组织行为学课后案例分析答案

1、第二章案例分析124页
（1）这个案例中，哪些个性素质使杨澜取得了成功？
个人特质：1、谦虚2、有礼貌3、说话做事有条理。

4、具有良好的沟通能力。

5、自信。

6、能自我肯定。

7、能适切表达自己的看法。

（2）现在几乎所有的竞争性选聘中都有面试一项，本案例中的面试对你有什么启示？
一、要自信，相信自己。

二、要避免面试时紧张。

很多人面试时会出现紧张，紧张的原因是多方面的，最关键的因素就在于你不自信。

但是，记住一点，把你所能够掌控的准备到最充足，那么和其他的面试者相比，你就有了更多的胜算，你也就会更自信。

机会是给有准备的人的，这句话永远也不会错。

三、在准备问题的时候，切记千万不要长篇大论，要抓住面试官感兴趣的内容——这就是你的背景是否适合这份工作。

无论回答对方的什么问题，无论是传统的自我介绍型，还是闻所未闻的刁钻古怪型，记住，将自己的特长与对方的需要相结合，无论成功还是失败的经历，都要导出积极向上的一面。

四、积极的态度非常重要，因此要有相当的心理准备，当然这一次的考试有的人能通过，有的人可能要失望，所以心理建设很重要，不论通不通过，都要有后续的计划，因为人生的脚步是不停的。

五、回答问题时要合乎逻辑，不要离题，简洁正确。

回答时，除察言观色外，最主要的是要据实以答，避免滔滔不绝、谈细节、或是漫无目的、妄加论断或批评等。

第三章陈某的工作经历 146页
1.陈某的组织承诺构成是有三部分组成：情感承诺(陈某对工作的热情和忠诚）连
续承诺（陈某面对换职务和跳槽坚持留在技术部）规范承诺（顺从组织工作的安排）
2.从组织承诺的角度来看，陈某认同组织的价值观和目标，愿意为组织工作，也喜欢这
份工作，愿意为了组织的的利益，为了做好这份工作牺牲自己的利益。

这种深厚的感情，
并非物质利益。

从职业承诺的角度看，陈某有优秀的工作能力，丰富的工作经验和技巧，
并且不断学习提升。

对职业有很强的认同和情感依赖，并且面对别的公司的邀请，陈某
没有跳槽，由于社会规范不愿变更职业。

但最后迫于巨大的压力和疲劳，终于决定辞职。

3.作为H公司的管理者，了解陈某的经历后。

1）我会加强与员工的交流，建立交流信箱，
及时了解到员工在工作方面遇到的困难或工作情况，以及他们的情感需求。

2)培养更多
像陈某这样的热爱工作的员工，相互支持，相互学习，共同探讨共同改进，避免一个员
工的责任压力太重。

3)改良工作流程，提高工作效率。

第四章微软的团队精神193页
1.微软的团队管理有哪些特点？
（1）成败皆为队友共有
（2）互教互学互相鼓励
（3）互相贡献和支持
（4）承认并感谢队友的工作和帮助
（5）甘当配角
（6）尊重领导的决定
2.如何解决团队中发生的冲突？
从管理者的角度
（1）诊断根本原因
（2）应与团队员工深入交流，不能孤立自己
（3）缓和冲突——强制合作，强调团队精神
（4）寻找共同点，在某一观点达成共识
（5）全程监管，及时发现问题
从被管理者的角度
（1）竞争型方式
（2）回避型方式
（3）体谅型方式
（4）合作型方式
（5）妥协型方式
处理冲突的原则
➢避免设想对方自大或封闭
➢检视自己的负面态度
➢保持公正和开放，展示试图了解对方的诚意
➢不要当中责怪对方
➢认识破坏性冲突的代价和建设性冲突的优点
➢提供替代的双赢方案
3.结合微软的实例，谈谈如何塑造一个高绩效的团队？
（1）明确团队使命和目标选择合适的团队成员
（2）对团队成员进行培训设定适当的绩效标准
（3）设置合理的奖酬体系有清晰的行为规则
（4）培养团队精神和外部支持创造良好的团队氛围
（5）保持团队的开放和创新团队具有一定规模
重点从以下几个方面来说明
●企业文化。

营造一个良好的氛围
●绩效管理制度。

建立一个较为完备的绩效管理体系，包括考核等。

●团队精神。

相互支持，相互信任，有坚定的信念
管理层。

如给予下属员工充分的权利等
第五章
5-1晨光炼油厂兴趣小组的故事223页
1、晨光炼油厂的兴趣小组活动取得了哪些积极的效果？
员工之间的交流多了，交流涉及的范围变广了，交往的人数增加了；员工之间进行思想，感情和知识交流的机会增加了；把工作的创新和求知的时间扩展到八小时以外，使八小时以外的时间智力化、健康化、规范化；员工的纪律也有所改善；员工的心情也变好了；
2、晨光炼油厂的公会在兴趣小组活动中起到哪些引导作用？
5-2蓬勃计算机公司—一条想入非非的“妙计”225页
第六章悟空走了怎么办 254页
智明集团的管理模式不合理。

实行严格的军事化管理，一刀切的模式，较多地强调外部因素或环境刺激对行为的影
响，忽略人的内在因素和主观能动性对环境的反作用，具有机械论的色彩。

军事化管理对“悟空型”人才是一种压制。

“悟空型”人才对时间和空间的的自
由需要强，这会阻碍他们的工作热情。

对于这些人应给于一定的人性化。

给他们一定
自由的时间，空间和自我。

像Tim的这种特殊的工作角色是使得他无法像其他职员一样的按照公司严格的管理
制度来进行工作的。

从他的信中我们可以看出他绝对不是一个没有公司责任感和荣誉感
的人，他愿意为了其他的员工承担责任就可以看出他并不是一个对公司制度无视的员
工，他甚至说他实际是对公司充满了感激和归属感的。

之所以导致这个结果我想必然是
这种严格的军事化管理制度所导致的，这种制度并不是不好，而是在某些方面已经不能
适用了。

对于像Tim这种特殊工作需要的技能型员工，这种制度是完全不能够让其得到
最好的发展的。

所以建议公司应该把Tim留住，放宽对这类职工工作安排的制度要求，
让公司得到更好的发展。

所以领导者必须深入地进行调查研究，不断地了解职工需要层次和需要结构的变化
趋势，了解职工需要存在的个体差异性和动态性，有针对地采取实施管理模式。

第七章“中国制造”天花板286页
第八章松下公司这样培养商业人才330页
１、松下电器公司对销售经理的培训有什么特点？其指导思想是什么？
松下电器公司对销售经理的培养是熔中国儒家哲学也现代企业管理于一炉，对学员进行严格的教育。

其指导思想是：坚守产业人的本份，以期改善和提高社会生活，为世界文化的发展贡献。

和亲合作，全员至诚，一致团结，服务社会。

２、松下电器公司试图培育一种什么样的企业文化？为什么？
松下电器公司试图培育一种如中国古典名著<大学>中的“明德”——竭尽全力，身体力行，实践商业道德，“亲民”——至诚无欺，保持良好的人际关系；“至善”——为实现尽善尽美的目标而努力。

因为企业文化具有导向作用，规范作用，凝聚作用，整合作用，辐射作用，总之优秀的组织文化，可以使组织管理深刻化，组织管理自动化。

企业文化像一只无形的手，引导组织发挥出巨大的潜在能量，内聚人心，外塑形象。

３、松下电器公司用哪些方法和手段培育优良的企业文化？
松下电器公司为了培养销售经理制定了一所专门培养销售经理的商业大学，制定了一套自己所特有的方案。

在学员方面，公司又制定了一套完整的学习和生活情况。

例如每次吃饭前饭后都要诵念一些词，是员工懂得珍惜劳动成果。

每天都学习商业道德课，使员工具有优良的道德品行。

还要交流经验，学习业务课，总结一天的收获。

这些都是有效的树立了公司的良好企业文化，形成了强有竞争力的公司。

４、此案例对你有何启发？
此案例对我的启发是一个公司最重要的是要有一套完整的企业文化，组织风气一旦形成，就对群体行为产生巨大的影响，具有潜移默化的作用，规范作用，筛选作用，凝聚作用，而良好组织风气的养成，领导率先示范，舆论积极导向，骨干带头，蔚然成风，开展思想工作，促使少数人从众。

文化是企业的资本，企业文化虽然不能直接带来价值的增值，但是可以通过文化的影响作用，影响到员工的心理和行为，进而带来企业绩效的改变，优秀的企业文化是企业不断增值的无形资本，因此企业应该培养凝聚力资本，一致性资本，创造力资本，形象性资本。

第九章Z董事长的领导方式为什么不受欢迎370页
1、MA公司的Z董事长的领导风格有什么特点？
答：Z董事长领导风格强硬刚性，是典型的交易型领导作风。

交易型领导基于社会交换的理论，认为领导者与部属之间的关系是一种现实的契约行为，目的在于交换待定有价值的事物。

它有以下特征：一，领导者通过明确角色和任务要求，指导和激励下属向着既定的目标努力，领导者向员工阐述绩效的标准，明确自己希望从员工那里得到什么，如果满足了上级的要求，员工将得到相应的回报。

二，以组织管理的权威性和合法性为基础，依赖组织的奖惩来影响
员工的绩效。

三，强调工作标准、任务的分派，重视任务的完成，强调员工的遵从。

交易领导所强调的成员与领导者之间的关系是互惠的，是基于经济的、政治的及心理的价值交换。

它不能赋予员工工作上的意义，从而无法调动员工的积极性和开发员工的创造性。

2、Z董事长信奉的企业哲学和核心价值观是什么？是否妥当？为什么？
答：Z董事长信奉的企业哲学和核心价值观是“为学日益，为道日损，损之又损，以至于无为；无为而无所不为”。

不妥当，因为这是董事长将个人的意志强加给员工，而不考虑员工对其是否认同。

它脱离了企业的实际，不能在企业中形成认同感，失去了作为企业文化的价值。

从记者对员工的采访中，可以看出员工对此根本不理解，更不用说像董事长所想的那样以此为行为准则了。

3、为什么大家都恨Z董事长？这种领导风格有什么消极作用？
答：大家恨董事长，首先是因为他任人唯亲，把亲友安排在企业很多重要职位上，使得员工之间无法公平竞争，没有职业发展的空间，并且会产生排挤感和压力，员工无法真正融入企业中，并且这种家族统治模式也给工作和管理带来很多困难。

其次，公司的规章制度太过刻板，管理过于刚性、没有人情，并且权利义务不对等，规则只规定了员工的职责，对员工的利益却未涉及。

另外，董事长对待员工的态度也是主要因素，他认为和员工之间只是纯粹的劳资关系，根本没有把员工当做企业的一份子，不关心员工生活和心理，在管理上“失尽人心”。

4、如果Z董事长决心重新塑造领导形象，应该怎样做？
答：若想重新塑造领导形象，Z董事长首先要转变观念，要听取员工意见和心声，认同员工对于企业的价值，重新建立共同认可的企业文化，形成企业的凝聚力。

其次，要对企业的组织结构进行整改，改变现在家族统治的局面，让所有员工有机会竞争上岗，任人唯亲。

再次，要改变强硬刚性的领导方式，不能一味地要求员工服从，要亲近关怀员工，让员工产生归属感和忠诚感，用个人魅力去赢得员工。

第十章10-1 阿维安卡52航班437页
1、分析52航班飞行员与肯尼迪机场交通管理员之间的沟通，在哪些环节发生障碍？
第一，表达信息不精准。

飞行员一直说“燃料不足”，管理员认为：这是飞行员们经常使用的一句话。

当被延误时，每架飞机都存在燃料问题。

但是，如果飞行员发出“燃料危急”的呼声，按照规定，管理员就有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着陆。

一位管理员指出，如果飞行员表明“情况十分危急”，那么所有的规则都可以不顾，我们会尽可能以最快的速度引导其降落的。

遗憾的是，52航班的飞行员从未说过“情况紧急”，所以肯尼迪机场的管理员一直未能理解飞行员所面对的真正困境。

第二，危险性塑造不够。

52航班飞行员的语调也并未向管理员传递燃料紧急的严重信息，“没有告诉油量最多可以维持2个小时”，管理员接受过专门训练，可以在这种情景下捕捉到飞行员声音中极细微的语调变化。

尽管52航班的机组成员相互之间表现出对燃料问题的极大忧虑，遗憾的是，他们表达的危险信息没有被管理员接收到。

第三，害怕承担责任。

飞行员的文化和传统以及机场的职权也使52航班的飞行员不愿声明情况紧急，没有估计到问题的严重性。

正式报告紧急情况之后，飞行员需要写出大量的
书面汇报。

另外，如果发现飞行员在计算飞行过程需要多少油量方面疏忽大意，联邦飞行管理局就会吊销其驾驶执照。

因此，飞行员不愿意发出紧急呼救。

于是，为了荣誉感，为了怕吊销执照，一场悲剧就发生了。

这是一个凄惨的真实故事，因为一句话没有沟通到位，因为没有掌握沟通理论，不确认沟通信息是否让对方收到和正确解码，于是造成了无法挽回的损失。

虽然航空公司的管理比较精细化，但是也依然存在沟通的问题。

于是，一个可怕的结论就是：沟通不到位拉响了管理的警报。

txt电子书分享平台
(1)缺乏信息或知识
（2）没有说明重要性。

在沟通的过程中，没有说明每件事情的重要性。

（3）只注重了表达，没有注重倾听
（4）没有完全理解对方的话，以致询问不当
（5）时间不够
（6）不良的情绪。

在沟通的过程中，情绪会影响到效果
（7）没有注重对方的反馈
（8）没有理解他人的需求
（9）职位的差距、文化的差距等也会导致沟通的失败
2、哪些办法可以克服上述障碍，避免这场灾难？如何加强对飞行员、机场交通管理员的沟通培训？
（一）（1）、运用反馈。

很多沟通问题是直接由于误解或不准确造成的。

如果管理者在沟通过程中使用反馈回路，则会减少这些问题的发生。

这里的反馈可以是言语的，也可以是非言语的
（2）简化语言。

由于语言可能成为沟通障碍，因此管理者应该选择措辞并组织信息，以使信息清楚明确，易于接受者理解。

管理者不仅需要简化语言，还要考虑到信息所指向的的听众，以使所用的语言适合于接受者。

记住，有效的沟通不仅需要信息被接收，而且需要信息被理解。

通过简化语言并注意使用与听众一致的言语方式可以提高理解效果。

（3）积极倾听。

当别人说话时，我们在听，但很多情况下我们并不是在倾听。

倾听是对信息进行积极主动的搜寻，而单纯的听则是被动的。

在倾听时，接受者和发送者双方都在思考。

（4）、抑制情绪。

当管理者对某件事十分失望时，很可能会对所接受的信息发生误解，并在表述自己信息时不够清晰和准确。

（5）注意非言语提示。

我们说行动比言语更明确，因此更重要的一点是注意你的行动，确保它们和语言相匹配并起到强化语言的作用。

（二）积极倾听技能
1、主动倾听与被动倾听
2、开发有效的积极倾听技能
3、反馈技能。

3、目前在主要的国际机场中，大量航班是国外航班，因而飞行员与国际空中管理员所使用的母语通常不同，此时管理员应该如何有效的工作？
10-2 规范化管理面临挑战438页忽略此处..。