猎头案例-我的第一次Mapping实操
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彼时我刚开始猎头生涯，操作的是刚刚 open 不久的某产品设计类岗位，不
0
要说岗位分析，就是设计的这个产品有什么用途，我都不清楚；而行业~你问我 行业内有哪些公司在做这一产品，我一家都说不上来。
回想当时，我的第一步操作简单粗暴，先了一下这一职位主要做什么， 可能会有哪些公司做这一领域，直接猎聘搜索关键字找简历。盲推了几份简历， PM 随口说了句：刚刚推荐的这个人有点 junior，但企业和职业背景非常符合。 说者无心听者有意，我决定尝试深入挖掘一下这个公司。
挖掘的过程也分为好几个阶段，我尽量条理清晰的给大家展开：
第一阶段：外网 Search，先建立一个信息的小池子
这里就暂且称该人选所在公司为 A 公司吧。在没有突破口时，我决定先定向 寻访容易接触到的人选，建立一个候选人信息的小池子。这个阶段我把猎聘、卓 聘、领英、脉脉几乎所有开放平台的人选信息都汇总寻访了一遍，此时我的目标 也比较清晰： 尽快寻访到 A 公司所有合适的外网人选并确认是否对我的职位感兴趣， 在沟通过程中尽量获取更多信息以利于了解到一些外网搜索不到的信息， 通过各项信息去寻访到外网搜索不到的合适人选。
个信息，并不是单纯为了确定他看不看我的工作机会，不管对方是否会换工作我
都会尊重对方的意愿，我确定这个信息的主要目的是因为：我是打算深耕在这个
领域内的猎头，非常希望能够认识更多专业的朋友，我可以为大家建立互相之间
的桥梁，是一种互惠互利的关系。
营造好这种我们是利益共同体的感觉后（并且在任何现实情况下我也一直是
第二阶段：转介绍&CC，挖掘更深层次的人选
建立好初步的小池子之后，我需要利用现有的现有信息进行延申，挖取到更 多深层次的人选。到了这一步，就不得不说转介绍了，那么转介绍的核心又是什 么呢？当然是沟通。不再局限于一两个人，我希望找到整个部门所有合适的人选。 基于此，我把需要获取的信息分为两个大类： 一类是直接转介绍到人，不管是是否合适； 二是部门信息，包括部门规模，职级划分，何职级为我的合适人选等等。
做到这里，我又 review 了一下所有已经沟通过的人选，最终决定在总师范
围内找两三个人来做最后的信息确认。这时我很坦诚，开门见山的表达了自己单
纯求助的目的，基本沟通内容为我现在主要想认识一下总师 level 的人选，但信
4
息不确定，我目前手上有七八个总师，分别是总师 1、总师 2、总师 3……（直接
转介绍技能在整理展开说一下，我们总结转介绍的六个原则如下： 原则一：必须有切入点才会有继续沟通的可能 了解人选（给予）——以介绍工作为切入点，了解他的动机、期望、规划等 等，根据你的专业度去尽可能让他觉得你能帮到他 可以遵循 5W1H 的原则问问题： 为什么看机会？（WHY）
猎头案例|我的第一次 MAPPING 实操
据产品不同分八九个模块，每个模块各有一个总师，部门总人数约有六十人左右，
其中总师级别的工作年限八年左右，是我的目标人选。和我首先建立起信任关系
3
的人选是 A 人选。
人选 A 情况比较特殊，他对现状不甚满意但立即换工作的概率也不大，好在
他比较健谈，也很乐于了解市场信息。抓住这一良机，我表达了不管换不换工作
都可以共享市场信息的态度。第一通电话他只给我介绍了两个人，而且都可以在
外网找到，后来又线上反复沟通了两天，在我大胆提出要转介绍时，他给我提供
了一个他们同届同事的名单，上面大概二三十人。这二三十人在不同部门，有些
还在但有些已经离职了，更关键的是这个工作年限的人选对我来说都太 junior 了。
但~那又怎样呢？我又多了这二三十个突破口不是吗？
等等婉拒的回答。
3. 这个时候你要判断：
他压根就不信任你
他比较信任你，但是他觉得怕惹麻烦，或者担心你出卖他。
这个时候，你可以根据情况使用以下话术：
“张先生，我非常感谢你提供以上这些信息，你真的对行业情况特别了解，而
且帮到我很多……（给予候选人一定的肯定、赞美）。也听得出来，您跟刚才推荐
的那位朋友（有名字直接说名字，比如 Mike、王工等，加深共情）关系也挺好
2. 如果可以，不妨乘胜追击：
“除了他，你想到的第二个人是谁？”
2
“Peter 是解决 bug 最多的软件工程师，如果不算上他，谁最厉害？”
通过这样连续的沟通，顶级的猎头能甚至一个电话能拿到 4-5 个高质量转
介绍。
但是不管怎样，如果你进一步要联系方式，在第一通电话中你经常会遇到类
似的回答：“这个不大方便吧”、“我回去先问问他”、“我要先征得他的同意比较好”
如果真的看机会，那么您也是成就一桩美事。如果他确实不看机会，未来也还有
可能合作，先建立个联系互通下有无也是好的，且对他而言并无损失。”
注意：真诚、说到做到是建立信任和长期合作亘古不变的原则
原则六：即使没要到电话，有名字再去找联系方式也更容易
通过其他人再要联系方式
猎聘网搜下这个人是否看机会
名字保留，和同部门其他人去沟通时提几个名字也会让他觉得你对他们
现在回想整个过程，乐意和我分享信息的候选人有 7、8 个，至今，我还和 他们保持着良好的个人关系，在他们需要寻找新的工作机会或者获取更多的市场 信息时我也会尽己所能给他们提供帮助。尊重人选，展现专业，建立信任，共享 信息，彼此互助，我想这就是我总结出来的线人法则吧。
第四阶段：坦诚求助的 warm call，或许是你的最后法宝
通过这二三十个突破口，我又要到了两三个总师的名字。与总师沟通时，除
了确认他们是否对我推荐的职位感兴趣外，我还会确认他想看什么样的机会，地
点企业职位等有什么要求及限制，还有就是总师除了他以外还有谁呢？是否会看
机会呢？可以介绍认识下吗？
这个过程时一个周而复始的过程，下面这个思维导图可以看作我当时的操作
思路：
害的软件是 Mike，他很厉害的。”
到这里不要着急，继续接着询问
1. 你首先要问：
猎头案例|我的第一次 MAPPING 实操
鹏派猎头/HARDY
“为什么你觉得他这么厉害？”
“为什么这个人是你脑海中跳出来的第一个软件专家？”
人在解释的时候最滔滔不绝，所以候选人会比较详细的和你分享他推荐此人
的理由，与此同时也是对这个人进行了软背调。
把候选人的利益放在首位的）,信息获取就变得容易的多。经过最终的 warm call，
我成功获取了整个目标部门约六十人选，其中 10 个人为合适人选，正式推荐了
3 人。
现在回顾整个 mapping 过程，耗时 2-3 周，算是我第一次比较成功的
Mapping 经历吧。现在如果再让我把整个工作总结起来，我会把它归结为点-线
达到专家 level 的？” 即使没问出名字也可以根据现有信息再问其他人
原则四：定位要清晰，越清晰成功率越高
即使你这样问，候选人还是在那边犹豫，你可以紧跟一些问题。
比如：
“你脑海中第一个跳出来的人是谁？”
“你合作过的项目中你最欣赏的是哪一位？”
“在你上一家公司，技术最牛的软件工程师是谁？”等等明确指向的问题。
候选人不会每天打听哪些人要离职或者有跳槽意向，即使那些是身边很熟悉
的人。所以尽量避免询问ห้องสมุดไป่ตู้“你身边哪些人要跳槽，你能不能介绍下？”这类无效
的问题。
取而代之的应该是：“你觉得这个职位哪些人胜任/适合/匹配度高？” “你是
做软件的，硬件专家我也招，你觉得硬件这边谁比较合适？”
不说的话你也可以问再低一个敏感度的问题“你觉得硬件那边有几个可能会
前三阶段采取的动作在前期效果很好，信息扩展很迅速，但是到了后期，我 还是遇到了瓶颈。
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在 search 到全部门四五十人，圈定了七八个总师后，有些人会说总师不仅
这些，有些人又说总师没有这么多，有些人说这个人好像不是总师。这四面八方
的信息充满了不确定性，但也基本找不到新的候选人可以继续沟通。
-面-空间的一个递进形式。与某一人选沟通可以理解为点，当沟通多人后，多个
点就行成了线，再继续由某个点或者几个点继续拓展新的方向新的线路就形成了
网，信息继续不断完善从而形成完整的 mapping，而这所有的信息，都是丝丝相
扣密不可分的。
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的，我也很理解你的顾虑，同时也很感激你愿意为我去做这件事情。从猎头的角
度看来，你直接去问可能会有些敏感，毕竟你们是一个圈子里的，而且也可能让
他感觉你自己在看机会，询问工作意愿是我们猎头的工作。
所以，你能不能直接把联系方式给我。如果你不希望透露是你给我的，我保
证不说，就像我也没说是谁推荐你的那样。我保证不会打扰您的朋友，对他来说，
即使没要到电话有名字再去找联系方式也更容易?通过其他人再要联系方式?猎聘网搜下这个人是否看机会?名字保留和同部门其他人去沟通时提几个名字也会让他觉得你对他们已经非常了解降低他拒绝的概率?为cc铺垫
猎头案例|我的第一次 Mapping 实操
回顾第一次 mapping 经历，当时我刚刚操作**行业的职位，没有资源，对行 业也基本不了解，可谓困难重重。复盘整个过程，收获的绝对不单单是一个企业 mapping 而已，下面和大家分享一下。
说名字），这些人都是总师吗？还有遗漏的吗？有信息错误嘛？
这样去问问题的时候是有风险的，一方面可能让对方有泄露信息的危机感，
另一方面可能会给对方一种我就是在定向挖他们公司人的感觉。
为降低风险，我在选人时，着重选择了本身沟通已经比较好并思想 open 的
人选，另外在沟通时我也做了一些相应的心理建设：首先我告诉候选人，确定这
不要一上来就要转介绍，这样会显得很突兀。为了降低候选人的防备心理，
我们可以问一些低敏感度的问题，比如了解相关工作经验人数、年限等（这也是
前面提到的要获取的第二类信息-部门组织架构）话术诸如：“你们科室多少人？”
“大概都工作多少年？” “最资深的相关工作经验有多久？” “你在科室处于一个什
么水平？”
原则三：只问谁适合，不问谁在找工作
这样有助于候选人脑间跳出画面。
原则五：尽量当场要推荐，不卑不亢
要转介绍，顾问自己的心理建设也很重要：
首先要自己相信能够成功要到转介绍，才能够成功的从候选人那里要到
转介绍；
要让候选人和自己都感觉到，给不给自己介绍是一件很无关紧要的事情，
这样才能够卸下彼此的心防；
到了这里，候选人很多会脱口而出一些名字，比如：“哦，我上一家公司最厉
已经非常了解，降低他拒绝的概率
为 CC 铺垫：实在找不到联系方式，知道了名字打 CC 的成功率也会高
很多
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第三阶段：线人培养是很高效的信息获取方式
转介绍能获取的信息有很多，但是为了最终的 Mapping 成功，我们还要有
在这个过程中“建立线人”的意识。在我沟通了十几个人选后，大概了解到部门根
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地点有什么要求？（WHERE)
期望什么样的平台？(WHICH)
从下一份企业中想获得什么？(WHAT)
什么时候可能动？(WHEN)
5W 问完，你对自己的人选基本已经了解的比较透彻了，可以根据人选的实
际情况及我们对市场的了解去给到人选一些建设性的建议（HOW)
1
原则二：从低敏感信息入手
0
要说岗位分析，就是设计的这个产品有什么用途，我都不清楚；而行业~你问我 行业内有哪些公司在做这一产品，我一家都说不上来。
回想当时，我的第一步操作简单粗暴，先了一下这一职位主要做什么， 可能会有哪些公司做这一领域，直接猎聘搜索关键字找简历。盲推了几份简历， PM 随口说了句：刚刚推荐的这个人有点 junior，但企业和职业背景非常符合。 说者无心听者有意，我决定尝试深入挖掘一下这个公司。
挖掘的过程也分为好几个阶段，我尽量条理清晰的给大家展开：
第一阶段：外网 Search，先建立一个信息的小池子
这里就暂且称该人选所在公司为 A 公司吧。在没有突破口时，我决定先定向 寻访容易接触到的人选，建立一个候选人信息的小池子。这个阶段我把猎聘、卓 聘、领英、脉脉几乎所有开放平台的人选信息都汇总寻访了一遍，此时我的目标 也比较清晰： 尽快寻访到 A 公司所有合适的外网人选并确认是否对我的职位感兴趣， 在沟通过程中尽量获取更多信息以利于了解到一些外网搜索不到的信息， 通过各项信息去寻访到外网搜索不到的合适人选。
个信息，并不是单纯为了确定他看不看我的工作机会，不管对方是否会换工作我
都会尊重对方的意愿，我确定这个信息的主要目的是因为：我是打算深耕在这个
领域内的猎头，非常希望能够认识更多专业的朋友，我可以为大家建立互相之间
的桥梁，是一种互惠互利的关系。
营造好这种我们是利益共同体的感觉后（并且在任何现实情况下我也一直是
第二阶段：转介绍&CC，挖掘更深层次的人选
建立好初步的小池子之后，我需要利用现有的现有信息进行延申，挖取到更 多深层次的人选。到了这一步，就不得不说转介绍了，那么转介绍的核心又是什 么呢？当然是沟通。不再局限于一两个人，我希望找到整个部门所有合适的人选。 基于此，我把需要获取的信息分为两个大类： 一类是直接转介绍到人，不管是是否合适； 二是部门信息，包括部门规模，职级划分，何职级为我的合适人选等等。
做到这里，我又 review 了一下所有已经沟通过的人选，最终决定在总师范
围内找两三个人来做最后的信息确认。这时我很坦诚，开门见山的表达了自己单
纯求助的目的，基本沟通内容为我现在主要想认识一下总师 level 的人选，但信
4
息不确定，我目前手上有七八个总师，分别是总师 1、总师 2、总师 3……（直接
转介绍技能在整理展开说一下，我们总结转介绍的六个原则如下： 原则一：必须有切入点才会有继续沟通的可能 了解人选（给予）——以介绍工作为切入点，了解他的动机、期望、规划等 等，根据你的专业度去尽可能让他觉得你能帮到他 可以遵循 5W1H 的原则问问题： 为什么看机会？（WHY）
猎头案例|我的第一次 MAPPING 实操
据产品不同分八九个模块，每个模块各有一个总师，部门总人数约有六十人左右，
其中总师级别的工作年限八年左右，是我的目标人选。和我首先建立起信任关系
3
的人选是 A 人选。
人选 A 情况比较特殊，他对现状不甚满意但立即换工作的概率也不大，好在
他比较健谈，也很乐于了解市场信息。抓住这一良机，我表达了不管换不换工作
都可以共享市场信息的态度。第一通电话他只给我介绍了两个人，而且都可以在
外网找到，后来又线上反复沟通了两天，在我大胆提出要转介绍时，他给我提供
了一个他们同届同事的名单，上面大概二三十人。这二三十人在不同部门，有些
还在但有些已经离职了，更关键的是这个工作年限的人选对我来说都太 junior 了。
但~那又怎样呢？我又多了这二三十个突破口不是吗？
等等婉拒的回答。
3. 这个时候你要判断：
他压根就不信任你
他比较信任你，但是他觉得怕惹麻烦，或者担心你出卖他。
这个时候，你可以根据情况使用以下话术：
“张先生，我非常感谢你提供以上这些信息，你真的对行业情况特别了解，而
且帮到我很多……（给予候选人一定的肯定、赞美）。也听得出来，您跟刚才推荐
的那位朋友（有名字直接说名字，比如 Mike、王工等，加深共情）关系也挺好
2. 如果可以，不妨乘胜追击：
“除了他，你想到的第二个人是谁？”
2
“Peter 是解决 bug 最多的软件工程师，如果不算上他，谁最厉害？”
通过这样连续的沟通，顶级的猎头能甚至一个电话能拿到 4-5 个高质量转
介绍。
但是不管怎样，如果你进一步要联系方式，在第一通电话中你经常会遇到类
似的回答：“这个不大方便吧”、“我回去先问问他”、“我要先征得他的同意比较好”
如果真的看机会，那么您也是成就一桩美事。如果他确实不看机会，未来也还有
可能合作，先建立个联系互通下有无也是好的，且对他而言并无损失。”
注意：真诚、说到做到是建立信任和长期合作亘古不变的原则
原则六：即使没要到电话，有名字再去找联系方式也更容易
通过其他人再要联系方式
猎聘网搜下这个人是否看机会
名字保留，和同部门其他人去沟通时提几个名字也会让他觉得你对他们
现在回想整个过程，乐意和我分享信息的候选人有 7、8 个，至今，我还和 他们保持着良好的个人关系，在他们需要寻找新的工作机会或者获取更多的市场 信息时我也会尽己所能给他们提供帮助。尊重人选，展现专业，建立信任，共享 信息，彼此互助，我想这就是我总结出来的线人法则吧。
第四阶段：坦诚求助的 warm call，或许是你的最后法宝
通过这二三十个突破口，我又要到了两三个总师的名字。与总师沟通时，除
了确认他们是否对我推荐的职位感兴趣外，我还会确认他想看什么样的机会，地
点企业职位等有什么要求及限制，还有就是总师除了他以外还有谁呢？是否会看
机会呢？可以介绍认识下吗？
这个过程时一个周而复始的过程，下面这个思维导图可以看作我当时的操作
思路：
害的软件是 Mike，他很厉害的。”
到这里不要着急，继续接着询问
1. 你首先要问：
猎头案例|我的第一次 MAPPING 实操
鹏派猎头/HARDY
“为什么你觉得他这么厉害？”
“为什么这个人是你脑海中跳出来的第一个软件专家？”
人在解释的时候最滔滔不绝，所以候选人会比较详细的和你分享他推荐此人
的理由，与此同时也是对这个人进行了软背调。
把候选人的利益放在首位的）,信息获取就变得容易的多。经过最终的 warm call，
我成功获取了整个目标部门约六十人选，其中 10 个人为合适人选，正式推荐了
3 人。
现在回顾整个 mapping 过程，耗时 2-3 周，算是我第一次比较成功的
Mapping 经历吧。现在如果再让我把整个工作总结起来，我会把它归结为点-线
达到专家 level 的？” 即使没问出名字也可以根据现有信息再问其他人
原则四：定位要清晰，越清晰成功率越高
即使你这样问，候选人还是在那边犹豫，你可以紧跟一些问题。
比如：
“你脑海中第一个跳出来的人是谁？”
“你合作过的项目中你最欣赏的是哪一位？”
“在你上一家公司，技术最牛的软件工程师是谁？”等等明确指向的问题。
候选人不会每天打听哪些人要离职或者有跳槽意向，即使那些是身边很熟悉
的人。所以尽量避免询问ห้องสมุดไป่ตู้“你身边哪些人要跳槽，你能不能介绍下？”这类无效
的问题。
取而代之的应该是：“你觉得这个职位哪些人胜任/适合/匹配度高？” “你是
做软件的，硬件专家我也招，你觉得硬件这边谁比较合适？”
不说的话你也可以问再低一个敏感度的问题“你觉得硬件那边有几个可能会
前三阶段采取的动作在前期效果很好，信息扩展很迅速，但是到了后期，我 还是遇到了瓶颈。
猎头案例|我的第一次 MAPPING 实操
鹏派猎头/HARDY
在 search 到全部门四五十人，圈定了七八个总师后，有些人会说总师不仅
这些，有些人又说总师没有这么多，有些人说这个人好像不是总师。这四面八方
的信息充满了不确定性，但也基本找不到新的候选人可以继续沟通。
-面-空间的一个递进形式。与某一人选沟通可以理解为点，当沟通多人后，多个
点就行成了线，再继续由某个点或者几个点继续拓展新的方向新的线路就形成了
网，信息继续不断完善从而形成完整的 mapping，而这所有的信息，都是丝丝相
扣密不可分的。
猎头案例|我的第一次 MAPPING 实操
鹏派猎头/HARDY
的，我也很理解你的顾虑，同时也很感激你愿意为我去做这件事情。从猎头的角
度看来，你直接去问可能会有些敏感，毕竟你们是一个圈子里的，而且也可能让
他感觉你自己在看机会，询问工作意愿是我们猎头的工作。
所以，你能不能直接把联系方式给我。如果你不希望透露是你给我的，我保
证不说，就像我也没说是谁推荐你的那样。我保证不会打扰您的朋友，对他来说，
即使没要到电话有名字再去找联系方式也更容易?通过其他人再要联系方式?猎聘网搜下这个人是否看机会?名字保留和同部门其他人去沟通时提几个名字也会让他觉得你对他们已经非常了解降低他拒绝的概率?为cc铺垫
猎头案例|我的第一次 Mapping 实操
回顾第一次 mapping 经历，当时我刚刚操作**行业的职位，没有资源，对行 业也基本不了解，可谓困难重重。复盘整个过程，收获的绝对不单单是一个企业 mapping 而已，下面和大家分享一下。
说名字），这些人都是总师吗？还有遗漏的吗？有信息错误嘛？
这样去问问题的时候是有风险的，一方面可能让对方有泄露信息的危机感，
另一方面可能会给对方一种我就是在定向挖他们公司人的感觉。
为降低风险，我在选人时，着重选择了本身沟通已经比较好并思想 open 的
人选，另外在沟通时我也做了一些相应的心理建设：首先我告诉候选人，确定这
不要一上来就要转介绍，这样会显得很突兀。为了降低候选人的防备心理，
我们可以问一些低敏感度的问题，比如了解相关工作经验人数、年限等（这也是
前面提到的要获取的第二类信息-部门组织架构）话术诸如：“你们科室多少人？”
“大概都工作多少年？” “最资深的相关工作经验有多久？” “你在科室处于一个什
么水平？”
原则三：只问谁适合，不问谁在找工作
这样有助于候选人脑间跳出画面。
原则五：尽量当场要推荐，不卑不亢
要转介绍，顾问自己的心理建设也很重要：
首先要自己相信能够成功要到转介绍，才能够成功的从候选人那里要到
转介绍；
要让候选人和自己都感觉到，给不给自己介绍是一件很无关紧要的事情，
这样才能够卸下彼此的心防；
到了这里，候选人很多会脱口而出一些名字，比如：“哦，我上一家公司最厉
已经非常了解，降低他拒绝的概率
为 CC 铺垫：实在找不到联系方式，知道了名字打 CC 的成功率也会高
很多
猎头案例|我的第一次 MAPPING 实操
鹏派猎头/HARDY
第三阶段：线人培养是很高效的信息获取方式
转介绍能获取的信息有很多，但是为了最终的 Mapping 成功，我们还要有
在这个过程中“建立线人”的意识。在我沟通了十几个人选后，大概了解到部门根
鹏派猎头/HARDY
地点有什么要求？（WHERE)
期望什么样的平台？(WHICH)
从下一份企业中想获得什么？(WHAT)
什么时候可能动？(WHEN)
5W 问完，你对自己的人选基本已经了解的比较透彻了，可以根据人选的实
际情况及我们对市场的了解去给到人选一些建设性的建议（HOW)
1
原则二：从低敏感信息入手