海尔的组织结构变革.
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案例——海尔BPR革命
海尔管理的五个阶段
从无序到有序（1984~1988）
从有序到体系（1988~1990）
高度发展阶段（1990~1992） 从高度走向延伸（1992~1998） 1999以后，以市场链为纽带的业务流程再造
案例——海尔BPR革命
变革酝酿（1999年9月始） ：应新经济和国际 化竞争的需要，提出海尔的“市场链”与BPR思 想。 市场链的含义是围绕集团战略目标，把企业内部 上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原 来的单纯行政机制（即纵向的依靠自上而下的计 划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命 令协调）转变成平等的买卖关系、服务关系与契 约关系，从而形成以“订单”为驱动力、上下工 序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。
JIT采购
成品库存
JIT送料
商业库存
再 造
国际供应商
JIT配送
用户
商流革命
专业线 传 统
生产计划
按生产计划 批发 零售 配送还
用户
制造平台
再 造
配 送 定单
用户
管理结构的变革
结构调整：由直线行政职能的“金字塔结构”转 向项目小组式的“矩阵式结构”。
集团管理职能不再是程序化的由上至下的统一指 令，而是通过项目对各事业部的业务进行集中管 理。 但项目小组的职能松散，无法搭建信息平台，使 总部的职能管理失效。 超事业部制：将矩阵式的结构彻底转变成为横纵 的流程型网络结构。
取得成果
1 集团对外统一物流形象，容易和供应商讲价 3 不必提前付钱给供应商 5 采购、配送周期缩短，成本降低 6 物流成为集团新的经济增长点
2 各事业部物流拆分整合成集团物流 2 供应商数量减少，质量提高 4 物流和商流、生产是收费服务关系 4 库存资金和仓库面积大大减少
物流革命
传 统
原材料
半成品
物流革命
改革前
1 分别采用第三方物流 2 没有物流信息系统平台 3 各个公司物流独立分散 4 物流、生产、销售不是彼此制约
导致结果
1 供应商繁多臃肿，责任感不强 2 总部总要查看不同公司成堆的财务报表 3 集团采购质量标准不统一 4 物流占用三方物流 3 搭建物流信息系平台 5 按用料和成品销售与供应商结算 6 物流公司可对外做第三方物流
海尔变革前的组织结构图
海尔集团
财 务 中 心 冰箱电工 本部
人 力 中 心
营 销 中 心
法 律 中 心
空调电子 本部
空调 事业 部 劳 人 保
技 术 中 心 信息产品 本部
超市 事业 部 法 律 办 电热 事业 部 科 研 所 质 管 处
规 划 中 心
文 化 中 心
保 卫 中 心
技术装备 本部
三菱 重工 海尔
3 采购与销售成本降低、效率提高 3 整体决策与分散决策的矛盾
下一步
1 开展大规模按需定制
2 开展大规模按单采购
3 开展大规模网上销售 4 向服务业转型 5 新经济企业
推进本部组织结构图
推进本部 海外推进本部 美洲事业部 欧洲事业部 中东事业部 亚太事业部 商流推进本部 华东一部 华东二部 华东三部 华北一部 华北二部 中南事业部 华南事业部 东北事业部 西南事业部 西北事业部 物流推进本部 采购事业部 配送事业部 储运事业部 资金流推进本部 资金流入事业部 资金流入事业部 会计核算事业部 资产审计事业部
物 流 推 进 本 部
商 流 推 进 本 部
海 外 推 广 本 部
资 金 流 推 进 本 部
职业中心 支持流程
武 汉 海 尔
空 调 事 业 部
产品本部
核心流程
推进本部
产品本部组织结构图
产品本部 冷柜产品 本部 商用空调 产品本部 直属事业部 海梅事业部
电冰箱产 品本部
冰箱 事业部 海外冰箱 事业部 贵州 海尔 特种冰箱 事业部 美国 海尔
海尔的BPR
核心业务流程整合再造：把原来分属于各个事业 部的采购、销售、财务和进出口业务全部分离， 整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资 金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统 一采购、统一结算。
支持业务流程整合再造：从各事业部分离所有支 持业务资源如研发、人力资源开发、技术质量管 理、信息管理、设备管理等，形成独立经营的服 务公司。 变革后的流程之间是市场关系，行使服务职能。
保证已有定单实施 的基础支持流程
TCM TOM TQM 获取定单 全球商流
定单信息流 物流 资金流 全球 营销 网络 全面 预算 系统
全球 供应 链资 源
全球送 购配送 网络
物流本部
JIT定单加速流
产品本部
产品事业部
执行定单
商流海外推
全球 用户 资源
OEC 海尔文化 流程再造 每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程， 变企业利润最大化为顾客满意度最大化
管理结构的演变
初期阶段：
直线职能式 易于控制、强化管理和 混乱局面 但规模一大就暴露弊端。
管理结构的演变
第二阶段：
总裁 职能经理
项 目 管 理
研发
A项目 B项目 C项目
营销
财务
开发
采购
D项目
矩阵结构 以项目小组为主，容易攻关 但与职能矛盾太大
管理结构的演变
创新定单实施的 开发支持流程
R&D HR CR 创造定单
空调产品 本部
空调 事业部 合肥 空调 三菱重工 海尔 武汉海尔 公司
洗衣机产 品本部
洗衣机 事业部 合肥 洗衣机 顺德海尔 公司
信息产业 本部
电子 事业部 合肥 电子
技术装备 本部
中试 事业部 设备 事业部 能源 事业部 特种钢板 事业部
旅游事业部 超市事业部 通讯事业部 计算机事业部
住设事业部
洗碗机事业部 电热事业部 模具事业部 资产运营事业部 生物事业部 检测事业部
变革后的组织结构图
海尔集团
人 力 资 源 开 发 中 心
保 卫 中 心
法 律 中 心
规 划 发 展 中 心
技 术 中 心
文 化 中 心
制 冷 产 品 本 部
三 菱 重 工 海 尔
空 调 产 品 本 部
洗 衣 机 产 品 本 部
信 息 产 品 本 部
商 用 空 调 事 业 部
技 术 装 备 本 部
厨 卫 电 器 本 部
武汉 海尔
冷柜电热 洗衣机 国际商社 本部 住设本部
一级利润中心 二级利润中心
企 划 处
资 财 处
销售 公司
财 务 处
设 备 处
检 验 处
成本中心
海尔革命
海尔的“大企业病”凸显
专业化分工带来的效率优势开始被过多过细的分 工而造成的分工之间的边界协调所替代，业务单 位（小集团）之间信息交流不完全、不流畅和交 流迟滞大大降低了企业响应市场需求的速度。 企业全面范围的业务流程再造迫在眉睫。
“海尔革命”评估
革命性
1 市场反映速度加快 2 与用户的距离缩短 4 管理集约化和市场化 5 减少了原料和成品库存 6 改变了行政性的企业制度 7 精简了机构和人员
风险性
1 整体职能与专业职能的矛盾 2 集权、授权分权的矛盾 4 信息系统的协调矛盾 5 业务流程咬合僵硬 6 决策机构变革和产权革命缺失
海尔革命
变革启蒙：海尔从制造业向服务业转移，集团内 部各实体间由行政关系转向服务关系。
变革前的组织结构——分层利润中心制
本部由“集权”的直线职能型转变为“相对分权” 的扁平型，缩小了高层管理者的管理幅度；
形成两级利润中心，职能部门的职责更加清晰， 效率更高； 营销部成为独立的法人，更加贴近市场，企业的 反应突变力更强。
海尔管理的五个阶段
从无序到有序（1984~1988）
从有序到体系（1988~1990）
高度发展阶段（1990~1992） 从高度走向延伸（1992~1998） 1999以后，以市场链为纽带的业务流程再造
案例——海尔BPR革命
变革酝酿（1999年9月始） ：应新经济和国际 化竞争的需要，提出海尔的“市场链”与BPR思 想。 市场链的含义是围绕集团战略目标，把企业内部 上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原 来的单纯行政机制（即纵向的依靠自上而下的计 划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命 令协调）转变成平等的买卖关系、服务关系与契 约关系，从而形成以“订单”为驱动力、上下工 序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。
JIT采购
成品库存
JIT送料
商业库存
再 造
国际供应商
JIT配送
用户
商流革命
专业线 传 统
生产计划
按生产计划 批发 零售 配送还
用户
制造平台
再 造
配 送 定单
用户
管理结构的变革
结构调整：由直线行政职能的“金字塔结构”转 向项目小组式的“矩阵式结构”。
集团管理职能不再是程序化的由上至下的统一指 令，而是通过项目对各事业部的业务进行集中管 理。 但项目小组的职能松散，无法搭建信息平台，使 总部的职能管理失效。 超事业部制：将矩阵式的结构彻底转变成为横纵 的流程型网络结构。
取得成果
1 集团对外统一物流形象，容易和供应商讲价 3 不必提前付钱给供应商 5 采购、配送周期缩短，成本降低 6 物流成为集团新的经济增长点
2 各事业部物流拆分整合成集团物流 2 供应商数量减少，质量提高 4 物流和商流、生产是收费服务关系 4 库存资金和仓库面积大大减少
物流革命
传 统
原材料
半成品
物流革命
改革前
1 分别采用第三方物流 2 没有物流信息系统平台 3 各个公司物流独立分散 4 物流、生产、销售不是彼此制约
导致结果
1 供应商繁多臃肿，责任感不强 2 总部总要查看不同公司成堆的财务报表 3 集团采购质量标准不统一 4 物流占用三方物流 3 搭建物流信息系平台 5 按用料和成品销售与供应商结算 6 物流公司可对外做第三方物流
海尔变革前的组织结构图
海尔集团
财 务 中 心 冰箱电工 本部
人 力 中 心
营 销 中 心
法 律 中 心
空调电子 本部
空调 事业 部 劳 人 保
技 术 中 心 信息产品 本部
超市 事业 部 法 律 办 电热 事业 部 科 研 所 质 管 处
规 划 中 心
文 化 中 心
保 卫 中 心
技术装备 本部
三菱 重工 海尔
3 采购与销售成本降低、效率提高 3 整体决策与分散决策的矛盾
下一步
1 开展大规模按需定制
2 开展大规模按单采购
3 开展大规模网上销售 4 向服务业转型 5 新经济企业
推进本部组织结构图
推进本部 海外推进本部 美洲事业部 欧洲事业部 中东事业部 亚太事业部 商流推进本部 华东一部 华东二部 华东三部 华北一部 华北二部 中南事业部 华南事业部 东北事业部 西南事业部 西北事业部 物流推进本部 采购事业部 配送事业部 储运事业部 资金流推进本部 资金流入事业部 资金流入事业部 会计核算事业部 资产审计事业部
物 流 推 进 本 部
商 流 推 进 本 部
海 外 推 广 本 部
资 金 流 推 进 本 部
职业中心 支持流程
武 汉 海 尔
空 调 事 业 部
产品本部
核心流程
推进本部
产品本部组织结构图
产品本部 冷柜产品 本部 商用空调 产品本部 直属事业部 海梅事业部
电冰箱产 品本部
冰箱 事业部 海外冰箱 事业部 贵州 海尔 特种冰箱 事业部 美国 海尔
海尔的BPR
核心业务流程整合再造：把原来分属于各个事业 部的采购、销售、财务和进出口业务全部分离， 整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资 金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统 一采购、统一结算。
支持业务流程整合再造：从各事业部分离所有支 持业务资源如研发、人力资源开发、技术质量管 理、信息管理、设备管理等，形成独立经营的服 务公司。 变革后的流程之间是市场关系，行使服务职能。
保证已有定单实施 的基础支持流程
TCM TOM TQM 获取定单 全球商流
定单信息流 物流 资金流 全球 营销 网络 全面 预算 系统
全球 供应 链资 源
全球送 购配送 网络
物流本部
JIT定单加速流
产品本部
产品事业部
执行定单
商流海外推
全球 用户 资源
OEC 海尔文化 流程再造 每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程， 变企业利润最大化为顾客满意度最大化
管理结构的演变
初期阶段：
直线职能式 易于控制、强化管理和 混乱局面 但规模一大就暴露弊端。
管理结构的演变
第二阶段：
总裁 职能经理
项 目 管 理
研发
A项目 B项目 C项目
营销
财务
开发
采购
D项目
矩阵结构 以项目小组为主，容易攻关 但与职能矛盾太大
管理结构的演变
创新定单实施的 开发支持流程
R&D HR CR 创造定单
空调产品 本部
空调 事业部 合肥 空调 三菱重工 海尔 武汉海尔 公司
洗衣机产 品本部
洗衣机 事业部 合肥 洗衣机 顺德海尔 公司
信息产业 本部
电子 事业部 合肥 电子
技术装备 本部
中试 事业部 设备 事业部 能源 事业部 特种钢板 事业部
旅游事业部 超市事业部 通讯事业部 计算机事业部
住设事业部
洗碗机事业部 电热事业部 模具事业部 资产运营事业部 生物事业部 检测事业部
变革后的组织结构图
海尔集团
人 力 资 源 开 发 中 心
保 卫 中 心
法 律 中 心
规 划 发 展 中 心
技 术 中 心
文 化 中 心
制 冷 产 品 本 部
三 菱 重 工 海 尔
空 调 产 品 本 部
洗 衣 机 产 品 本 部
信 息 产 品 本 部
商 用 空 调 事 业 部
技 术 装 备 本 部
厨 卫 电 器 本 部
武汉 海尔
冷柜电热 洗衣机 国际商社 本部 住设本部
一级利润中心 二级利润中心
企 划 处
资 财 处
销售 公司
财 务 处
设 备 处
检 验 处
成本中心
海尔革命
海尔的“大企业病”凸显
专业化分工带来的效率优势开始被过多过细的分 工而造成的分工之间的边界协调所替代，业务单 位（小集团）之间信息交流不完全、不流畅和交 流迟滞大大降低了企业响应市场需求的速度。 企业全面范围的业务流程再造迫在眉睫。
“海尔革命”评估
革命性
1 市场反映速度加快 2 与用户的距离缩短 4 管理集约化和市场化 5 减少了原料和成品库存 6 改变了行政性的企业制度 7 精简了机构和人员
风险性
1 整体职能与专业职能的矛盾 2 集权、授权分权的矛盾 4 信息系统的协调矛盾 5 业务流程咬合僵硬 6 决策机构变革和产权革命缺失
海尔革命
变革启蒙：海尔从制造业向服务业转移，集团内 部各实体间由行政关系转向服务关系。
变革前的组织结构——分层利润中心制
本部由“集权”的直线职能型转变为“相对分权” 的扁平型，缩小了高层管理者的管理幅度；
形成两级利润中心，职能部门的职责更加清晰， 效率更高； 营销部成为独立的法人，更加贴近市场，企业的 反应突变力更强。