中的信息流失和负过滤效应。

3.组建创新项目管理实施团队——创新管理部
发掘企业创新资源，必须组建专业的创新项目管理实施团队，遵循独立的创新运作流程，最大限度地将创新资源转化为创新成果。

项目团队成员要全面了解各种创新理论，收集来自各方面的创新信息，并运用创新理论对这些信息进行筛选、加工和整理。

非常規的项目研讨会、头脑风暴式信息交流会、开放式信息评测会是项目团队的基本运作流程。

4.培训专职人员辨识最具潜力的创新源
有效挖掘企业创新来源，离不开对专业人员的创新知识培训。

例如一线销售人员、市场调研与策划人员、工程技术人员处在基层岗位，经常和消费者打交道，最容易获取对本企业产品具有创新性改进的意见或建议。

基层生产者处于生产岗位，天天和机器打交道，最清楚自己面临的生产技术性问题，随着经验的积累，他们最有可能提出权威的、有效的创新性解决办法。

因此，很有必要对他们进行创新知识和理论的培训，帮助他们有效识别创新信息，挖掘创新资源。

只有掌握一定的创新理论和创新知识，才能使他们充分挖掘创新资源。

五、结语
文中所分析的众多成功案例告诉我们。

企业要想成功创新，维持持续竞争优势，必须关注自己的创新思维来源，来源的具体类型，抓住创新来源并科学的加以开发引导。

创新成功几率将大大提高。

当然，如何进一步深入企业，深入实际
进行广泛的实地调查，对分析结果加以科学佐证，是本文需要继续深入研究的地方。