人力资源管理讲义人大MBA傅亚和

探索核心竞争力
★ 2010年推动竞争优势的主要因素:
1、与供应商和客户的联系 2、人力资源 4、有弹性的组织结构 6、技术 8、低生产成本 10、采办与供应链管理
3、核心竞争力 5、高生产率 7、新产品/服务 9、开放的新市场 11、财务工程
在未来3——5年组织必须开发的核心能力和成功要素
要素
百分比
变革的本质是改变人！
2、人力资源管理的重要性（续）
★有限的资源和时间必须产生最大的企业利益， 而服务、人员开发和保持、组织绩效将把我们 与竞争对手相区别，从而产生竞争优势。
优势可能来自组织中人所具 有的特色能力！
二、人力资源管理的战略功能
在新经济时代，85%的公司价值基于 无形资产的价值。然而有意思的是：最 重要的资产却最不被了解和重视，因而 对管理也最不敏感！！！
强调的重点在于雇员 每时每刻
满足顾客需求的能力、技能和工作表现。
2、人力资源管理的重要性（续）
★所有企业问题都有人力资源的内涵。发生在一个企业 的任何变化对人都有影响，无论是要减低成本还是重 构、新技术、业务扩张、业务重组。成功地实现企业 的变革，要求有效解决人力资源管理问题。
★同样，所有有关人力资源的问题都是企业问题，因为 它是企业竞争中获胜的能力。
一、人力资源管理的价值
在任何领域里，观念的 改变是最伟大的！
1、调查结果
管理行为 1.极强的想象能力 2.薪酬与绩效挂钩 3.经常与员工沟通 4.管理人员的规划 5.重视道德 6.经常与客户沟通 7.辞退不称职员工 8.奖励忠诚的员工 9.保持重要的决策 10.重视传统
98% 91% 89% 85% 85% 78% 71% 44% 21% 13%
1-6分级，6级最高
最低的10% 3.40
最高的10% 4.21
2.80
4.00
3.31
4.21
3.02
4.33
2.71
4.11
3.02
3.81
3.76
4.56
3.69
4.40

3.31
4.12
3.19
4.30
2.45
3.65
2.99
4.05
3.38
4.63
3.02
4.27
3.09
4.13
2.26
3.12
最低的10% 8.24 4.26 34.90 4.79 35.02 13.40 41.31 23.36 3.90 43.07 27.83 3.62 10.64 13.46
253.88 30.00
最高的10% 36.55 19.67 61.46 46.72 116.87 72.00 95.15 87.27 51.67 58.67 83.56 6.21 42.28 26.24 139.51 8.98
人力资源管理
中国人民大学劳动人事学院 付亚和
人力资源管理的最高目标
人力资源管理的最高目标是解决组 织效率问题。为此： 1、组织与工作管理 2、人员努力 3、努力方向的一致性
2、人力资源管理的四个关键
★人力资源管理始终要在动机上解决问题 ★人力资源管理始终努力减少组织对人的依赖性 ★人力资源管理始终强调对增值过程的管理 ★人力资源管理始终围绕组织战略实施来进行管理
以业绩为导向 绩效管理
描述
员工必须能够表达他们的失望。 员工应该能够帮助改进
每个人机会均等，不论背景如何。 致力于员工的培养，并给有资格 的人提供晋升的机会。
管理人员必须办事公正，为人正 直。 管理人员必须具备良好的管理能 力。
重点完成财务指标，包括最终利 润。
强生的企业文化与素质模型（续）
价值观
重要程度
人力资本的有效管理 41.5% 1
灵活性/速度
36%
2
领导能力
25%
3
过程管理
25%
4
技术管理
17%
5
人的因素：与组织核心竞争优势和成功关键 密切相关的人的因素
要素
学习与开发
百分比
47%
重要程度
1
高组织承诺的工作环境
34%
2
吸引/甄选/维系人才
29%
3
管理继承人的储备
21%
4
绩效管理/薪酬设计
20%
5
2、人力资源管理的重要性
★是人而不是企业在进行创新、作出决策、开发和生产 新产品、开拓新市场、更有效地为顾客服务。因此， 人力资源问题通常是实施战略的核心问题。
★企业在竞争中制胜的重大差异：由于客户越来越根据 人的表现得如何而不是产品表现得如何来进行选择， 因此人力资源管理成为差异的主要来源。
素质
我们深信我们首先必 以服务为导向
须对医生、护士和病
人负责，对父亲、母 亲和所有消费者负责。 为满足他们的需求， 以服务为导向 我们所做的一切必须 关心质量 是一流的。
我们必须不断努力降 低成本，以维持合理 的价格。
生产效率
我们的供应商和批发 商必须有机会获得合 理的利润
战略思想
每个人都必须视为独 立的个体，我们必须 尊重他们的尊严，认 可他们的优点。
5）人力资源战略也是管理思想与行动的连接体。 6）人力资源战略要解决的人力资源管理问题，是现实与
理想（或需要）的差距，也就是人力资源管理对实现 战略的贡献所在。
7）制定与实施人力资源战略的过程（与企业战略一致的 人力资源管理过程）是一个管理过程。人力资源战略 是管理战略，是管理人员和人力资源管理职能人员按 相同的方式制定和实施的。
素质
我们必须尝试新思想，必 创新能力 须继续研究，开发新项目， 战略思维 并弥补过失。
描述
必须支持创新。 认识到可能产生错误和损失，对 这些错误和损失必须有所准备并 加以弥补。
如果我们根据这些原则运 作，我们的股东将得到合 理的回报。
有远见卓识的领导
这个信条没有把对股东的回报作 为主要目标，而是说明了一个道 理：如果我们树立了更远大的目 标，公司将获得足够的赢利。这 个道理是建立在相互信任和信义 的基础上的。
4、人力资源战略
1）在企业中实施人员管理的方式必须与企业战 略结合起来，这种结合的手段就是人力资源战 略。人力资源战略是人力资源管理的方向性规 划，它阐明与人相关的重要的企业问题。
2）只有阐明了这个战略管理框架中的人力资源 管理问题，管理人员和人力资源职能人员才会 共同支持和发展企业所必须的成果。
3）人力资源战略是为管理变化而制定的一种方 向性行动计划，它提供一种通过人力资源管理 获得和保持竞争优势的企业行动思路：即在变 化的环境中将重点放在对人的管理上。
4、人力资源战略（续）
4）人力资源战略有助于确定、调动和引导所以人力资源 管理活动都围绕对企业具有最直接影响的问题展开。 它是一种粘合剂，能将所以的人力资源活动连在一起， 并使管理人员了解它的意义。
人力资源战略提出了企业成功所必须的人力资源 活动/方案的焦点。战略失败一般不是错误，而是怠惰 的结果
6、 人力资源战略的内涵
* 对成长和变化的管理： 1）人员配置：招聘企业必须的人才； 2）改变组织和人员管理方式； 3）变化的技能要求：确保竞争精神和企业家精神； 4）重新配置和培训不符合需要的人员： 5）吸引和留住关键人才：设计新的报酬计划
人际意识
描述
首先满足客户需求，其次把 客户看作从产品中获益的使 用者而不是产品的购买者。
满足客户需求，提高产品质 量
尽可能高效率工作 注重不断努力改进，以降低 成本。 战略原则之一：在供货环节 上与其他公司合作，建立互 利互惠关系。 每个员工都必须得到尊重。
强生的企业文化与素质模型（续）
价值观
素质
对等承诺与制度契约
如果你： *忠诚 *工作努力 *完成工作
雇员
我们将提供： *可靠的工作 *稳定的工资增加 *保险
如果你： *发展需要的竞争能力 *有效地应用你的能力 *在工作委派中有弹性
雇主
雇员
我们将： *提供技能培训 *认识到你的贡献 *公正付酬，并让你分享
成功
雇主
强生的企业文化与素质模型
价值观
5、为什么需要人力资源战略
1）界定实现企业目标的机遇与障碍； 2）促使对问题产生新思路；引导和教育参与者并提供比
较开阔的视野 3）检测管理行动投入程度；开创一种把资源分配给具体
计划和活动的过程 4）培育一种紧迫感和积极行动精神 5）建立一种针对今后两三年重点问题的长期行动方针 6）提出企业和企业管理人员开发的战略要点。
位次 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
人力资源管理质量
公司绩效 *员工流失率
最低的10% 34.09
最高的10% 20.87
*每位员工的销售额
158,101美圆 617,576美圆
*市场价值与帐面价值比
3.64
11.06
人力资源管理质量
429家企业样本
人力资源实践 *每一职位上合格员工的数量 *基于有效选拔考试所招聘员工的百分比 *由内部充实职位的百分比 *制定包括招聘、开发和接班人选拔在内的规范人力资源计划的百分比 *新进员工的培训小时（不超过一年） *资深员工的培训小时 *接受定期绩效评估的员工百分比 *奖励与激励工资与绩效挂钩员工的百分比 *从多种渠道接受绩效反馈的员工百分比 *总薪酬的目标百分位（市场=50%） *符合激励工资的员工百分比 *高绩效与低绩效员工在激励性工资差别上的百分比 *自我独立、跨部门团队，项目团队等日常工作中的员工比例 *外包的人力资源预算百分比 *每个人力资源专业人员所服务的员工百分比 *有固定合同保障的合格员工百分比
更新
人力资源管理实践
招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等
核心竞争力
……促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。 它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默 尔与普拉哈拉德）
学习与创新
转换
知识创造
知识转化
知识整合
智力资本 系统
存量
人力资源
价值性 稀缺性 难模仿性 有组织性
人力资源管理质量
人力资源结果 *整个公司对战略的清晰表述和完整理解程度 *一般员工理解自己的工作对公司成功的贡献的程度 *高级管理员工为价值创造的源泉而非成本最小化对象的程度 *管理团队有远见的程度 *公司努力提供工作安全感的程度（即使财务业绩下降） *公司决策风格为参与管理的程度 *公司的人力资源管理人员被普遍视为管理专家的程度 *公司的人力资源管理人员被普遍视为优秀员工的程度 *公司的人力资源管理人员被一般视为变革推动力的程度 *公司的人力资源管理人员被一般视为商业伙伴的程度 *直线经理通常认为有效的多样化管理是一种商业惯例的程度 *高层管理者所展示的对知识共享的承诺和领导的程度 *公司开发和沟通财务绩效的评估程度 *公司开发和沟通客户反馈的评估程度 *公司开发和沟通关键性运作过程的评估程度 *公司开发和沟通学习和成长评估的程度
1、什么是战略性资源
战略性资源 一系列难以交易和难以模仿的、稀 缺的、专有的，能够给公司带来竞争优 势的特殊资源和能力。 人力资源：维持和发展组织持续竞 争力的战略性资源。
战略性人力资源管理模型 （怀特，达恩福特与斯奈尔，2002）
变革
战略能力
整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革 甚至是创造市场变革的运作能力。
常规的报酬活动 人力资源信息 雇员援助 多样化管理 工作生活创新质量 弹性工作时间 遵守法律和规章 人员重置管理 雇员选拔 福利成本控制政策 雇员引导 国际人力资源管理
鼓励风险的企业文化 管理人员重视并解决关键问题 更加迅速地沟通和行动 真正杰出的创新 管理变化的能力 团队协作与灵活、高效的组织 与学校系统的合作关系 明显的成本优势，高生产率 服务质量 高超的雇员技能
管理领域 1.制定经营管理战略 2.人力资源管理 3.市场营销与销售 4.财务管理 5.谈判技巧 6.国际经济与政治 7.科学与技术 8.利用传播媒介 9.生产管理 10.计算机技术
78% 53% 48% 24% 24% 19% 15% 13%
9% 7%
金融分析师认为十大非财务变量的影响
变量 公司战略的执行 管理层的诚信 公司战略质量 创新 吸引和留住人才的能力 市场份额 管理技能 报酬与股东权益的一致性 研发领先 主要业务流程的质量
人力资本 客户资本
组织资本
2、人力资源管理的重要性
★人力资源的战略性价值正在浮出水面，其根本原 因在于无形资产和智力资本在现代经济中不断增 强核心作用。
★持续卓越的经营业绩要求公司不断打磨它的核心 竞争力。
★员工行为的重要性由岗位其对执行公司战略的重 要性所决定。
3、竞争对等与竞争优势
竞争对等
竞争优势
员工享有提建议和意见的 自由。
应付压力 对质量的关注意识 生产效率 不断的改进
有资格的员工应享有受聘、 跨文化的敏感意识 发展和晋升的平等机会。 培养他人
我们必须拥有胜任的管理 人员。他们办事公正，严 守职业道德。
我们最终必须为我们的股 东负责。我们的经营必须 产生丰厚的利润。
正直诚信 胜任的管理人员 授权他人 确定重点 业绩管理