“分段控制法”案例分析

YS公司状况
YS公司创立于2003年，集数控车床设计开发、生产、销售及售后服务为一 体，是国内较早致力于中高档精密数控车床生产、销售的企业。主要产品是 全自动数控机床。
在未进行“分段控制法”改革之前：
装配车间的产能和人均效率很低； 对工人操作要求很高，一台机械设备一个员工从头一直装到尾； 物料控制难，备料不科学。
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“分段控制法”案例分析
YS公司通过“分段控制法”改革，提高生产效率 小组成员：张莉薇、王晓珂、刘储
什么是“分段控制法”
“分段控制法”，即把一个大过程分成几段进行处理。也就是说，把一个生 产过程分成几段，类似于流水线作业，分段下达任务、考核、管控。
为什么要用“分段控制法”呢？因为大型机械设备的加工周期跟电子产品、 家具等的加工周期不太一样，有些周期长的可能是一个星期，所以没办法确 定每天的日计划，从而又没法对员工进行每日的考核管理，针对这样的情况 才提出了“分段控制法”。
五、实施激励评比排名
在曾经没有统计数据，每人每天到底能装多少不知道，每台机器到底装多少 时间也不知道。员工做事凭心情，车间管理人员要哄着员工工作。这是一种 依赖式的管理，表面上是依靠员工的积极性，实际上管理者、企业方都放弃 了管理者该做的基本工作。
改革后，每天统计生产数和生产效率，按时完成可以获得奖励，未按时完成 要扣除，每三天小结，以“周”为单位进行统计，连续优秀的还有额外奖励。 这样管理和下属就没有了对立，工作成为了挣更多钱的理由。
实施分段备料后，是A段的就备A段的料，是B段的就备B段的料，这样备料 的遗漏现象就会大大减少。通过物料清单汇总、编制日分段计划落实到每日 的备料过程。这样，A段的料备齐了，负责A段装配的工人就可以先做了， 这样就不会出现工作拖拉的情况。
四、现场协调异常
改革前，车间生产员工每日的任务不明确，也没有明确规范的任务下达方式， 完不完成也没有进度跟进。
变革后第一个做法，召开分段装配讨论会，对各段装配工时和单价初步确认。 把每一段所包含的装配工艺和人员明确下来、标准化。化整为零让装配过程 更加清晰，抛弃了传统的一个人包揽的模式。通过实际测试，把分段统计的 单价变得更科学一点，更加标准化。
三、实施备料分段
在改革前，YS公司备料都是一次性全部备齐，但是往往又会因为各种遗漏而 无法做到位。表面上仓库管理员一次性备好了，实际上经常缺东西，只有在 做的过程中才能发现具体缺少什么，反反复复领料的过程中，工作效率就被 影响了。
针对这个问题，项目组进行了详细的调研，通过数据统计得到了具体的数据。 整个车间平均每人日均效率0.06台/天/人，可以说这个效率是非常低的。有 了数据，就方便了下一步分段的实施。
二、明确装配的分段方案
YS公司原本的生产过程是非标准化的。这就意味着你能装，别人不一定能装。 不进行分工，自然效率低。而公司的总经理曾提出流水线生产 方式，也就 是分段作业，但是想法虽好，最后也沦为口上空谈。大家都怕麻烦，懒得去 做去协调。
“分段控制法”改革方案
一、把生产效率的实际情况、数据调研清楚。 二、明确机械装配的分段方案。 三、实施备料分段，确保每日计划所需要的物料。 四、实施“分段控制法”日计划，现场协调异常。 五、实施现场激励评比排名，提高个人效率。 六、改革后的总结，数据变化。
一、生产效率的实际情况调研
公司在变革前，从总经理到各级管理人员都知道生产效率的低下，但是具体 有多低，以现有设备、现有人员每月到底能生产多少台，每天能组装多少台， 没有人清楚。
针对这些问题，先由总装组长实施日生产计划，每人批量生产，提高个人生 产效率。之后装配组长每天下午按照生产计划ห้องสมุดไป่ตู้个人实际情况做好任务分工， 并在第二天早会下达任务。改革后，管理量化奖罚更加简单明确。能够提前 完成任务的员工，可以分配特殊机型来装配，这些机型不能标准化，单价高， 员工积极性也就更高了。
六、改革后的总结
YS公司在实施“分段控制法”改革前后对比，每日人均效率提高了66.67%， 员工的产能提高了一半多。
所以说：单位划小，效率更高。单位越小，才能针对这个单位，进行频繁的 管理动作，包括激励、检查、规定等等。而在“分段”的约束之中，大家习 惯了这种做法，很多事情不乱打仗，一切按照计划实施，而且相对来说更加 公平，工作变得简单了，产能也提高了。就是这样，“分段控制法”帮助YS 公司大大提高了效率。