联系实际举例说明企业运用信息系统可以获得竞争优势

联系实际举例说明企业运用信息系统可以获得竞争优势
-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN
联系实际举例说明企业运用信息系统可以获得竞争优势。

根据波特提出的竞争战略模型，企业受五种竞争作用力的影响。

通过运用信息系统有助于抗击五种竞争作用力，从而获得竞争优势。

为减少资源重复投入造成的巨大浪费，提升厂商利润水平。

新国美集团将首先在北京、上海、广州等大型城市建立新型的现代化物流基地，并在5年内实现30个大型物流基地的建设。

大型物流基地将整合目前厂商过于分散的物流模式，兼具城市配送和区域调拨以及分销渠道的配送功能。

采用先进的自动化机械工具和集成信息管理平台进行管理，减少因装卸导致的残次率，节省物流人力的投入，节约物流成本，提升厂商的赢利能力。

另据介绍，在2007年上半年完成国美和永乐ERP系统的并轨，并着力开发包括OA、HER、CRN的信息系统建设，建立功能强大的信息管理平台。

目前新国美电器集团拥有市场份额12%的信息采集，是供给上游厂家研发产品、制定市场策略不可估量的资源。

通过信息系统平台的对接，实现从制造到渠道，产品营销能力的提升，使得厂商之间简单的贸易关系提升为更具内涵的合作模式。

企业的信息化是一个复杂的系统工程，涉及到管理的方方面面，比如战略管理、流程控制、人员管理、绩效考核等等；涉及到内部的各个部门，比如生产制造部、市场营销部、计划运营部、储运部等等；涉及到人员的各个层次，比如IT工程师、一线操作员、中层经理、高层领导。

信息化同时也是一个重要的工程，建设得好，可以有效的提升运营效率，降低管理成本，加强内部管控，提高核心竞争力；建设得不好，则有可能引发管理上的混乱，人心的浮动，生产的下降，市场的萎缩，削弱企业原有的竞争优势。

正因如此，决心实施信息化的企业大多严阵以待，不惜花费重金购买先进的软件和专业的服务，不过，结果却并不能尽如人意。

众多被搁置的系统和失败的案例说明，信息化并不是那么容易的事情。

为什么信息化建设对企业来说如临大敌呢关键在于对需求的把握不够准确和彻底，含混的需求和频繁的变动正是造成许多失败案例的罪魁祸首。

“跳出来”和“钻进去”
需求是信息化的基础，离开需求谈系统，必然如无源之水无本之木，无从谈起。

企业在规划信息化建设时，必须清楚自己的根本需求是什么，是想提高效率，还是优化流程，或是加强管理；在具体的系统选型和调研时，必须关注具体的业务现状和改进需求，还要注意发现隐藏在表象之下的潜在需求，只有全面了解各方的真实需求，才能确保系统实施之后可以满足企业的需要。

简单点说，就是在整体规划时要“跳出来”，把握最根本的目的和动机，了解细节背后的真实想法，从局限思维中“跳” 出来，站在企业的高度去设计和规划整个企业的信息化蓝图。

即使对某一个应用系统来说，“跳出来”的能力也至关重
要，透过用户琐碎细致的要求和描述，把握其真正想要达到的目标，可以避免细节上的过分纠缠，促进整个系统的推进和实施。

再说“钻进去”，信息化的大方向确定之后，随之而来的就是具体的应用系统建设，需要细致深入的了解和掌握用户的实际需求，不放过任何一个可疑点，练就孙悟空一样的火眼金睛，从用户寥寥数据的描述中，抓住他可能已经习以为常但是对于系统却至关重要的隐含需求。

把所有可能的潜在需求点挖掘出来，等于是为系统的实施和上线扫清了障碍，为系统的稳定运行打好了基础。

锲而不舍的“钻”
道理不说不明，我们用具体的案例来加深理解。

某天下午，销售部的小王和信息部的小张在某间会议室里正在讨论调研中的商务系统需求。

小王：“订购申请的界面格式就是这个表格的样式，我希望各分公司的下单员进入系统后，系统能自动识别他们的分公司和可选的产品，然后通过指定一级大类、二级小类来选择产品编码，填写本次的下单数量。

”
小张：“嗯，系统可以根据用户ID识别登录者的身份。

”
小王：“我还想让系统自动生成单价，可以吗”
小张：“单价是根据什么条件确定的，是产品编码吗”
小王：“是的，我想能自己来维护，不同的编码会有不同的促销价格。

”
小张：“应该是可以维护的。

”
小王：“那太好啦，还有总价，系统也能自动算出来不就用单价*数量，数量么，就用订购数量计算好了。

”
小张（有点奇怪）：“订购数量难道还有别的数量不是只有一个本次的下单数量吗。

”
小王（愣了一下）：“哎还有我们返给分公司的赠送数量啊，不同时段的赠送品种和数量都不一样的，这个最好也能让我来维护。

”
小张（叹气）：“好吧，也就是说，分公司最后拿到的产品数量是他付钱订购的数量，也就是本次的下单数量，再加上我们赠送的数量，对吧”
小王（点头）：“对。

”
小张：“那么这个赠送的数量根据什么来算呢是产品编码还是下单数量”
小王：“嗯，每个产品编码根据不同的下单数量，返的数量也不同。

”
小张（揉揉额角）：“能举个例子吗”
小王：“比如分公司订100个A产品，我们返他10%，订1000个，返180个。

”
小张：“就是按订购范围来返呗。

”
小王（犹豫）：“也不全是，有时候，小于100的返10%，等于100的返15个，是按阶梯来的。

”
小张（考虑了一会）：“嗯，总之就是由你们维护一个数量范围，呃，就是阶梯，然后针对每个阶梯给出返给分公司的数量或者百分比，对吧”
小王（点头）：“对的对的，返赠数量按阶梯走，单价也是。

”
小张（汗）：“还有单价每个产品编码的单价不是固定的吗”
小王：“是固定的，不同阶梯的价格是固定的。

”
小张（无奈）：“那就是说，单价和返赠数量一样，都是按阶梯确定，比如1-100个是1块钱，100个是8毛钱，101-200个是7毛钱，是不是这样的”
小王（点头，感动）：“是的是的，就是这个意思！”
业务人员对自己的流程如同对掌心的纹路般熟悉，在叙述需求的时候难免会省略掉许多他们认为理所应当的前提和条件，而这些条件对信息系统来说决不是可有可无的，必须准确的加以说明才能保证流程的正确和顺畅。

比如案例中的小王，能看得出他对这个流程已经十分熟悉，所以，按照订购数量确定单价和返赠数量这样的规定，对他来说就像吃饭呼吸一样自然，所以才会在小张询问还有别的数量的时候愣住。

在小王看来，这些本来就是不说自明的，即使他不说，大家也都知道的啊。

但是对于小张来说则不然，如果没有特殊说明，他不会想到还有返赠数量的存在，更不会想到单价还要与订购数量挂钩，自然系统里也不会有。

如果不是小张敏锐的察觉到小王的弦外之音，这个隐含的需求点很可能就悄悄的潜伏起来了，也许等到系统上线后才会被发现。

到了那时候，大家再怎么后悔恐怕也为时已晚，系统已经开发完毕了，再想改动可就不是那么简单的事情了。

所以，无论进行调研的系统其规模大小如何、重要程度如何、使用部门如何，在软件选型或者系统开发之前，都应该进行细致全面的需求调研，尽量发现业
务操作中隐含的、关键的、容易被忽略的需求点，无论用户是否把它当作重点。

很多时候，用户所关心的问题也许并不是系统实现时的难点，反而是那些长期积淀下来的、对业务起着关键作用的、有着高度的灵活性、复杂性和多样性的启发式规则，因为比较接近于人脑的思考模式，所以偏重逻辑运算的计算机系统并不擅长处理这些“潜规则”，因而实现起来会比较吃力。

总揽全局的“跳”
还是在同一间会议室，小王正在给小张解释销售部针对分公司提交上来的订购申请的审核流程。

小王：“订购申请的审核界面，我希望能把所有待审核的都列出来，然后我们选择通过或者驳回。

”
小张：“等一下，我看你提供的表格里，把订单里的所有产品都列出来了”
小王：“这样我看得清楚些。

”
小张：“好吧。

那么，你在审核的时候，通常是一个一个的过，还是几个产品一起过”
小王：“嗯，一个一个的过。

”
小张（点头）：“好，你继续。

”
小王：“通过的产品，就转到分配库位的步骤，如果是驳回的，就让分公司重新修改，但是废除的订单就不能再改了。

”
小张：“除了通过和驳回，还有废除”
小王点头。

小张：“废除和驳回的订单，有什么区别”
小王：“废除的不能再修改，但是可以查询到。

驳回的可疑修改后重新提交。

”
小张：“还有一个问题，如果订单包含多个产品，你们怎么驳回”
小王（有点迟疑）：“就是，把产品驳回去呀。

”
小张：“单个产品驳回吗”
小王（仔细想了想）：“是。

”
小张：“那么你考虑一下，如果某张订单有两个产品，你通过一个，驳回一个，那么这个订单的状态是算‘通过’还是算‘驳回’是该由分公司修改还是该进入下一个审批环节修改的时候已经通过的产品还让不让分公司改”
小王皱眉。

小张：“还有，如果被驳回的产品分公司修改了，是要重新经过你的审核呢，还是跟那个通过的产品一起进入下一步审批”
小王（擦汗）：“这些我还真没仔细想过。

”
小张：“这个问题你必须想清楚，不然单据没办法管理了。

”
小王点头。

小张：“从系统的角度来说，包含多个产品的单据审核，只要有一个产品没通过就把整单都驳回去，等修改后重新提交，再进行整单的通过和驳回。

当然，需要对产品进行单独管理的情况除外，你们的订购申请有这方面的管理要求吗”
小王摇头：“没有，我们出库的时候都是按订单发货，没有拆开来出库的。

”
小张点点头：“那我还是建议对整张订单进行通过、驳回和废除，既方便订单的控制也便于实际操作。

”
小王（点头）：“还是你们专业啊，那就按整单走吧！”
具体的业务人员对本职工作的熟悉程度毋庸置疑，但这种熟悉也从某种程度上限制了他们的思维模式，使他们局限于自己的视角看问题，无法对流程的整体进行思考。

但是，应用系统并不仅仅是为了减轻某个人、某个部门的工作强度而设计的，不可能只满足部分人的需要，必须从整个流程的角度去衡量，从企业利益的目标去设计，因此必须跳出个人和部门的局限，系统的规划信息化建设的方案。

比如案例中的小王，他最熟悉的不外乎是每天都在做的事情，因此他对系统提出的要求也是以自己的工作习惯为依据的。

但是由于过于拘泥于细节，小王并没有对审核背后的目的和要求多做考量，他了解的只是自己的日常工作，对单据流转的流程整体和目的了解不多。

所以，当小张问他如果按单个产品驳回后出现的各种情形该如何处理时，小王冒汗了。

小张根据以往的系统设计经验，从小王的简略叙述中发现了销售部审核流程在设计上的模糊，并据此设想了可能导致的混乱状况，请小王仔细考虑。

然后针
对订单审核的流程提出了自己的建议，避免了按产品审核导致的系统设计和业务管理上的麻烦，尤其是这些麻烦根本没有必要。

所以，无论是做单个系统的选型和调研，还是做信息化建设的规划和设计，除了深入的了解需求以外，在恰当的时候跳出具体的系统、部门和个人视角上的局限，对信息化的建设者来说，也是不可缺少的能力之一。

如果作为应用系统的建设者和规划者，缺乏系统思考的眼光和掌控需求的能力，对于企业的信息化建设，无疑是一个重大的缺憾和风险，因为，完全按照业务部门的需求建立起来的系统，所能起到的只能是提高效率的作用，对于流程整合和提高竞争力来说毫无益处，而且随着类似系统数量的增加，信息无法共享，部门缺乏协作，可能最后连基本的提高效率的作用都发挥不出来，反而成为限制企业发展的绊脚绳和随时可能触发的陷马坑。

事半功倍的小技巧
道理讲清楚了，该谈具体怎么做了。

需求调研是信息系统建设的第一步，也是最关键和最基础的一步，这项工作完成的质量将直接影响应用系统最后的使用效果。

因此，进行需求调研的一般都是相对比较有经验的需求分析师或者项目经理，他们的技巧和经验对如果做好需求调研有很高的参考价值。

下面是几个有关需求调研的几个小技巧，也算是经验之谈。

1.确保你们说的是同一件事。

由于调研人员和业务人员在专业分工上的差异，双方各有各习惯的表达方式和专业术语，这种差异很容易导致沟通上的障碍。

为了减少类似的误会发生，最好用实物来说明问题，比如，在讨论问题之前，先确认一下马上要讨论的是否就是你手中的表格，或者把业务部门的流程图打印出来，按图索骥。

2.用“业务语言”交谈。

前面已经说了，调研人员和业务人员各有各的语言，沟通上可能存在困难。

相对来说，业务人员对IT术语的理解程度更差一些，而调研人员应该尽可能多的了解业务才能准确理解需求，所以建议调研人员能用“业务语言”来交谈。

这样既可以减少双方语言上的沟通障碍，也可以促进调研人员迅速理解和掌握业务需求。

3.掌握倾听的技巧。

需求调研过程中说得更多的是业务人员，而调研人员更主要的任务则是倾听，从需求描述中发现问题，提出来并进一步确认，因此，倾听的技巧对于调研人
员来说更为重要。

在倾听的时候，尽可能多的获取信息，发现叙述中隐含的潜在需求和规则；在复述的时候，尽可能客观的描述问题，不夹杂个人的偏好和评价；在有疑问的时候，尽可能简单的提出疑点，对模糊不清之处再三确认。

这样的倾听过程，可以让业务人员充分的表达需求，避免由于叙述上的疏漏和误解导致系统的缺陷。

4.举例说明。

遇到比较复杂和难以理解的情况，最好用具体的例子和数据来进一步说明。

不仅要让业务人员举例说明，也要把自己对问题的理解通过举例来说明，避免由于问题复杂而导致的理解偏差。

5.尊重业务人员的意见，提出专业的建议。

对于某个具体的流程来说，业务人员是最有发言权的，他们有很多在工作中积累的经验可供借鉴，对此调研人员应给予充分的重视和尊重，不能因为见解不全面不正确而嗤之以鼻，横加指责。

当然，对于业务人员考虑不周的需求，调研人员可以根据自己的经验和理解提出建议，帮助业务人员分析和寻找更为合适的解决方法。

总之，企业的信息化建设离不开准确而全面的需求调研，要想做好调研，必须既要能“钻进去”，又要能“跳出来”，这两者是互为补充相辅相成的，只有了解全面的业务需求，把握整体的建设方向，才能保证企业的信息化建设取得预期的效果，为企业带来稳定的发展。

Baron 公司开创于1981年,是为佛罗里达州迈阿密市提供本地传输服务的公司。

到1983年，公司已拥有近300个客户，签约驾驶员超过20人，收入开始增加。

不幸的是，企业在急件传送、跟踪客户订单和开列发票方面出现拖延。

Baron的问题出在它运转的系统是基于纸质的，因而无法处理企业的大宗业务。

当客户请求传送时，电话接线员搜索Rolodex寻找客户名和地址。

然后将订单内容写在交货清单上，并交给一位调度员，这些清单全部交由调度员保管。

驾驶员的位置通过一个卡片盒来进行跟踪。

一旦一个驾驶员被分配了一项任务，运输卡的一个副本便被存放在此驾驶员的卡片盒中。

完成任务后，调度员再取走卡片。

实际上，调度员往往只要扫视一下卡片盒就知道哪些驾驶员是空闲的。

这个粗糙的系统潜伏着出错隐患。

对客户的抱怨和询问做出反应是困难的，因为从一大堆运输卡中找出出错的卡片需花上几个小时的时间。

开票是一项费时的手工工作。

Baron公司的第一次自动化尝试是花费6000美元买了一台PC和一个软件包，用以自动处理开票工作。

但由于此软件包的服务范围实际更广，为了开发一个能满足他们的系统，他们购买了六台PC和一个Novell网，建成一个中央文件服务器。

这次公司不仅获得了有效的自动开票系统，而且还加快了调度和处理意见的能力。

今天，Baron公司信息员的办公室平滑而有效的运转着，不再需要Rolodex和卡片盒。

现在几乎看不到纸张。

当一位客户发出一个紧急请求，正式公文在下一个小时内传出，操作员简单地将客户名输入系统。

屏幕就会显示客户的地址和标准的传输需求。

几秒钟后，工作任务显示在调度员的计算机屏幕上。

调度员呼叫某40个驾驶员所在地，快速挑选最便宜者去送货。

工作完成后，驾驶员再次电告调度员，便可允许更新驾驶员跟踪系统。

系统已帮助公司获得98%的联机率及17%的利润率。

使用公司有限的资源（即9名正式员工，每年总收入150万美元，没有内部的技术资源），Baron公司便是一个明显的例子，小公司能够完成有效成本的信息系统是以便宜的技术和可供选择的人的聪明分析为基础的。

管理者总在寻求一种组织发展壮大的战略，即能够使他们比竞争对手有优势的战略。

我们已经讲过，可以通过这样一些方式来获得竞争优势，如成为某一市场上的成本领导者；或使自己的产品与竞争者的产品与众不同等。

近些年来，许多组织的管理者意识到，信息系统可以成为使他们的公司具有竞争优势的工具。

让我们看一看这样三个组织：美国航空公司、菲尔德夫人公司和沃尔玛公司。

美国航空公司在1960年开发了一个称为萨伯里(Sabre)的订票系统。

当时的技术水平使它在旅行社中建立了早期的立足点。

今天，14000家旅行社通过萨伯里系统，保持着在美国航空公司的28l条航线预订大约4500万种机票的记录。

这个系统不仅为公司带来将近5亿美元的年收入，还使美国航空公司拥有在旅行社显示航班信息的控制权。

许多年来，这个系统显示的美国航空公司的航班信息，比其他竞争对手的要多得多。

菲尔德夫人公司是全世界最大的饼干销售商，使用其管理信息系统来消除管理的中间层次，使公司与雇员保持着密切的联系，使每一个商店的绩效都能仔细地看到。

例如，每一个饼干商店的计算机会根据其历史数据告诉经理当天的生意会怎样；告诉经理搀入的黄油量是多少，以及应在什么时候搀入；然后计算机根据当天的情况更新其预测值。

尽管菲尔德夫人公司的总部在犹他州，其商店遍布全国，但这个系统还是能够使公司提供比其竞争对手更新鲜、品质更好的饼干，即便是竞争对手的老板亲临他们的商店里管理也是如此。

在80年代初期，沃尔玛公司跟随凯玛特商业中心(Kmart)进入折扣商业市场。

由于巨大的购买能力，凯玛特商业中心能够谈成很低的批发价格。

但沃尔玛公司靠投资信息技术而成为世界上最大的零售商．它的计算机化的销售系统现在仍是零售业中的标准。

在1987一1991年间，沃尔玛公司投资6亿美元用于库存管理设备和其他计算机技术。

一个卫星通讯系统使它能够跟踪库存变化和处理会计及付款问题，它也可以向各供货商下达电子采购单。

它的1500家零售商店能够进入沃尔玛公司的销售终端来检查其商品的销售情况，并且在商品售罄之前重新供货。

另外3800家商店能够直接从沃尔玛公司获得每天的各种销售数据。

这个系统是沃尔玛公司在行业中保持低成本运作的重要因素。

一旦信息系统投入运行，并且管理当局由此获得了领先竞争对手一步的优势后，与其他任何竞争优势一样，成功的诀窍就是保持这种优势。

例如，凯玛特商业中心最近建造了一个信息系统，希望它是沃尔玛公司系统的翻版。

与此相似，联邦捷运公司在过去许多年里能比其竞争对手传送的包裹更快更多，就因为它是第一个实现全部计算机化过程处理的公司。

但随着UPS公司、美国邮政服务公司及其他竞争对手的相似系统的建立，联邦捷运公司建立在管理信息系统上的准时投递优势几乎全部消失。

因此当管理信息系统被证明是一种优势时，这种优势便不是永恒的。

系统必须不断地修改和更新，使它能为组织提供持续的优势。

无论如何，创造使用管理信息系统，为管理者提供了一个将其产品或服务有别于竞争对手的工具。

竞争优势是一种公司通过竞争而获得的长期的利益。

建立和维持竞争优势是很复杂的，但一个公司的生存却有赖于它能否获取竞争优势。

(1) 导致公司寻求竞争优势的因素
导致获得竞争优势的因素有很多。

杰出的管理理论学家迈克尔.波特，提出了目前的已广泛承认的五因素模型。

五个因素包括：1）现有竞争对手之间的敌对状态，2）新进入者的威胁，3）替代产品和服务的威胁，4)买方的议价能力，5)供应商的议价能力。

在任何情况下，这些组成因素越多，公司就越可能要去寻求竞争优势，且这种优势的结果将越有戏剧性。

(2) 竞争优势的战略规划
要保持竞争力，公司必须具备快速、敏捷、灵活、创新、多产、经济、以及面向客户的特点。

在上述所提及的五个市场因素下，波特又提出三个获得竞争优势的通用战略：变更行业结构，发明新产品和服务，改善现有的产品类型和服务。

随后对利用信息系统帮助。