目标管理与操作流程

定性目标
◆ 年内制定新的报销制度（财务）
◆ 年内建立新的考核制度（人力资源）
◆ 年内公司管理规范化（总经理办公室）
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◆ 年内改善文档管理的C状HEN况LI （行政部）
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注意： 在制定一个目标时，同时制定出针对该目 标的工作标准
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案例：
人力资源部经理的目标是：2011年6月以前制定出公司新 的考核制度。如果我们事先没有确定衡量目标的标准，就 会出现：六月份时，当人力资源部经理拿着自己拟定的公 司新的考核制度向人事副总汇报时，人事副总可能会说： “你怎么做成这样了？这可与我们的设想差距太大了，重 做！”人力资源部经理一听完了，白做了！
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五、目 标 体 系 图
公司目标
a11
a1
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A部
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B部
b2
b3
c1
C部
c2
c3
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企业目标与计划的时间
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目标管理对经理人的困惑
一：得不到一个好的目标，目标模糊，完成起来有 困难
二：部门目标得不到下属们的共识，分解费时 三：下属无目标，都在等着分派工作，不主动 四：要随时查看工作的进展情况，很累 五：工作业绩无法准确评估 六：目标变来变去
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二、目标管理的基本思想
▪ 组织必须建立大目标，做为组织方向 ▪ 组织必须分别设立基本单位的个别目标 ▪ 个别目标要与大目标取得一致
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四、目标管理的原则
期望原则
SMART原则
参与原则
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SMART 原 则
—— Specific（明确的） —— Measurable(可测量的） —— Action-oriented(行动导向的) —— Realistic(务实的) —— Time-related(有时间期限的）
根据SMART原则，我们对以下工作目标进行评价
所制定的目标
对目标进行的评价
今年将行政费用降低20% 。
目标具体明确、可进行衡量、有时间限制，至 于可达成与否，视具体情况而定。但很多情况 下，订立的费用降低目标并未经过认真思考， 只是心血来潮。
今天是5月30日，6月3日是市场策划书交与客户 这里规定了很严格的时间限制，比较具体；由 的最后时间，策划部人员必须到时提交报告。 于达成的工作事先早已明确，这里只不过是提
第三讲 目标管理与计划执行
凡事预则立，不预则废
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成功就等于目标，其他的一切都是这 句话的注解！
----美国潜能大师：伯恩•崔西
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目标的重要性
所占比 例
27% 60% 10% 3%
目标状态
没有目标 目标模糊 有清晰但比较短期的目标 有清晰且长期的目标
为了适应公司互联网业务的发展，人事部经理 助理的目标是：6月10日之前，协助人事经理 召开一次招聘会；面试应聘人员；制定出新部 门的工作规范，并交公司行政会讨论。
目标清晰具体，有明确的时间限制和工作要求， 从所述及的内容来看，应该是人事经理助理近 期能够实现的工作目标。行政性部门的工作目 标一般不容易量化，但是，工作不容易量化不 等于工作不能衡量。
示准时提交市场策划书。这是通知不是目标。
小王，你这个月的目标就是要把公司的车辆管 这个工作目标非常不明确、不具体，更缺乏明
好。
确的衡量标准，究竟小王把工作做到什么程度
算完成任务？
质检员定要定期检查生产情况。
工作要求不具体，什么是定期，定期的标准是 什么；没有时间限制，工作完成以后，没有衡 量的具体指标。
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定性与定量
关于“接转电话”一项，我们应该制定什么样 的工作规范？
第一，迅速（电话振铃不超过三次）。 第二，声音亲切、清晰（“您好，这里是Ｘ
Ｘ公司”）。 第三，周到（在分机电话人员不在座位时，
准确纪录来电人员姓名、电话，以便
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SMART 原 则
——做公司高管 ——优秀的经理人 ——成为有钱人 ——拥有自己的公司 ——降低成本 ——争取明年有较大的改善 ——拥有一个美好的明天
以上所谓的目标，是几乎天天可能听到的“口头禅”。
其共同特征：
模糊、没有量化，让人不知到底该如何操作。
这些都是目的，但不是目标。
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为什么没有好目标？
■ 目的和目标混淆 ■ 定量目标和定性目标的问题 ■ 多重目标的问题 ■ 目标的冲突问题 ■ 不了解好目标的特征
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举例：
目的：节流开源 目标：2011年下半年行政费用比上半年下降
一、什么是目标管理
组织中的上级和下级一起参与组织目标的制 定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其 在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标 的现代管理方法。
Management By Objectives MBO
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目标管理的作用
提示 目标统一，劲往一处使 在各自的层面上工作 激发主动性 抓住重点 明确的考核依据
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定量目标和定性目标的问题
1.定量目标
定量目标是可以用数字明确下来的目标。 例如，
定量目标
◆ 销售额的增长 ％ ◆费用降低 ％
◆ 市场份额的增长 ％ ◆人员增长 ％
◆ 新增代理为 家
◆产品合格率达到 ％
2.定性目标
定性目标一般是用叙述性语句描述的目标，不用数字说明。 例如，
成就状态
社会最底层 社会中下层 社会中上层 顶尖成功人士
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企业现象一瞥
厂长：“我看大家的工作责任心都需要加强！你们听听你们 制订的计划：生产部，产值3000万，销售部，销售4000万？ 这1000万天上来？！还有财务的，供应的，矛盾百出？” 生产部：“我们没有依据，只是根据我们的生产能力制订计划！” 销售部：“我们也是！” 所有下属：“我们不知道以谁为准！” 经营顾问：“厂长，你们的经营计划呢？” 厂长：“这个，这个……”