人力资源整合理论在国有企业重组中的应用对策探析
合集下载
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
调研
在国企并购重组的过程中，人力资源的整合非常重要，能够为国企在并 购重组后充分发挥人力资源的重要作用提供支持。基于此，分析人力资 源整合在国企重组过程中的应用意义，提出应用措施，可为增强国企重 组过程中人力资源整合效果提供助力。
人力资源整合理论在国有企业重组中的应用对策探析
文 / 赵兰云
随着经济结构深化调整，部分地区开始强调国企的全 面改制，使地方性国有资本控制从竞争性的行业退出， 鼓励具有战略性的投资管理者按照国企发展的需求进行 整合和并购。在此过程中，科学合理进行人力资源的整 合至关重要，相关部门应根据国企重组的特点，按照具 体的情况，制定完善的人力资源整合方案和体系，通过 人力资源的优化和合理整合，为国企重组后的健康稳定 发展夯实基础。
健全人力资源整合机制。职工定位和疏导机制。由于 在国企重组后，被收购企业的职工可能会因未来发展职 业的不确定性，出现焦虑的现象，如果不能快速制定完 善 的 人 力 资 源 整 合 计 划 ，可 能 会 导 致 职 工 出 现 心 理 压 力 。 因此，相关部门应在重组后，尽快分析每位职工的优势 和 岗 位 工 作 特 点 ，科 学 合 理 进 行 定 位 ，准 确 分 配 工 作 内 容 ， 为减轻职工的压力提供帮助。如果被并购企业职工在国 企重组后心理压力过大，可能会选择离职，导致国企重 组后出现人才流失的问题。此情况下，应制定完善的职 工 疏 导 机 制 ，通 过 专 业 的 心 理 疏 导 方 式 ，减 轻 其 心 理 压 力 ， 避免在国企重组后发生人才流失的现象。核心人才挽留 和任用机制。国企重组后，最为重要的就是进行被并购 企业关键人才的挽留和任用，相关关键人才的挽留和任 用效果，直接决定国企是否能够在并购重组后成功进行 过 渡 。虽 然 国 企 不 能 将 被 并 购 企 业 的 所 有 职 工 全 部 挽 留 ， 但是必须要注重核心人才的挽留和任用。由于被并购企
综上所述，人力资源整合理论在国企重组中的应用具有 一定价值，不仅能够提升国企重组发展的效果，还能提高 人 力 资 源 配 置 的 水 平 。建 议 国 企 按 照 自 身 的 重 组 发 展 特 点 ， 组建专门的工作组织机构，明确整合的内容，健全工作机 制和体系，合理进行工作方法的创新，为提高国企重组过 程 中 人 力 资 源 整 合 效 果 作 贡 献 ，达 到 预 期 的 创 新 改 革 目 的 。 （作者单位 / 南宁威宁投资集团有限责任公司）LD
19
Copyright©博看网. All Rights Reserved.
调研
以此为基础，制定完善的人力资源整合方案计划，明确如 何进行被并购企业核心员工的保护利用、如何制定较为完 善的管理制度、如何进行不同团体权利的分配、如何构建 良 好 的 企 业 文 化 、如 何 进 行 人 力 资 源 整 合 期 间 问 题 的 处 理 ， 在健全相关工作方案的情况下，促使人力资源整合水平和 效果的提升。
人力资源整合理论在国企重组中的应用对策
组建专门的人力资源整合机构。组建专门的组织机构进 行 国 企 重 组 过 渡 期 的 人 力 资 源 整 合 。国 企 一 旦 做 出 重 组 决 定 ， 就尽快成立相应的领导小组，对被重组的企业资产情况、人 员工作情况和文化习惯情况等进行全面准确地分析，深入调 查被重组企业的技术现状、客户现状和市场现状，便于准确 地了解被重组企业的人力资源特点。同时，还需制定完善的 人力资源整合策划方案和计划方案，保证相关工作计划的合 理性，提升决策的可行性。组织机构还可以充当国企和被并 购企业人力资源的联系人，一旦在人力资源整合期间发生问 题，即可负责开展处理工作和协调工作，充分发挥组织机构 在国企重组后的承上启下作用。相关组织机构应根据国企的 重组情况科学合理进行被重组企业管理层人员的选派。在选 派被重组企业管理层和领导层人员期间，应选择具有一定管 理能力、对国企并购方的主要管理有一定忠诚度，能够帮助 国企提升重组效果的人。通常情况下，在企业控制权转移期 间，可能会有管理层人员更迭现象，只有国企委派的工作人 员才能直接进行被并购企业的管理，确保被并购一方企业经 营决策的实现和并购整合效果的提升。另外，由于被并购企 业的管理层人员在企业文化中起着非常主要的作用，应合理 选择被并购企业的管理层人员作为国企整合后的人力资源带 动者，带动被并购企业的人力资源为国企并购方的发展作出 贡献。相关组织机构在国企重组期间，需要做好被并购企业 的人力资源调查分析，了解其福利薪酬待遇的情况、劳动法 律执行的状况、劳动关系处理的规律和人力资源程序制度，
完善人力 资 源 整 合 内 容 。一 是 被 并 购 企 业 管 理 层 整 合 。 管理层属于企业的“器官”，也是重要的决策和经济业务 活动管控人员，是企业的核心人才。所以，国企在并购重 组的过程中，应重视被并购企业管理层人才的整合，使其 能够转变之前的工作观念，对国企并购方的发展作出贡献。 二是注重技术人才的整合。技术人才在技术开发、研发方 面和实践方面具备较高的能力，具有企业组织战略实现和 运营目标实现的促进作用。在国企重组工作中，应注重被 并购企业技术人才的整合，根据并购重组后的国企组织架 构和特点，科学合理进行技术人才的优化配置，提升国企 重组后的技术研发能力和研发成果的实现能力。三是注重 一般职工的整合。职工是国企事业单位中的体力和脑力劳 动者，也是重要的核心竞争要素，国企在进行被并购企业 人力资源整合期间，应与具备影响力的直管、高级工种人 员之间相互沟通交流，争取其支持，制定完善的职工分流 安置方案，预防发生人力资源不稳定的问题，使职工能够 早日融入并购后的企业环境。
业的技术人才是非常宝贵的核心资源，一旦选择离职， 将会对企业的生产经营和发展造成影响，相关部门应制 定完善的被并购企业技术人才挽留和任用方案，适当提 高技术人才的薪资待遇水平，合理进行人才的任用，避 免出现人才流失问题。被并购企业管理层人员具有一定 的 管 理 和 创 新 能 力 ，一 旦 被 并 购 企 业 的 管 理 层 人 员 流 失 ， 将会导致国企在重组之后不能全面有效进行被并购企业 的经营，因此，国企需要注重被并购企业管理层人才的 挽留，通过提高其薪资待遇等方式，将其作为重组后的 生 产 经 营 和 管 理 的 主 体 ，通 过 管 理 层 人 才 的 挽 留 和 任 用 ， 使国企在重组后依然能够健康稳定发展。完善职工安置 的机制。国企重组的过程中可能会有大幅度人员调整， 无法避免会对富余人员进行裁减。但是裁员并非简单的 工作，需要先进行职工意见的征求，制定完善且详细的 工作方案，设定裁减的标准，提前评估风险问题，编制 紧急预案。在进行人员裁减的过程中，还需开展职工的 思 想 教 育 活 动 和 心 理 疏 导 活 动 ，消 除 职 工 的 疑 虑 和 恐 慌 。 对于被裁减的职工，也要妥善安置，为其推荐就业渠道。 国企应进行被重组并购企业职工安置方案的制定，按照 政府批准的方案，妥善进行职工安置。健全培训和沟通 机制。对于培训与沟通而言，能够起到国企重组并购的 促进作用，利用合并谈判的方式，可降低对被并购企业 员工产生的影响，减少成本，提升重组并购的成功率。 在沟通期间，无论国企并购方还是被并购企业，都应详 细进行沟通，考虑现实的情况，完善重组并购的方案。 另外，应制定健全的培训机制，在国企重组并购期间， 重点通过培训的方法提高员工的专业能力、技术技能和 创新创造能力，改变国企和被并购企业职工的思维，使 其能够按照国企重组后的发展战略和规划，调整自身的 职业生涯规划，积极参与各项培训活动，学习和掌握相 关技术技能，提高学习能力和专业水平，为国企重组后 的长远稳定发展作贡献。
20
Coved.
人力资源整合理论在国企重组中的应用价值
近年来，随着市场体制的深化改革，知识经济时代已 经来临，企业在市场中的核心竞争力，从经济效益转变成 为智力和知识能力，国企重组的过程中科学合理进行人力 资源整合，能够壮大国企的核心竞争力，提高智力水平， 充分发挥国企和并购标的企业的人力资源协同与规模效 应。从实际情况而言，国企在市场中的核心竞争力要素主 要为战略、组织和技术，而各类要素都是以人力资源为依 托而存在，人力资源是核心竞争力载体，国企在实施重组 工作后，科学合理进行人力资源的转移、配置，保证组织 成员能力的发挥和拓展，可以使被并购企业的核心竞争力 转移到国企。与此同时，国企重组的成功在于战略整合的 执行效果，战略执行的主体和客体都是人力资源，通过对 人力资源的良好整合，能够使国企和被并购企业的人力资 源保持原本的个性和作用，达到智力资源的优势互补和资 源共享目的，为国企核心竞争能力的良好发展作出贡献。
在国企并购重组的过程中，人力资源的整合非常重要，能够为国企在并 购重组后充分发挥人力资源的重要作用提供支持。基于此，分析人力资 源整合在国企重组过程中的应用意义，提出应用措施，可为增强国企重 组过程中人力资源整合效果提供助力。
人力资源整合理论在国有企业重组中的应用对策探析
文 / 赵兰云
随着经济结构深化调整，部分地区开始强调国企的全 面改制，使地方性国有资本控制从竞争性的行业退出， 鼓励具有战略性的投资管理者按照国企发展的需求进行 整合和并购。在此过程中，科学合理进行人力资源的整 合至关重要，相关部门应根据国企重组的特点，按照具 体的情况，制定完善的人力资源整合方案和体系，通过 人力资源的优化和合理整合，为国企重组后的健康稳定 发展夯实基础。
健全人力资源整合机制。职工定位和疏导机制。由于 在国企重组后，被收购企业的职工可能会因未来发展职 业的不确定性，出现焦虑的现象，如果不能快速制定完 善 的 人 力 资 源 整 合 计 划 ，可 能 会 导 致 职 工 出 现 心 理 压 力 。 因此，相关部门应在重组后，尽快分析每位职工的优势 和 岗 位 工 作 特 点 ，科 学 合 理 进 行 定 位 ，准 确 分 配 工 作 内 容 ， 为减轻职工的压力提供帮助。如果被并购企业职工在国 企重组后心理压力过大，可能会选择离职，导致国企重 组后出现人才流失的问题。此情况下，应制定完善的职 工 疏 导 机 制 ，通 过 专 业 的 心 理 疏 导 方 式 ，减 轻 其 心 理 压 力 ， 避免在国企重组后发生人才流失的现象。核心人才挽留 和任用机制。国企重组后，最为重要的就是进行被并购 企业关键人才的挽留和任用，相关关键人才的挽留和任 用效果，直接决定国企是否能够在并购重组后成功进行 过 渡 。虽 然 国 企 不 能 将 被 并 购 企 业 的 所 有 职 工 全 部 挽 留 ， 但是必须要注重核心人才的挽留和任用。由于被并购企
综上所述，人力资源整合理论在国企重组中的应用具有 一定价值，不仅能够提升国企重组发展的效果，还能提高 人 力 资 源 配 置 的 水 平 。建 议 国 企 按 照 自 身 的 重 组 发 展 特 点 ， 组建专门的工作组织机构，明确整合的内容，健全工作机 制和体系，合理进行工作方法的创新，为提高国企重组过 程 中 人 力 资 源 整 合 效 果 作 贡 献 ，达 到 预 期 的 创 新 改 革 目 的 。 （作者单位 / 南宁威宁投资集团有限责任公司）LD
19
Copyright©博看网. All Rights Reserved.
调研
以此为基础，制定完善的人力资源整合方案计划，明确如 何进行被并购企业核心员工的保护利用、如何制定较为完 善的管理制度、如何进行不同团体权利的分配、如何构建 良 好 的 企 业 文 化 、如 何 进 行 人 力 资 源 整 合 期 间 问 题 的 处 理 ， 在健全相关工作方案的情况下，促使人力资源整合水平和 效果的提升。
人力资源整合理论在国企重组中的应用对策
组建专门的人力资源整合机构。组建专门的组织机构进 行 国 企 重 组 过 渡 期 的 人 力 资 源 整 合 。国 企 一 旦 做 出 重 组 决 定 ， 就尽快成立相应的领导小组，对被重组的企业资产情况、人 员工作情况和文化习惯情况等进行全面准确地分析，深入调 查被重组企业的技术现状、客户现状和市场现状，便于准确 地了解被重组企业的人力资源特点。同时，还需制定完善的 人力资源整合策划方案和计划方案，保证相关工作计划的合 理性，提升决策的可行性。组织机构还可以充当国企和被并 购企业人力资源的联系人，一旦在人力资源整合期间发生问 题，即可负责开展处理工作和协调工作，充分发挥组织机构 在国企重组后的承上启下作用。相关组织机构应根据国企的 重组情况科学合理进行被重组企业管理层人员的选派。在选 派被重组企业管理层和领导层人员期间，应选择具有一定管 理能力、对国企并购方的主要管理有一定忠诚度，能够帮助 国企提升重组效果的人。通常情况下，在企业控制权转移期 间，可能会有管理层人员更迭现象，只有国企委派的工作人 员才能直接进行被并购企业的管理，确保被并购一方企业经 营决策的实现和并购整合效果的提升。另外，由于被并购企 业的管理层人员在企业文化中起着非常主要的作用，应合理 选择被并购企业的管理层人员作为国企整合后的人力资源带 动者，带动被并购企业的人力资源为国企并购方的发展作出 贡献。相关组织机构在国企重组期间，需要做好被并购企业 的人力资源调查分析，了解其福利薪酬待遇的情况、劳动法 律执行的状况、劳动关系处理的规律和人力资源程序制度，
完善人力 资 源 整 合 内 容 。一 是 被 并 购 企 业 管 理 层 整 合 。 管理层属于企业的“器官”，也是重要的决策和经济业务 活动管控人员，是企业的核心人才。所以，国企在并购重 组的过程中，应重视被并购企业管理层人才的整合，使其 能够转变之前的工作观念，对国企并购方的发展作出贡献。 二是注重技术人才的整合。技术人才在技术开发、研发方 面和实践方面具备较高的能力，具有企业组织战略实现和 运营目标实现的促进作用。在国企重组工作中，应注重被 并购企业技术人才的整合，根据并购重组后的国企组织架 构和特点，科学合理进行技术人才的优化配置，提升国企 重组后的技术研发能力和研发成果的实现能力。三是注重 一般职工的整合。职工是国企事业单位中的体力和脑力劳 动者，也是重要的核心竞争要素，国企在进行被并购企业 人力资源整合期间，应与具备影响力的直管、高级工种人 员之间相互沟通交流，争取其支持，制定完善的职工分流 安置方案，预防发生人力资源不稳定的问题，使职工能够 早日融入并购后的企业环境。
业的技术人才是非常宝贵的核心资源，一旦选择离职， 将会对企业的生产经营和发展造成影响，相关部门应制 定完善的被并购企业技术人才挽留和任用方案，适当提 高技术人才的薪资待遇水平，合理进行人才的任用，避 免出现人才流失问题。被并购企业管理层人员具有一定 的 管 理 和 创 新 能 力 ，一 旦 被 并 购 企 业 的 管 理 层 人 员 流 失 ， 将会导致国企在重组之后不能全面有效进行被并购企业 的经营，因此，国企需要注重被并购企业管理层人才的 挽留，通过提高其薪资待遇等方式，将其作为重组后的 生 产 经 营 和 管 理 的 主 体 ，通 过 管 理 层 人 才 的 挽 留 和 任 用 ， 使国企在重组后依然能够健康稳定发展。完善职工安置 的机制。国企重组的过程中可能会有大幅度人员调整， 无法避免会对富余人员进行裁减。但是裁员并非简单的 工作，需要先进行职工意见的征求，制定完善且详细的 工作方案，设定裁减的标准，提前评估风险问题，编制 紧急预案。在进行人员裁减的过程中，还需开展职工的 思 想 教 育 活 动 和 心 理 疏 导 活 动 ，消 除 职 工 的 疑 虑 和 恐 慌 。 对于被裁减的职工，也要妥善安置，为其推荐就业渠道。 国企应进行被重组并购企业职工安置方案的制定，按照 政府批准的方案，妥善进行职工安置。健全培训和沟通 机制。对于培训与沟通而言，能够起到国企重组并购的 促进作用，利用合并谈判的方式，可降低对被并购企业 员工产生的影响，减少成本，提升重组并购的成功率。 在沟通期间，无论国企并购方还是被并购企业，都应详 细进行沟通，考虑现实的情况，完善重组并购的方案。 另外，应制定健全的培训机制，在国企重组并购期间， 重点通过培训的方法提高员工的专业能力、技术技能和 创新创造能力，改变国企和被并购企业职工的思维，使 其能够按照国企重组后的发展战略和规划，调整自身的 职业生涯规划，积极参与各项培训活动，学习和掌握相 关技术技能，提高学习能力和专业水平，为国企重组后 的长远稳定发展作贡献。
20
Coved.
人力资源整合理论在国企重组中的应用价值
近年来，随着市场体制的深化改革，知识经济时代已 经来临，企业在市场中的核心竞争力，从经济效益转变成 为智力和知识能力，国企重组的过程中科学合理进行人力 资源整合，能够壮大国企的核心竞争力，提高智力水平， 充分发挥国企和并购标的企业的人力资源协同与规模效 应。从实际情况而言，国企在市场中的核心竞争力要素主 要为战略、组织和技术，而各类要素都是以人力资源为依 托而存在，人力资源是核心竞争力载体，国企在实施重组 工作后，科学合理进行人力资源的转移、配置，保证组织 成员能力的发挥和拓展，可以使被并购企业的核心竞争力 转移到国企。与此同时，国企重组的成功在于战略整合的 执行效果，战略执行的主体和客体都是人力资源，通过对 人力资源的良好整合，能够使国企和被并购企业的人力资 源保持原本的个性和作用，达到智力资源的优势互补和资 源共享目的，为国企核心竞争能力的良好发展作出贡献。