内部环境分析讲义
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成；
第十七页，共31页。
企业(qǐyè)竞争力变化
• 1、计划经济靠政策(zhèngcè)，基本跟着党走；
• 2、市场经济初期靠销售，人员跟着广告走；
• 3、市场经济中期靠银行，企业家围绕银行家转；
• 4、今天的经济，靠企业内部的整体实力。
勇于开始，才能找到成功 的路
–财务状况 –组织能力 –制造(zhìzào)系统 –员工状况
叫价值链分析(fēnxī)。 • 有利于了解企业的价值创造活动，进而了解企业的成本
变化和价值增值过程，从而有利于寻找关键的成本点和 增值点—— • 哪些活动是企业做得最好的？
第三页，共31页。
二、价值链模型(móxíng)
技术开发 产品设计 制造
营销
服务
产前
产中
产后
• 麦肯锡公司把企业的活动分解为以上五类。 • 我国传统的划分：产前、产中、产后三阶段(jiēduàn) • 我国企业的职能活动逐步由传统的橄榄型（注重产中环节）
值的 的 仿的 代的
否否 否
否 竞争劣势 低于平均利 润
是
否
否 是/否 竞争对等 平均利润
是
是
否 是/否 暂时性的 平均利润或
竞争优势 超额利润
是是 是
是 持续竞争 超额利润
优势
第二十八页，共31页。
4-4 竞争(jìngzhēng)优势 Competitive Advantage
• 企业竞争优势的创造和维持一直是战略管理研究的中心，也是企 业经营过程所追求的目标。
第二十页，共31页。
• 一、定义： • 普拉哈拉德和哈默尔关于核心竞争能力的定义——是组
织内的集体学习能力，尤其是协调不同的生产 (shēngchǎn)技能和整合多种技术的能力。 • 企业的核心竞争力——就是企业在关键领域或环节通过 长期专心的努力而建立的独特的竞争优势。 • 核心竞争力——是指作为企业战胜其竞争对手的竞争优 势来源的资源和能力。
–二、判别标准 –希特（M.Hitt）把核心竞争力定义为：能够为企
业带来竞争优势的资源和能力。并提出以下四个判 别标准：P63
第二十五页，共31页。
目前(mùqián)判定核心竞争力的4 个标准
• 有价值的 Valuable • 帮助公司开拓为顾客创造价值的机会或减少环境中威
胁的资源和能力
• 稀有的 Rare • 只被少数现在或潜在的竞争者拥有的资源和能力 • 难于模仿的 Costly to imitate • 其他公司不能简单模仿的能力，常常是因为独特的历
投入
• 适应能力 • 信息渠道的建立与运作效率、决策速度与质量、企业组织机构协调
机制
• 凝聚能力 • 管理人员及员工的主动性积极性、人际关系、职工对企业的满意度、
离职率
第十九页，共31页。
4-3 核心(héxīn)竞争力（ Core Competencies ）
–1990年普拉哈拉德和哈默尔在《哈佛商业评论》 上发表的《公司的核心能力》，将战略管理 (guǎnlǐ)理论的重心转向了如何构筑企业的核心 竞争能力。
注意：资源(zīyuán)≠能力
• 能力取决于资源。能力是企业若干资源有机组合后 的结果和表现。
• 但具有(jùyǒu)相同资源的企业≠具有(jùyǒu)相同的能 力。
• 能力取决于企业将资源用于各项活动的配置方式， 即资源使用的效率和效益。
• 配置结构越好、效率越高，所形成的能力越强。 （1+1＞2）
向哑铃型（注重产前产后环节）转变。 • 实际上，企业的活动远不止以上这三类或五类。
• 还有哪些活动？
第四页，共31页。
支持(zhīchí) 活动
波特的价值链模型
企业基础设施
人力资源管理
技术开发
采购管理
对内供应
制造或运营
对外发货 市场营销
& 销售 服务
基本
第五页，共31页。
三、波特(bō tè)的价值活动分类
• 可口可乐的配方
• 耐克的品牌
• 戴尔电脑公司的声誉
• 麦当劳的广告
• 通用公司的领导者杰
克•韦尔奇（才能）
• IBM公司的管理团队
（协作精神）
• David Jones公司的
文化
• 戴尔电脑公司的顾
客服务
• 沃尔玛公司的采购
和内部物流
• 索尼公司的产品开
发过程
• Fedex公司的分销协
调
• 3M公司的创新过程
第十页，共31页。
重要(zhòngyào)资源
• 在农业社会，第一生产要素是土地； • 在工业社会，第一生产要素是资本； • 在知识经济时代，第一生产要素是知识；
• 越来越多的商业领袖(lǐnɡ xiù)认识到，最终决 定竞争优势的因素不是物、不是钱，而是人。
第十一页，共31页。
• 宝洁的前董事长Richard说过：“如果把宝洁的人带走， 留下资金和设备，那么宝洁将会一无所有；如果把资 金和设备带走，留下人，10年后，他们将会重建一个 宝洁。”
• 资源特别是有形资源是可以模仿、定价和交易的， 能力则一般难以模仿和交易。
第十五页，共31页。
资源和能力(nénglì)的例子
有形资产
无形资产
组织能力
• Sheraton宾馆的客
房预订系统
• 福特汽车公司的现金
留存
• 3M公司的专利
• Lend Lease公司所
拥有的土地
• 新加坡航空公司的飞
行团队
capabilities • 加快经营再造Accelerate business re-engineering benefits • 分担风险Sharing risks • 为其他目的释放资源Frees resources for other purposes
第九页，共31页。
4-2 企业(qǐyè)的资源和能力
• 一、企业的资源 Resources • 概念：企业所拥有的或能够为企业所利用，并能带来价值的一切因素
（生产(shēngchǎn)要素），包括全部的财产、能力、竞争力、组织程 序、企业特性、信息和知识等。 • 分类： • 人力资源 • 财务资源 • 实物资源 • 组织资源 • 知识资源 • 或者 • 有形资源 • 无形资源 • 或者 • 自有资源 • 可用社会资源
内部环境(huánjìng)分 析讲义
2021/11/6
第一页，共31页。
主要(zhǔyào)内容
• 4-1 价值链分析 value chain analysis • 4-2 资源和能力 resources and capabilities • 4-3 核心竞争(jìngzhēng)力 core
competencies • 4-4 竞争(jìngzhēng)优势 competitive
• 1）基本活动 Primary activities • 输入物流 Inbound Logistics • 运营(yùnyíng) Operations • 输出物流 Outbound Logistics • 营销 Marketing and Sales • 服务 Service • 2）辅助活动 Support activities • 采购 Procurement • 技术开发 Technological Development • 人力资源管理 Human Resource
Management
第六页，共31页。
是否所有的企业(qǐyè)都应当自己完成 所有这些价值链活动呢?
• 越来越多的企业(qǐyè)只专注于 价值链的某些环节，创造某些 环节的核心竞争优势。
• 而更多的环节转向业务外包— —资源外部化(outsourcing) 。
第七页，共31页。
四、资源外部化 outsourcing
• 惠普总裁维斯·普莱特所说(suǒ shuō)“21世纪的成功 企业，将是那些尽力开发、储存并平衡员工知识的组 织。”
第十二页，共31页。
知识(zhī shi)资本
• 知识资本（智力资本）——一个社会集体的知 识和认识能力。
• 学习型组织(zǔzhī)、学习型团队 ——是发展 团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。
日本佳能 光学与图像技术
复印机、照像机、打印机 等
美国3M
粘性材料技术
砂纸、磁带、录像带、告 示贴等
迪斯尼公司 品牌、动画形象
乐园、动画片、玩具、背 包、精品
第二十四页，共31页。
–按照麦肯锡咨询公司的观点，即使是一个世界级 的企业也最多在3——5个领域建立核心专长，因为 建立和提高核心专长需要(xūyào)大量的资源。
能力 一组资源(zīyuán)
的整合
核心竞争力
一种(yī
zhǒnɡ)战略
能 续力 竞是 争能否 优满势力足 的持 标
是
准?
否
能力
• 一组非战略 资源的整合
第二十七页，共31页。
四种(sì zhǒnɡ)标准结合的结果 Outcomes from Combinations of the
Criteria for Sustainable Competitive 有价 稀有 难于A模dv不a可n替tag竞e争后果 业绩评估
第十三页，共31页。
从资源(zīyuán)到能力
• 二、企业的能力 Capabilities • 整合企业资源，使价值不断增加的技能.
• 按照价值链的分析方法，企业的能力可分为：
• 基本活动能力：
• 输入物流能力
• 生产作业能力
• 输出物流能力
• 营销能力
• 服务能力
• 辅助活动能力：
第十四页，共31页。
–产品状况 –营销状况组织能力 –物资储备与供应 –研究与开发
第十八页，共31页。
战略竞争力的分类和分析(fēnxī)指标
• 竞争能力 • 市场占有率、产品质量水平、技术领先水平、总成本领先水平、服
务水平、与协作单位的密切关系、等等
• 获利能力 • 附加价值率、销售利润率、成本利润率、资金利税(lì shuì)率 • 增长能力 • 利润增长率、新产品在销售中占的比重、设备改造与更新率、研发
advantage • 4-5 SWOT分析 SWOT analysis
第二页，共31页。
4-1 价值链分析(fēnxī)
• 一、价值链分析(fēnxī)的概念和意义 • 将企业向顾客提供产品（或服务）的过程分解为一系列
的各类业务活动——价值创造活动。 • 从投入公司所拥有的资源开始 • 结束于公司的产品或服务出售并完成售后服务 • 这些活动组成企业的价值链，对这些活动进行分析(fēnxī)
Logistics 市场营销
& 销售
基本(jīběn) 活动 第八页，共31页。
资源外部(wàibù)化对企业有何重大意义?
• 降低成本 Lower costs • 改善经营集中度，增强核心业务竞争力Improve business focus • 达到世界级能力(nénglì)Provide access to world-class
支持(zhīchí) 活动
企业 Infrastructure 人力资源管理
人力(rénlì)资源管理企业将 部分价值链活动或
技术开发
内部职能 委托给外部专业
科研开发
采购管理
采购管理
公司来完成。 这种做法称 之为资源外部化。
资源外部化往往更有效率
服务
对内供应 制造运营
对外发货
市场营销 & 销售
Inbound
史条件、模糊性因素或社会复杂性而形成的资源和能 力 “买不来、偷不走”
• 不可替代的 Nonsubstituable • 不具有战略对等的资源和能力，如公司特有的知识或
基于信任(xìnrèn)的关系第二十六页，共31页。
核心竞争力
并非公司所有的资源和能力都可以转化为竞争优势
资源(zīyuán) 企业生产过程的投入
第十六页，共31页。
三、企业(qǐyè)基本竞争能力
• 是企业为了实现目标，动用其可支配的资源，采用各种 (ɡè zhǒnɡ)可能的策略和手段，压倒对方的能力。
• 企业的关键竞争能力是什么？ • 例如：某职业经理人说： • 1、质量，那是品牌和持续订单的关键； • 2、成本，决定是否有竞争力的关键要素； • 3、交货期，客户满意程度的集中体现； • 4、库存，企业倒闭表面是资金，大部分是库存积压造
业务 3
业务 4
核心产品 1
核心产品 2
核心能力 1
核心能力 2
核心能力 3
第二十三页，共31页。
核心能力 4
世界知名公司(ɡōnɡ sī)的核心竞争力
公司名称
核心能力
市场/产品/经营
日本本田 日本索尼
发动机的设计与制 造
小型化、袖珍化技 术
摩托车、汽车、发电机、 割草机等
袖珍录像机、收音机、液 晶电视等
第二十一页，共31页。
• 是企业各个业务单位的“黏合剂”，更是新事业(shìyè) 或业务发展的“根基”。
最终产品
可乐产品
核心产品
可乐浓缩液
核心能力
第二十二页，共31页。
可乐配方
普和哈的核心(héxīn)竞争力“树型结构”
最终产品
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
业务 1
业务 2
第十七页，共31页。
企业(qǐyè)竞争力变化
• 1、计划经济靠政策(zhèngcè)，基本跟着党走；
• 2、市场经济初期靠销售，人员跟着广告走；
• 3、市场经济中期靠银行，企业家围绕银行家转；
• 4、今天的经济，靠企业内部的整体实力。
勇于开始，才能找到成功 的路
–财务状况 –组织能力 –制造(zhìzào)系统 –员工状况
叫价值链分析(fēnxī)。 • 有利于了解企业的价值创造活动，进而了解企业的成本
变化和价值增值过程，从而有利于寻找关键的成本点和 增值点—— • 哪些活动是企业做得最好的？
第三页，共31页。
二、价值链模型(móxíng)
技术开发 产品设计 制造
营销
服务
产前
产中
产后
• 麦肯锡公司把企业的活动分解为以上五类。 • 我国传统的划分：产前、产中、产后三阶段(jiēduàn) • 我国企业的职能活动逐步由传统的橄榄型（注重产中环节）
值的 的 仿的 代的
否否 否
否 竞争劣势 低于平均利 润
是
否
否 是/否 竞争对等 平均利润
是
是
否 是/否 暂时性的 平均利润或
竞争优势 超额利润
是是 是
是 持续竞争 超额利润
优势
第二十八页，共31页。
4-4 竞争(jìngzhēng)优势 Competitive Advantage
• 企业竞争优势的创造和维持一直是战略管理研究的中心，也是企 业经营过程所追求的目标。
第二十页，共31页。
• 一、定义： • 普拉哈拉德和哈默尔关于核心竞争能力的定义——是组
织内的集体学习能力，尤其是协调不同的生产 (shēngchǎn)技能和整合多种技术的能力。 • 企业的核心竞争力——就是企业在关键领域或环节通过 长期专心的努力而建立的独特的竞争优势。 • 核心竞争力——是指作为企业战胜其竞争对手的竞争优 势来源的资源和能力。
–二、判别标准 –希特（M.Hitt）把核心竞争力定义为：能够为企
业带来竞争优势的资源和能力。并提出以下四个判 别标准：P63
第二十五页，共31页。
目前(mùqián)判定核心竞争力的4 个标准
• 有价值的 Valuable • 帮助公司开拓为顾客创造价值的机会或减少环境中威
胁的资源和能力
• 稀有的 Rare • 只被少数现在或潜在的竞争者拥有的资源和能力 • 难于模仿的 Costly to imitate • 其他公司不能简单模仿的能力，常常是因为独特的历
投入
• 适应能力 • 信息渠道的建立与运作效率、决策速度与质量、企业组织机构协调
机制
• 凝聚能力 • 管理人员及员工的主动性积极性、人际关系、职工对企业的满意度、
离职率
第十九页，共31页。
4-3 核心(héxīn)竞争力（ Core Competencies ）
–1990年普拉哈拉德和哈默尔在《哈佛商业评论》 上发表的《公司的核心能力》，将战略管理 (guǎnlǐ)理论的重心转向了如何构筑企业的核心 竞争能力。
注意：资源(zīyuán)≠能力
• 能力取决于资源。能力是企业若干资源有机组合后 的结果和表现。
• 但具有(jùyǒu)相同资源的企业≠具有(jùyǒu)相同的能 力。
• 能力取决于企业将资源用于各项活动的配置方式， 即资源使用的效率和效益。
• 配置结构越好、效率越高，所形成的能力越强。 （1+1＞2）
向哑铃型（注重产前产后环节）转变。 • 实际上，企业的活动远不止以上这三类或五类。
• 还有哪些活动？
第四页，共31页。
支持(zhīchí) 活动
波特的价值链模型
企业基础设施
人力资源管理
技术开发
采购管理
对内供应
制造或运营
对外发货 市场营销
& 销售 服务
基本
第五页，共31页。
三、波特(bō tè)的价值活动分类
• 可口可乐的配方
• 耐克的品牌
• 戴尔电脑公司的声誉
• 麦当劳的广告
• 通用公司的领导者杰
克•韦尔奇（才能）
• IBM公司的管理团队
（协作精神）
• David Jones公司的
文化
• 戴尔电脑公司的顾
客服务
• 沃尔玛公司的采购
和内部物流
• 索尼公司的产品开
发过程
• Fedex公司的分销协
调
• 3M公司的创新过程
第十页，共31页。
重要(zhòngyào)资源
• 在农业社会，第一生产要素是土地； • 在工业社会，第一生产要素是资本； • 在知识经济时代，第一生产要素是知识；
• 越来越多的商业领袖(lǐnɡ xiù)认识到，最终决 定竞争优势的因素不是物、不是钱，而是人。
第十一页，共31页。
• 宝洁的前董事长Richard说过：“如果把宝洁的人带走， 留下资金和设备，那么宝洁将会一无所有；如果把资 金和设备带走，留下人，10年后，他们将会重建一个 宝洁。”
• 资源特别是有形资源是可以模仿、定价和交易的， 能力则一般难以模仿和交易。
第十五页，共31页。
资源和能力(nénglì)的例子
有形资产
无形资产
组织能力
• Sheraton宾馆的客
房预订系统
• 福特汽车公司的现金
留存
• 3M公司的专利
• Lend Lease公司所
拥有的土地
• 新加坡航空公司的飞
行团队
capabilities • 加快经营再造Accelerate business re-engineering benefits • 分担风险Sharing risks • 为其他目的释放资源Frees resources for other purposes
第九页，共31页。
4-2 企业(qǐyè)的资源和能力
• 一、企业的资源 Resources • 概念：企业所拥有的或能够为企业所利用，并能带来价值的一切因素
（生产(shēngchǎn)要素），包括全部的财产、能力、竞争力、组织程 序、企业特性、信息和知识等。 • 分类： • 人力资源 • 财务资源 • 实物资源 • 组织资源 • 知识资源 • 或者 • 有形资源 • 无形资源 • 或者 • 自有资源 • 可用社会资源
内部环境(huánjìng)分 析讲义
2021/11/6
第一页，共31页。
主要(zhǔyào)内容
• 4-1 价值链分析 value chain analysis • 4-2 资源和能力 resources and capabilities • 4-3 核心竞争(jìngzhēng)力 core
competencies • 4-4 竞争(jìngzhēng)优势 competitive
• 1）基本活动 Primary activities • 输入物流 Inbound Logistics • 运营(yùnyíng) Operations • 输出物流 Outbound Logistics • 营销 Marketing and Sales • 服务 Service • 2）辅助活动 Support activities • 采购 Procurement • 技术开发 Technological Development • 人力资源管理 Human Resource
Management
第六页，共31页。
是否所有的企业(qǐyè)都应当自己完成 所有这些价值链活动呢?
• 越来越多的企业(qǐyè)只专注于 价值链的某些环节，创造某些 环节的核心竞争优势。
• 而更多的环节转向业务外包— —资源外部化(outsourcing) 。
第七页，共31页。
四、资源外部化 outsourcing
• 惠普总裁维斯·普莱特所说(suǒ shuō)“21世纪的成功 企业，将是那些尽力开发、储存并平衡员工知识的组 织。”
第十二页，共31页。
知识(zhī shi)资本
• 知识资本（智力资本）——一个社会集体的知 识和认识能力。
• 学习型组织(zǔzhī)、学习型团队 ——是发展 团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。
日本佳能 光学与图像技术
复印机、照像机、打印机 等
美国3M
粘性材料技术
砂纸、磁带、录像带、告 示贴等
迪斯尼公司 品牌、动画形象
乐园、动画片、玩具、背 包、精品
第二十四页，共31页。
–按照麦肯锡咨询公司的观点，即使是一个世界级 的企业也最多在3——5个领域建立核心专长，因为 建立和提高核心专长需要(xūyào)大量的资源。
能力 一组资源(zīyuán)
的整合
核心竞争力
一种(yī
zhǒnɡ)战略
能 续力 竞是 争能否 优满势力足 的持 标
是
准?
否
能力
• 一组非战略 资源的整合
第二十七页，共31页。
四种(sì zhǒnɡ)标准结合的结果 Outcomes from Combinations of the
Criteria for Sustainable Competitive 有价 稀有 难于A模dv不a可n替tag竞e争后果 业绩评估
第十三页，共31页。
从资源(zīyuán)到能力
• 二、企业的能力 Capabilities • 整合企业资源，使价值不断增加的技能.
• 按照价值链的分析方法，企业的能力可分为：
• 基本活动能力：
• 输入物流能力
• 生产作业能力
• 输出物流能力
• 营销能力
• 服务能力
• 辅助活动能力：
第十四页，共31页。
–产品状况 –营销状况组织能力 –物资储备与供应 –研究与开发
第十八页，共31页。
战略竞争力的分类和分析(fēnxī)指标
• 竞争能力 • 市场占有率、产品质量水平、技术领先水平、总成本领先水平、服
务水平、与协作单位的密切关系、等等
• 获利能力 • 附加价值率、销售利润率、成本利润率、资金利税(lì shuì)率 • 增长能力 • 利润增长率、新产品在销售中占的比重、设备改造与更新率、研发
advantage • 4-5 SWOT分析 SWOT analysis
第二页，共31页。
4-1 价值链分析(fēnxī)
• 一、价值链分析(fēnxī)的概念和意义 • 将企业向顾客提供产品（或服务）的过程分解为一系列
的各类业务活动——价值创造活动。 • 从投入公司所拥有的资源开始 • 结束于公司的产品或服务出售并完成售后服务 • 这些活动组成企业的价值链，对这些活动进行分析(fēnxī)
Logistics 市场营销
& 销售
基本(jīběn) 活动 第八页，共31页。
资源外部(wàibù)化对企业有何重大意义?
• 降低成本 Lower costs • 改善经营集中度，增强核心业务竞争力Improve business focus • 达到世界级能力(nénglì)Provide access to world-class
支持(zhīchí) 活动
企业 Infrastructure 人力资源管理
人力(rénlì)资源管理企业将 部分价值链活动或
技术开发
内部职能 委托给外部专业
科研开发
采购管理
采购管理
公司来完成。 这种做法称 之为资源外部化。
资源外部化往往更有效率
服务
对内供应 制造运营
对外发货
市场营销 & 销售
Inbound
史条件、模糊性因素或社会复杂性而形成的资源和能 力 “买不来、偷不走”
• 不可替代的 Nonsubstituable • 不具有战略对等的资源和能力，如公司特有的知识或
基于信任(xìnrèn)的关系第二十六页，共31页。
核心竞争力
并非公司所有的资源和能力都可以转化为竞争优势
资源(zīyuán) 企业生产过程的投入
第十六页，共31页。
三、企业(qǐyè)基本竞争能力
• 是企业为了实现目标，动用其可支配的资源，采用各种 (ɡè zhǒnɡ)可能的策略和手段，压倒对方的能力。
• 企业的关键竞争能力是什么？ • 例如：某职业经理人说： • 1、质量，那是品牌和持续订单的关键； • 2、成本，决定是否有竞争力的关键要素； • 3、交货期，客户满意程度的集中体现； • 4、库存，企业倒闭表面是资金，大部分是库存积压造
业务 3
业务 4
核心产品 1
核心产品 2
核心能力 1
核心能力 2
核心能力 3
第二十三页，共31页。
核心能力 4
世界知名公司(ɡōnɡ sī)的核心竞争力
公司名称
核心能力
市场/产品/经营
日本本田 日本索尼
发动机的设计与制 造
小型化、袖珍化技 术
摩托车、汽车、发电机、 割草机等
袖珍录像机、收音机、液 晶电视等
第二十一页，共31页。
• 是企业各个业务单位的“黏合剂”，更是新事业(shìyè) 或业务发展的“根基”。
最终产品
可乐产品
核心产品
可乐浓缩液
核心能力
第二十二页，共31页。
可乐配方
普和哈的核心(héxīn)竞争力“树型结构”
最终产品
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
业务 1
业务 2