中西职业经理人的差异

浅谈中西职业经理人差异
摘要：
“未来，市场中的稀缺资源不再是资本，而是优秀的人才”，这是美国企管界大师史考特·派瑞博士2005年在演讲时的开场白。

随着经济全球化的日渐深入，越来越多的国外企业走进来，越来越多的中国企业走出去，如何融合中外职业经理人之间差异的问题被越来越多的人所重视。

关键词：职业经理人领导风格差异建议
1职业经理人的产生、作用与概念
1.1产生与作用
职业经理人起源于美国。

1841年，因为两列客车相撞，美国人意识到铁路企业的
业主没有能力管理好这种现代企业，应该选择有管理才能的人来担任企业的管理者，
于是世界上第一个经理人就这样诞生了。

在中国，早些年当经理的曾这样被人“开涮”：XX国贸大厦上面掉下一块砖，砸了三个
人，其中两位是经理，另一位稍逊，是经理助理。

既是笑话就难免有夸X的成分，但改革开放初期“经理”头衔满天飞却是不争的事实。

随着改革开放的不断深入与经济大潮中一轮轮的优胜劣汰，现在经理人的概念多了几份凝
重，特别是在经理人前面加上“职业”二字涵义尤其不同。

职业经理人，字面意思很明确：在
企业中（应当是具备一定规模和档次的企业）按照一定的分工专业从事经营管理工作并以此
为职业的人们。

由此与企业中老板、各类专业技术人员与普通员工相区别。

确切地说，职业经理人仍是打工一族，但他打的是“白领”以至“金领”工。

其
最高阶为企业的总经理或总裁。

职业经理人在其职业生涯中，基于种种原因，有时可
能会转换东家，甚至可能会做跨领域、跨地区甚至跨国度的转换。

但真正的职业经理人，其敬业精神、道德、行为规X与职业操守应不会改变。

职
业经理人是企业之一员，但他在企业中的地位与作用非常突出。

他们是企业的中坚，
是企业“生命链”中相当重要的一个环节。

企业在一定时期的发展状况，企业老板和
广大员工在物质和精神方面的“收支”状况与职业经理人们的素质、能力与水平发挥
程度有很大的关联。

有学者如此断言：中国企业能否做大，关键看职业经理水平。

被称为“中国第一职业经理人”的万科董事长王石是在国内提倡职业经理人制度的第一人，他首倡打造职业经理制度，强调“弱化个人作用，强调制度作用”的理念；强调管理队伍整体建设，定期业绩评价，鼓励称职的职业经理为公司长期服务，淘汰不合格的经理。

1.2概念
职业经理人，它是一个舶来品，在中国还未形成统一的概念，在广泛意义上可称之为企业家，在中国我们习惯称其为“企业家”，在西方更多的是称作“职业经理人”，如CEO、COO、CMO等。

职业经理人，通俗地说就是以企业经营管理为职业的社会阶层，运用全面的经营管理知识和丰富的管理经验，独立对一个经济组织(或一个部门)开展经营或进行管理。

作为职业经理人（CEO、总裁、总经理等），管理能力是他们的看家本事，主要以年薪（基本工资+效益奖励）发放。

他们受聘于企业所有者，向企业所有者负责。

在现代企业（股份制公司）中，股权分散，股东众多，单个或少数股东既无动力又无能力去干涉企业日常管理事务，于是公司的法人资格自然产生，这种现象就是人们常说的“两权分离”。

这时管理企业的便是职业经理人，而不再是身兼所有者和管理者两职的企业家。

职业经理人符合社会分工的要求，是社会中非常令人景仰的一类特殊人才，国外有些大公司的CEO（首席执行官）的年薪可达几千万美元，远高于普通员工平均水平的一百多倍，因而有“金领”之称。

学界对职业经理人的定义有很多种，但有一个比较具有代表性说法的是，职业经理人，就是指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任，全面负责企业经营管理，对法人财产拥有绝对经营权和管理权，由企业在职业经理人市场（包括社会职业经理人市场和企业内部职业经理人市场）中聘任，而其自身以受薪、股票期权等为获得报酬主要方式的职业化企业经营管理专家。

2中西职业经理人存在的差异
2.1中西企业家的领导风格比较
根据国际著名猎头公司—光辉国际，对600个中国CEO样本调查研究显示：
被调查的中国企业领导人中，以男性为主，总裁、CEO的人数占60%至70%，大部分来自民营、国有企业，平均年龄37岁，教育程度很高。

经过统计分析，得出了企业家风格的四种模式。

这些企业家除了受体制的影响外，更多的还是受文化的影响。

中国的企业家喜欢当“孔子”，不喜欢当“苏格拉底”，当下属和他讨论时，西方更喜欢一起讨论而由下属拿出解决方案，而很多中国企业家总是愿意把一个确定的答案告诉下属。

四种领导风格：一是任务行动型。

只需要很少的信息，在团队指导方面偏于指令性，任务导向十分严重，激励团队的时候，方法非常简单，好了就给发奖金。

做不好的，则扫地出门；二是社交灵活性，需要信息量很少，但是会拿出很多方案，在团队中表现得非常开放，比较不正式，外向，富有幽默感；三是智慧综合型。

对信息的需求贪婪无止境，喜欢逻辑推理，需要大量信息才能作出决定，在团队X围内表现得非常严肃，有极强的支配性，穿衣服也很有特点，缺少变化；四是参与创造型。

对信息需求量很大，拿出的方案不是一个，而是多重。

愿意探索，总是比较A和B相比有什么好处，B和C相比有什么好处，让很多人参加到决策过程中。

在将中国企业家和西方以与亚洲其他国家对比后，调查结果显示，西方CEO在团队面前的角色风格，更接近于社交型和参与型，中国的CEO任务型和智慧型很高。

不在团队面前的时候，中西方却几乎一样。

中西企业的领导人在本色风格方面表现出相当的一致，然而在角色风格上却表现出巨大的差异。

亚洲其他国家企业领导人的风格与西方相类似，而与中国企业领导人有非常大的差异。

对此，有企业家提出，中方的制度对管理者的制约条件远远大于西方的环境，比如说国有企业官员任命可能只是短期行为，所以任务导向更为强烈，用制度来阐述中西企业家的区别更为科学。

但企业由小到大、由弱到强的发展过程有其自身的规律，领导者应该随着企业的成长适时调整自己的领导风格。

当企业规模逐渐扩大或者度过创业期之后，领导者就必须具备参与型和社交型的特性。

2.2美國、日本、韩國企业家的领导风格比较
在当今全球化的浪潮中，美国、日本、韩国的企业均取得了瞩目的成就。

这些成功充分反映了各自企业对全球化多变环境的适应能力。

在动荡变革的环境里，企业能够发展的核心之一，在于企业领导者卓越的领导能力。

研究不同国家企业的特性，我们可以清晰的看到以各民族文化为背景的领导力也有显著不同。

美国、日本、韩国企業领导力的特点
美国企业领导力的特征是以结果和绩效为导向，为实现组织的目标，建立起整套的评估体系，赏罚分明，是一种有效率的公平的领导模式。

这种领导方式的背后，是美国文化中追求自由、崇尚个人英雄主义的体现。

对美国企业的员工来说，一种公平而有效率的环境能够最大限度的激发他们工作热情，为实现个人的最大价值而努力。

以美国通用电气(GE)公司为例，在杰克·韦尔奇的带领下，公司营造了强调个人奋斗、以绩效评估为导向的企业文化，并建立起“六西格玛”为代表的一系列质量控制、绩效评估体系。

日本企业领导力的特征是激发员工的归属感，发挥自下而上的团队精神。

与美国企业有很大不同，日本企业常常通过长期稳定的就业政策，让员工愿意为公司的长远目标积极努力，从而进一步发挥团队精神和现场工人的智慧，发现问题、解决问题，提高企业的生产和管理效率，实现自下而上的领导方式。

以丰田汽车公司为例，领导者着眼于改进产品和服务质量，通过建立团队合作的企业文化，打破部门间的障碍，鼓励员工工作中相互学习，给员工人格的尊重和人性的关怀，消除他们对失去工作岗位的恐惧，实现了生产体系的质量高可靠性和管理体系的稳定性。

相比之下，韩国企业领导力的特征是注重创新和东西方领导方式的融合。

韩国在文化背景上与中国、日本等东亚国家相似，在企业发展之初也自发形成了与日本类似的领导模式，比如鼓励员工和谐，追求稳定就业，以与家长式的领导风格。

但是随着国际化发展，一批优秀的韩国企业也逐渐吸收了美国企业的领导方式，注重人才培养，强调绩效管理。

作为国际企业，三星从最早家族亲情式的领导方式转型到创新型的领导风格；从强调数量、执行、细节转型到追求质量、速度、创新的工作流程；从稳健温和的人力资源制度转型到赏罚分明、绩效至上的人才体系。

这一系列变革，有效的推动了三星公司近年来强劲的全球化发展。

美国、日本、韩国企业领导力的优劣比较
美国企业以绩效为导向的领导模式，在当今瞬息万变的商业社会里十分有效。

一个公平、有效的工作环境，明确了员工的职责和任务，对员工的工作动力是一种极大的促进。

但是这种以目标管理为导向的领导力严重阻碍了质量控制。

根据戴明博士的观点，由于信息不确定性，这种领导模式限制人们的视野，破坏企业文化，阻碍企业创新。

员工为了完成目标，不得不机械地执行命令，导致员工头脑僵化。

过大的工作压力，又造成员工之间的不信任，导致争斗，破坏了企业的长期成长。

日本企业的领导模式，能够激发员工的责任心，专注于企业的长期发展。

这种领导力以东方的家长式文化背景为基础，注重了整个体系的良性互动。

但这一领导模式容易滋生官僚主义，企业生产效率得不到充分发挥，员工容易失去事业进取心。

韩国企业由于发展在美国、日本企业之后，因此对两种领导模式有了很好的参考学习。

正如上文所说，韩国企业领导力自身最大的特点就是勇于创新，和对东西方管理文化的结合。

但在企业发展的不同阶段，它们所体现出的领导力仍然有很大的局限性，企业文化的不确定性也会增加企业发展中的风险。

对中国企业的启示
纵观美、日、韩三国企业领导力的不同模式，我们能够发现，对处于发展阶段不同的企业，不同的领导模式发挥着不同的效果。

我们不应该把几种领导力形式对立，尤其是对中国社会这样一种极为多元的文化底蕴，企业领导者必须结合自身的生产经营模式、员工的教育背景，以与企业在全球化产业链中的发展阶段，采用更灵活的领导方式。

更为重要的是，在全球化的历史变革中，适应能力和创新能力是企业生存发展的源动力。

领导者应该从社会文化背景出发，以开放的心态适时地调整经营和管理战略，不断创新，有效的实现企业短期生存和长期发展的有机结合。

2.3中西职业经理人的差异
第一个差异是“制度体系”和“关系体系”。

一个典型的中式企业和一个典型的西式企业，介于“企业”和“管理者”之间的联系要素有些不太一样。

在西式的企业里，介于“企业”和“职业经理人”之间的是制度。

而在一般的中式企业里，介于“企业”和“职业经理
人”之间的是关系。

两者差异在于：前者的核心是“法”，后者的核心是“人”。

从市场效果上，前者严谨，是企业稳定、平稳发展的基础；后者灵活，是企业发展的润滑剂。

第二个差异是“岗位思维”和“全局思维”。

在典型的西式企业中，职业经理人的岗位意识非常强，他们会把自己所负责的领域做得非常专业，只需做好自己的工作即可完成总体工作。

相比较而言，中式的职业经理人往往“位卑未敢忘忧国”，即便处在一个比较低的职位上，也有可能对项目、对公司进行通盘的思考。

第三个差异是“理性思维”和“感性思维”。

西式职业经理人比较重数据、逻辑，即便是有一些经验类的东西，也要把它量化，再输入公式，进行决策。

这是理性思维。

而中式职业经理人，往往是先形成一个直观的印象。

比如对一个地址的选择，西式职业经理用数字表示：每天平均到达此地的人为3000人，平均收入水平为3500元，平均年龄为35岁；而中式经理也许会说：人比较多；相对比较富裕；人都比较年轻。

3在处理中西职业经理人差异方面的相关建议
在中国，职业经理人有纯粹的西式和中式的职业经理人，也有来自XX的既接受过西式教育，又深受中国传统文化熏陶的职业经理人。

针对这种现实存在，我们不妨采取如下做法：
建议一：在企业制度层面，建立一套中西合璧的管理体系。

这套管理系统中，把西方作为精髓的，因为以美国为代表的西方企业管理理论和方法，是在长期的市场经济实践中形成的，而且事实证明也是有效的。

公司的制度不会因为领导层的变动而变动，公司有统一的制度，并严格执行，上级要做好示X作用，公平对待，不能因个别例案影响公司制度的权威，作为公司的职业经理人更应该接受并融入这套制度里面，而不是去按照自己的风格去改变它。

另外，在刚性的公司制度下，应赋予它柔性的特征，例如，公司的某些规定不能太“僵硬”，对某些“僵硬”的条款可以根据实际情况进行修正，但我们绝不允许私下的，制度之外的所谓“变通”。

建议二：在职业经理人的挑选方面，由具有典型西方管理背景的公司高层，到中国寻找本土优秀职业经理人，这样使中西文化融合起来比较快。

建议三：不同文化背景的职业经理人之间的差异是无法消除的，有差异在，就容易产生误解，这时候沟通和信任就显得格外重要，尤其在坦诚沟通和相互信任方面。

結語：
如今已有愈来愈多企业意识到，未来市场中的稀少资源不再是资本，而是优秀的人才。

尤其是当企业渐具规模，竞争市场开始由地区转变为全球时，管理能力的优劣往往成为最后决胜的关键因素。

因此，企业在培育或选拔职业经理人时，在以客观、科学的管理评价工具作为参考依据的同时，需要考虑到中西企业文化差异，从而更能清楚地找出适合从事管理职务的人才，并且根据其管理能力强弱加以计划性培育，直至成为“将才”，强化企业整体的管理竞争力。

参考文献
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