变革管理十大案例

企业变革十大案例
国美变革管理案例
在中国经济持续稳定增长的大背景下，中国家电零售企业抓紧激活国内庞大的市场，其领军企业国美更是完成了跨越级的发展，知名零售洞察与咨询公司KantarRetail统计，2005-2010年，国美的年平均复合增长率为25%，在国际领先的电子家电类连锁企业中年均增速最快。

““国美在提升消费者生活品质、推动行业变革和提升产业竞争力方面都发挥了重要作用。

”国美总裁王俊洲认为，这是国美获得国际机构认可国美竞争力跃上国际级的重要原因。

近几年，国美不仅单店销售能力同比行业最高，而且单店销售规模也是同行最优，特别是国美近年推出的“新活馆”门店，其中北京中塔店，其单店销售规模从三年前的8亿元，到现在突破20亿元的年销售规模。

“对于线上线下并举全网覆盖的家电零售企业而言，物流体系的确可以称为企业的生命线。

”王俊洲强调了国美未来发展的主要方向是“线上线下全网覆盖”，除了传统的家电卖场模式外，电子商务的作用愈发凸显，这也是国美核心发展战略组成内容。

国美将以国美商城和库巴网双品牌战略进行布局，预计到2015年，国美电器电子商务规模将占中国电子商务B2C市场规模的15％。

变革管理案例
早在十九世纪后半叶，马克思和恩格斯就认为推动人类思想发展的并不是思想本身的力量，而是“自然科学和工业的强大而日益迅速的进步”。

正是基于这一观点的一致性，秉持“以工业标准建设商业文明”的本报和相信“创新成就未来”的方正集团在2009年11月间，接连在5所校园进行了以“创新”及“民营科技企业变革”为主题的系列巡讲。

从汉卡到汉字处理技术、从王选的个人的价值到民营科技企业的发展，方正集团的4位领导者从这样的角度娓娓讲述了方正集团23年的发展过程。

通过这些工作和经历其间的领导者们充满感情和回忆的描述，一个不断挖掘自身潜力不断进步的民营科技企业的形象不断丰满起来；你会发现，你原来了解到的搭建在纸面或者胶片中的方正是单维度的，一个企业在几十年间经历的风云变幻绝非一段浅薄的文字能够承载。

富绅集团变革管理案例
2005年8月，地处广东省惠州市的富绅集团进行了一次极为引人注目的“权力外交”，创始人陈成才先生在激烈的市场竞争中勇于变革，决定外聘著名营销策划专家张海良先生出任富绅集团总经理一职，展现了富绅谋求中国男装品牌“话语权”的决心和信心，同时也展现富绅“用专业的人做专业的事”作为团队经营、管理理念所创造的新面貌和新成绩。

陈成才坦言，15年来，富绅作为家族企业，从来没有外聘过像总经理类的高层管理人员，张海良出任集团总经理，是富绅发展史上的第一次，也是富绅的第一次“权力外交”。

这一重大战略举措在业内和媒体引起强烈反响和广泛讨论，富绅集团再一次成为万众瞩目的焦点。

舆论认为：这是中国服饰企业第一次大规模、高规格地外聘专业人才全盘主持企业的经营和管理，是整个行业的一大进步，具有里程碑般的重大意义。

富绅的人事变革已经结束，接下来企业将面临权力重组后的一系列的重大变革，尤其是要重夺富绅“品牌话语权”，再创富绅新辉煌，必然要有新的更大的举措。

新的领导阶层如何进行权力重组，如何处理各种关系，如何调整新的发展战略，如何制定切实可行的经营措施并付诸实施，都将成为人们更为关切的焦点。

变革管理案例
长虹智能化背后，是家电厂商利润被挤压到无以复加，市场亟待新元素注入活力的特殊时期。

2011年8月25日，近年来很少在媒体面前公开亮相的长虹董事长赵勇高调发布了长虹的智能品牌战略，他表示长虹将用未来几年成为全球领先的智能终端提供商。

这意味着除了看家产品电视外，长虹还将推出包括手机、掌上平板、家庭智能盒等一系列搭载智能系统的终端产品。

赵勇表示，长虹很早就预见了智能化时代的到来，因此自2004年就启动了3C融合和三网融合的产业布局，目前长虹已形成了包括基础硬件、软件系统、终端产品、内容信息服务、系统平台等在内的国内最完整的智能产业链。

值得一提的是，长虹开始智能化布局的2004年，也正是赵勇接替前长虹掌门人倪润峰出任董事长执掌长虹的一年。

企业变革管理案例
12月26日，由德国莱茵TUV集团主办的“2010年国际能源管理交流峰会”在北京举行，由德国莱茵TUV与德国投资与开发有限公司合作开发的“SEEK国际能源管理项目”同时正式启动。

据介绍，该项目将通过开发电子工具学习包，与领导企业分享国内外能源效率实践经验等形式进行示范，以推进中小企业变革。

据德国莱茵TUV培训与咨询服务大中华区副总监李佳介绍，SEEK项目历时14个月，将分阶段进行，旨在通过一系列递进式的交流活动，不断加强与深入企业和公众对能源利用的认识，从而提高地方的能效管理能力。

除通过针对企业和公众开展宣传活动，普及能源管理意识，及在网络平台上创建能效管理论坛，使企业和公众可通过论坛分享成功案例与交流实践经验外，项目还包含开发电子工具学习包，与领导企业分享国内外能源效率实践经验，以期经过示范带动，推进中小企业变革。

李佳表示，SEEK项目的独特性在于在企业间推广能效意识的同时，也关注公众的能效管理意识对社会的影响。

她认为，企业是发展低碳和节能减排的中流砥柱，但在社会大众当中普及能源意识同样是不容忽略的。

窝窝团变革管理案例：窝窝团自成立至今，用短短时间便在团购界异军突起，除了与它的服务有关外还得益于它的科学创新在业内绝无仅有的模式。

窝窝团商城定位为“一站式”团购，主要为消费者提供生活服务类的团购业务。

它与现有的团购导航及团购业务所不同，它除了低价之外，同时能够满足用户多样性团购的需求；而对于商家而言，则可提供更多的自助式团购服务。

窝窝团企业变革管理
窝窝团生活商城将吸引大量生活服务类商家在互联网上建立专卖店，商家可以自主选择推出大量高毛利率的常态化销售商品，给用户丰富的选择。

窝窝团为商家与消费者建立了良好共同的环境，有利于商家、网站、消费者三者长期稳定关系的形成。

窝窝团志在建立适合中国的本土化团购网站，给消费者带来更多的服务与便利，它创新的理念与设计，都将窝窝团不断推向新的高度。

在消费者购物过程中，窝窝团推出“精挑细选”消费服务，为消费者精选优质商家，同时创新性地将“沃尔玛模式”引入团购行业，全程对用户负责，为消费者提供一站式服务，将完美的用户体验从网上购物延伸到现场消费。

带给消费者独一无二的体验。

窝窝团颠覆性的创新将它带领至行业领航军的位置，它引导行业变革方向似乎毫无悬念。

通用电气公司变革
通用电气公司管理制度的变五十年代初，美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。

公司规模大了。

权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。

于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。

该分权制度由斯密迪一手策划，斯密迪行伍出生，非常强调纪律的作用，他认为，实施新的制度时，肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。

蔬菜变革管理
彼得.莫斯是一名生产和经营蔬菜的企业家现在他已有50000平方米的蔬菜温室大棚和一座毗邻的办公大楼并且聘请了一批农业专家顾问。

莫斯经营蔬菜业务是从一个偶然事件开始的。

有一天，他在一家杂货店看到一种硬花球花椰菜与花椰菜的杂交品种，他突发奇想，决定自己建立温室培育杂交蔬菜。

企业每一次管理变革都要经历动荡、阵痛、融合、定型这样一个过程。

A公司是一个著名的民营企业，在行业中拥有无可争议的龙头地位。

为了应对快速发展的公司规模和日益激烈的市场竞争，公司总经理审时度势，适时的开展了以企业管理提升为主题的企业变革计划，从2003年初开始，经过近一年的努力，目前已经取得了突破性的成果和收效。

A公司的管理提升和变革从整体上看可以分为四个阶段：
1、群情激昂、点燃希望阶段；
2、顾虑、疑惑阶段；
3、冲突、抗争、演变阶段；
4、转型、成熟、固化阶段。

每个阶段企业都遇到了不同的问题，而且这些问题要有相应的办法来解决。

希望、激情与爱恨交加A公司原来虽然有一套规范化的企业管理模式和运营机制，但这一套似是而非的管理体系其实没有经过深思熟虑的规划和设计，既不全面，更不精细，仍然是什么事还都按照老板一个人的想法去做。

工作上好像有分工、有制度，但是很多制度东拼西凑，没有章法。

文化管理像是海尔的；人事管理像是联想的；考核指标像是美国GE公司的，纯粹一个管理大杂烩。

没有统一的标准，没有自己的系统，很多时候工作意见不一致。

结果是随着公司的做大，员工的干劲越来越小、产品质量上不去、成本降不下来、交货期保证不了、客户满意不了。

在管理咨询公司进驻过程中，员工们好像看到了希望，企业终于准备自除积弊、重塑肌体了。

在整个咨询访谈的过程中，很多员工积极主动的要求和管理咨询公司交换想法，而且大家都出谋划策，把平时不敢和公司领导讲的话全部讲了出来。

A公司的企业管理提升就在这样的气氛当中开始了。

公司的员工们带着对公司发展的期望、带着对自己发展的希望以及带着拼搏一把的决心和干劲将自己的情感投入到了公司管理变革与提升的工作中去了。

在这个时期，A公司的管理提升工作主要完成了管理问题诊断、解决方案框架确定，并摸清了员工的态度，为下一步工作奠定了氛围基础。

顾虑、怀疑、等待
在分清企业问题和各个问题之间的关系之后，第二步就是设计企业管理问题解决的方法和方案。

这一时期一般不会在公司的管理操作上有太大的动作，主要工作是谋划方案。

A公司的员工在这一时期开始对公司的管理提升产生了怀疑和顾虑。

前一段时间搞得轰轰烈烈，到现在没有动静了，连管理咨询公司也是新官上任三把火，没什么实际行动。

很多员工在这一时期出现了悲观、失望的情绪，对公司的高层和管理咨询公司产生了怀疑。

而咨询公司和A公司的领导决定利用这一时期开展几次培训，在进行方案设计的同时向员工灌输新的观念，一方面可以保持住员工的信心，另一方面也可以充分利用这个缓冲期，让员工心理上对变革能够有所准备。

冲突、对抗、妥协
经过一段时间的努力，管理变革方案终于出台了，并且经过A公司领导层和管理咨询公司的最终探讨定了稿。

A公司的管理提升工作进入了最关键和最艰难的时期———推行。

在管理提升方案推行的过程中，A公司的员工突然发现新的管理方法并不如自己原来想象的那样，虽然方案对公司有很大的好处，但是对员工自己的要求提高了，员工原来的很多习惯要改变了，甚至有些员工原来的利益保障也没有了。

因此不满、不理解、抵制的现象开始在部分员工中出现了。

好在方案设计的时候已经事先考虑到了这些问题，所以通过引导、培训，使大部分员工明白了新管理方案的意义、方法，对每个人的要求以及操作要领，对一些顽固不化的人员给予了处分和处理。

经过3个多月的冲撞与融合，大部分员工扭转了情绪和态度，开始认同和接受新的管理方案，并重新回到了开始时的状态，对新管理方案中的不足积极的给予建议和调整，使其更适合于公司的现实情况。

转型、成熟、固化
经过7个月时间的整合，A公司的管理机制走向已经步入了新方案的轨道。

原来的工作习惯和管理模式已经成为历史的烙印。

在新的管理方案体系下，虽然也会出现对某些具体问题难以解答的现象，但当真正出现这种问题时，A公司的员工会用新管理方案的基础和思维模式寻求问题的解决办法和思路。

老板用更多的时间考虑公司宏观发展的战略问题，各级管理人员按照公司设定的流程轨道各负其责，各项工作之间衔接紧密、配合协调，形成了一个新型高效的企业运营模式。

后记
任何一个图强谋远的企业都不能不考虑自身管理的发展问题。

企业每一次管理的发展变革都要经历动荡、阵痛、融合、定型这样一个过程。

在这样的一个过程中，企业需要借用各种力量来促成变革的成功，包括内部的和外部的。

由于企业自身的惯性和自我保护等原因，企业的管理变革更多的时候需要外部力量的推动。