美国运通以全方位行销策略,反败为胜

美國運通以全方位行銷策略，反敗為勝
經理人月刊2006-08-29
原著菲利浦•科特勒（Philip Kotler）、凱文•凱勒（Kevin Lan）◎編按：本文取材自科特勒和凱勒合著的《行銷管理學》（Marketing Management；2006年第12版）一書，原文篇名〈全方位行銷：以廣泛、整合的觀點來看待行銷管理〉（Holistic Marketing: A Broad, Integrated Perspective to Marketing Management）。

本文已獲作者授權刊登。

作者簡介
科特勒任教於西北大學凱洛格管理學院（Kellogg School of Management），是行銷學的權威。

凱勒是達特茅斯學院（Dartmouth College）塔克商學院（Tuck School of Business）行銷學教授，同時也是備受科特勒肯定的新生代行銷大師。

凱勒將於2006年9月18日來台演講，就打造一流品牌和全方位行銷等議題，提供他兼具理論與實務考量的經驗和建議。

隨著商業環境日趨複雜和科技日新月異，企業必須透過各式各樣直接和間接通路，以販售商品和服務，而顧客也日漸清楚自己究竟想要哪些產品或服務，並且對於自己想在何時、何地、透過何種方式取得產品和服務，有著明確的訴求和要求。

為滿足顧客的多樣化需求，企業的行銷功能再不能像往常一樣，只交由行銷部門獨力負責，或是針對每一項產品或服務，獨立推出行銷活動。

這種未能整合各部門人力和資源的傳統做法，往往使得品牌的表現和公司的業績，未能達到預期的成果。

有鑑於行銷活動的範疇和複雜性不斷擴大增加，科特勒（Philip Kotler）和凱勒（Kevin Lane Keller）提出了「全方位行銷」（holistic marketing）的概念，主張包括顧客、員工、合作夥伴、競爭對手，以及社會整體等，一切都和行銷有關，以一個更為廣泛、整合觀點，有效地發揮行銷功能。

科特勒和凱勒指出，全方位行銷是行銷活動、流程和計畫的設計及執行，反映出行銷成效的廣度和相互依賴程度。

如今，行銷活動早已超越傳統行銷部門的界線，而行銷人員不但必須和事業夥伴及通路，建立起密切的關係，行銷活動的投資報酬率，也成為檢驗行銷成效的重要指標。

在此同時，行銷活動的推展，也必須顧及企業的社會責任及社區參與。

全方位行銷的4大元素，包括：
1.關係行銷（relationship marketing）
2.整合行銷（integrated marketing）
3.內部行銷（internal marketing）
4.績效行銷（performance marketing）
以下以美國運通（American Express）來說明，如何運用全方位行銷，改變企業的競爭優勢。

跳脫傳統行銷思維：全方位行銷的4個面向
1990年代，美國銀行業面臨重大變革，身為產業領導者的美國運通在1990～1992年間，信用卡的流通量暴跌160萬張，導致6%的虧損。

連續數十年都是績優股的美國運通，股價在1991年創下了每股15美元的新低。

當時，執行長詹姆斯•羅賓森（James Robinson）斥資轉戰金融服務的計畫尚未見成效，公司的旗艦業務（信用卡）又搖搖欲墜。

這家140年的老字號，在長期居於主導地位的銀行產業裡，顯然面臨了競爭優勢遭到侵蝕的重大危機。

現任執行長肯尼斯•錢諾特（Kenneth Chenault；2001年接任執行長一職）回憶當時的情景說，「我們喪失了和顧客的關連性（relevance）。

我們企圖以少數幾項產品，滿足所有顧客的需求。

」
1993年，哈維•葛洛柏（Harvey Golub）接替羅賓森，成為新任執行長。

錢諾特和一群變革的推動者，終於有機會測試他們長期來不斷倡議的一系列非傳統行銷概念。

錢諾特和葛洛柏所面臨的挑戰是，行銷這門學問在1990年代，已變得更為複雜，幾十年來慣用的大眾行銷技巧不再管用。

因此，美國運通若要讓行銷持續發揮效用，就必須停止將行銷業務局限在行銷部門裡。

在市場變遷快速、消費者善變難掌握的壓力下，美國運通藉由兼顧全方位行銷的四個面向，致力於推動變革，終於獲得驚人的績效和成效。

關係行銷：「會員回饋」「紅利點數」拉攏持卡人
1991年，一群波士頓飯店業者決定杯葛美國運通卡，成功地在全市發動一場名為「波士頓自由派對」（Boston Fee Party）的活動。

飯店業者之所以不滿，是因為美國運通所收取的手續費高於其他發卡銀行。

這場杯葛活動不但為美國運通做了負面宣傳，也充分顯示出：信用卡通路關係的權力分配，已然出現重大改變。

隨著威士卡（Visa）和萬事達卡（Master card）提供大量的企業卡和品牌卡，美國運通對於零售商的影響力不再，連帶地也不再能充分掌握為數多達數百萬的持卡會員。

對美國運通而言，最迫切的問題之一，就是修復公司和不滿業者的關係。

歷經多年努力，到了1996年，時任「旅遊和相關服務事業部門」總裁的錢諾特，已將美國運通卡交易的手續費調降至低於3%，並且成功地和所有參與杯葛活動的業者重新簽約。

葛洛柏和錢諾特同時了解到，修補和現有持卡人之間的關係也同樣重要，因為在競爭對手提供諸多誘因之下，許多卡友已轉而申請和使用別家信用卡。

1995年10月，美國運通修正將其「會員里程」（Membership Miles）計畫更名為「會員回饋」（Membership Rewards）計畫，並提供可換取零售商品和美食贈禮的紅利點數，以及租車、飯店住宿和假期套裝行程等旅遊服務。

結果，卡友反應熱烈，就在同一個月內，該公司因應超過1萬4000名卡友的請求，和
零售巨擘沃爾瑪（Wal-Mart）簽訂協議，讓全球逾2300家的沃爾瑪零售店，都能接受美國運通卡。

在此同時，錢諾特也積極擴充美國運通卡的種類，從原本的4種，增加到60種之多，以鎖定更多顧客區隔。

而為增加美國運通卡的吸引力，錢諾特也加強和各大品牌的結盟合作，就連該公司先前曾經拒絕合作的品牌（擔憂其尊榮的品牌形象可能會遭到稀釋），也被含括在內。

至於始終不曾列入考慮的聯名卡，也在長達10年的抗拒之後，終於在1995年和達美航空（Delta Air Lines）結盟合作。

這張名為「Delta SkyMiles Optima」的飛航里程聯名卡，在推出兩年內就躍居全美第二的航空公司認同卡，持卡人超過百萬。

內部行銷：組織上下傳達和執行品質提升計畫
美國運通體認到，若要持續提供優質的顧客服務，將有賴全體員工和公司服務顧客的宗旨協調一致。

為此，該公司將「內部行銷」視為首要之務，在亞利桑納州鳳凰城成立「品質大學」（Quality University），訓練客服人員及客服經理提供優質服務。

此外，美國運通也召集全公司的經理人，成立「經理人委員會」，討論如何評估和提升品質的新方法。

而為了在組織上下傳達和執行品質提升計畫，一場場地品質會議也相繼召開。