企业实现高绩效财务管理探讨

《商场现代化》年月（中旬刊）总第55期
股东以外的其他利益主体的利益需要，具体地股东关注股东利益最大化，债权人关注资产的存在性与负债的安全性，经营者关注业绩的考核和绩效的管理，职工则对报酬极大关注。

因此会计目标就是满足多元需求，为各利益相关者提供有用的决策信息。

尤其是向公司外部的投资者提供，以克服他们的信息不对称所带来的决策低效或无效，反映经营管理层对受托责任的完成情况，从而为其决策提供有用信息。

这种目标被称为规范目标。

二会计目标对公司治理有重大影响
会计目标是通过对会计信息的披露来实现的，所以会计目标实现的关键在于所披露的会计信息的质量。

“高质量的会计信息是公司治理的基石”。

(邓东，2006）会计信息的质量高即及时，真实，全面，就能有助于公司治理效率的提高。

因为高质量的会计信息能“降低契约的不完全成度及其所引发的问题，利于企业控制权的优化配置和有效执行，利于对董事会、经理、职工的行为进行监督和评价，利于设计和实施激励和约束机制，利于保护外部投资者的利益”(邓东，2006）；反之，会计信息的质量低即不及时，不真实，不全面，不相关可能会导致公司治理决策的无效或低效。

“信息的价值在于它的及时性，那些先于别人获得并利用信息的人通常会比那些没有及时获得信息的人占有更多优势”（鲁桐2004）。

及时的信息也必须是真实的，相关的，全面的，才对决策有意义。

具体地通过所披露的会计信息可以了解公司治理的结构和现状，可以评价某一种公司治理的结构的优劣和效率，从而进行公司治理结构的调整，完成治理的优化，最终实现资源的有效配置。

因此，只有提供会计信息的会计制度和会计目标安排的好，才能保证披露的会计信息的质量高，从而才能明确责权利，有助于提高各利益相关者的积极性，最终提高公司治理的效率。

若会计制度和会计目标安排的不当，可能会给企业内部控制人即经营者有可乘之机，用其手中权利操纵利润，编制虚假会计信息来获取不正当利益而不承担相应的责任，最终使投资者，债权人或其他利益相关者受损，造成公司治理的混乱，严重的可能会导致公司陷入困境，甚至破产倒闭。

实践中不乏其例，如美国的安然公司，世通，环球电讯，朗讯和施乐，泰国的罗易网，我国的琼民源，银广厦等公司皆因会计造假，信息失真而导致公司治理的失败。

三、结论
因此，基于公司治理与会计目标之间的逻辑关系，可通过会计目标的制定和实施来完善公司治理，这应当是一个研究公司治理问题的有用视角。

参考文献:
[1]杨兴全　张　海:财务会计信息与公司治理[M ].财会通讯,2007[2]林钟高　章铁生:公司治理与公司会计[M ].北京:经济管理出版社，2003
[3]邓　东:会计信息质量与公司治理的相关性分析[M ].现代会计，2006
[4]鲁　桐:公司治理改革,国际经验与中国经验[M ].北京:中国发展出版社,2004
[5]王加礼　唐风帆:公司治理结构下的会计信息披露[M ].合作经济与科技,财务管理是整个企业一切管理活动中的基础，是企业现代管理中的中心环节。

随着现代企业制度的建立，企业作为自主经营、自负盈亏的经济实体，拥有极大的财务管理自主权，这为企业的发展提供了潜力空间。

但是目前我国的财务管理还存在着很多问题，严重制约了企业的进一步发展，笔者根据自己的工作经验，就企业如何实现高绩效财务管理进行了探讨。

一、有效实施全面预算管理
为了实现企业价值最大化目标，企业要将财务治理和财务管理有机结合起来。

财务治理主要是构建各相关利益主体不同财权的划分，并使之相互制衡，这是企业财富创造的基础和保障；而财务管理则是在既定的治理模式下，为实现企业目标而采取的具体行动，这是企业财富创造的动力和源泉。

所以，新条件和新环境对企业的财务管理相应提出了新的要求，要使其与企业财务治理相互融合。

全面预算管理制度作为企业财务管理的重要一环，以其系统性、全面性、战略性、机制性和整合性等特征，逐渐演化成现代企业财务治理的一项重要制度安排和途径。

准确的业绩预测源于预算系统的支持。

融资是（财务总监）CFO 的天职，融资成功的标准是成本低和资金按时进账。

而要做好融资，离不开财务预算系统的支持。

尤其是现金流预测，以便于财务总监清楚地知道何时需要资金，在现金流非常低的时候把资金补充进来。

二、增强风险管理能力
市场历来是机遇和风险并存的。

通俗地说，风险就是不确定性，而不确定性是普遍存在的。

任何企业，无论提供什么产品或服务，都或多或少地涉及到风险管理。

低风险低收益的谨慎和高风险高收益的诱惑，往往使企业在决策面前进退两难，因此，风险管理就显得尤为重要。

风险管理的基本策略主要包括预防、分散、转嫁、对冲和补偿。

预防侧重于内控和损失准备，目的在于尽可能避免风险的发生，这种策略主要适用于市场风险、信用风险和操作风险；分散是指将风险因素对应的经济业务多样化，其成本主要是交易费用，这种策略适用于非系统性风险；转嫁是通过购买保险或期权、要求担保和抵押等手段降低风险，其成本主要是直接费用支出，
企业实现高绩效财务管理探讨
蔡素颖　浙江建设职业技术学院
[摘　要]随着我国加入W TO 和市场经济的不断发展，企业之间的竞争越来越激烈。

财务管理作为企业管理的重要组成部分，它的绩效对整个企业的绩效具有很大的影响。

本文探讨了在现代企业里如何才能实现高绩效财务管理，使我国企业能够在激烈的竞争中取得最后的胜利。

[关键词]高绩效　财务管理　全面预算　风险管理　筹资财务治理
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《商场现代化》年月（中旬刊）总第55期
这种策略适用于信用和市场风险；对冲是指确定性替代，其成本是机会损失，这种策略主要适用于市场风险以及信用风险；补偿与转嫁相反，它重在事前价格补偿，其关键在于风险定价，成本是潜在的损失，这种策略适用于各种风险。

风险管理是一个能增加企业盈利性并降低收益波动性的战略工具。

企业财务部门如果要创造、保护和增加企业价值，就必须管理企业所面对的不断变化着的风险。

正如杜邦公司的副总裁和财务主管苏姗?斯塔尔内克尔（Sus an St a l nec ke r ）所说：风险管理是一个能增加企业盈利性并降低收益波动性的战略工具。

充分衡量风险的程度，结合自身的承受能力，通过比较、分析等方法权衡得失，选择最佳方案，以较小风险取得较大效益，是现代企业所共同追求的。

从财务部门的特征来看，其风险管理能力表现为如何把握企业经营风险和财务风险。

财务风险导源于财务运作（体现在资本结构），但它取决于资产经营（体现在资产结构）的成效。

因此，财务风险与经营风险存在着密切的依存关系。

三、做好筹资，为公司发展营造良好的内部环境
资金对于企业而言至关重要。

当企业发展到一定的规模，并具备较好的投资回报率的时候，应该利用财务杠杆的作用，适当增加外部筹资，以达到股东财务最大化的目标。

筹资有很多渠道，比如银行贷款和员工持股，前者属于债权筹资，后者属于股权筹资，二者各有优势，对于外部筹资而言，筹资成本相对较低，但偿债压力也较大。

而股权筹资尤其是员工持股虽然成本相对较高，但能极大地调动员工的工作积极性，从而实现员工与企业共同发展的目标。

筹资虽然可以为企业大量的资金，但同时也为企业带来了极大的风险，因此，我们必须努力弱化、分散和化解筹资风险。

为此，我们就必须优化筹资结构。

1.谨慎选择筹资渠道和方式。

根据实际情况去精心挑选最适合项目发展需要的渠道和方式，确定筹资规模、期限、还款方式等，以使风险最小。

2.多样化的筹资方式。

我国企业的筹资方式有很多种，每种渠道资金存量和流量不同，适于不同经济类型企业，如果力求投资主体多元化，可望在资金数量上求得保证。

多样化筹资方式配合，能为企业扬长避短，分散筹资风险。

3.改善资本构成比例。

企业应在资本结构不断变化种寻求最佳结构，保持资本结构的最优化，达到这种状态时，综合资本成本最低、企业价值最大，筹资风险弱化。

四、优化流程，提高管理效率
财务风险管理贯穿于企业经营管理的全过程，是经营者识别可能影响企业经营目标实现的潜在事件，在风险偏好范围内管理风险，为企业实现其经营目标提供合理保证的过程。

目前，许多企业财务风险管理停留在直觉判断上，未上升到理论层次，更未建立系统的财务风险管理机制。

而企业风险管理是“艺术与科学”的结合，单
靠管理者的经验判断远远不能满足企业风险管理的要求。

因此，建立符合企业自身特点的，能为企业经营目标实现提供保障的，既强调目标管理，又重视过程管理的财务风险管理体系，完善风险管理流程非常有必要。

财务部门应该根据公司业务特点确定合适的管控模式，优化管理流程，有效推进管理效率的提升。

通过对现有流程和管控模式进行分析，建立流程体系并优化现有核心管理流程。

具体来说，财务风险管理流程包括以下方面内容：
1.风险分析。

进行财务风险管理，首先要系统、全面分析风险来源，找出影响企业财务绩效的内部和外部因素，并进行财务指标分析。

2.风险评估。

风险评估主要是通过对风险的定性和定量计量，评估财务风险发生的可能性和对企业财务状况、经营成果的潜在影响。

风险评估的一个重要作用是根据风险大小和事件的重要性设定优先次序，以合理安排资源配置。

3.风险反应态度确定。

财务管理风险决策者在确定风险评估优先次序结果的基础上，将风险收益与风险控制所需成本进行比较，并结合决策者的风险偏好确定企业对风险的态度是作为还是不作为以及如何作为，企业是转移风险、分散风险、减少风险、规避风险还是接受风险。

确定风险反应态度的出发点是降低企业风险管理成本，提高风险管理效益。

4.风险管理方法选择。

确定风险反应态度后，应根据具体情况对风险管理方法作出选择。

5.风险管理方案执行。

风险管理方案执行阶段更加注重效率，通过制定缜密的风险管理计划实现资源的有效配置，明确责、权、利安排，合理布置时间节点。

财务风险控制不是单个部门的任务，需要企业整体参与和配合。

因此，风险管理过程需要企业财务部门与其他相关部门的沟通与协调。

企业应对风险管理方案执行过程中的各项具体行动进行适时监控，确保方案执行与计划保持一致。

6.风险管理信息反馈与控制。

企业的经营环境是不断变化的，所以，企业在执行完风险管理方案后，应进一步分析该风险决策管理方案是否正确、继续有效；应检查风险管理方案的执行效果与企业目标的一致性，是否符合成本—效益原则；各项财务指标是否与预算一致或基本一致，为制定下一风险管理流程打下坚实基础，同时也有利于财务风险管理流程的持续改进。

参考文献:
[1]胡玉明　鲁海帆:如何打造高绩效财务部门[J].新理财,2006年8月
[2]何玉茹:企业财务绩效分析概述.时代经贸,2007年[3]程晓军:企业财务绩效评价方法研究．连云港职业技术学院学报,2007年2月
[4]高　健:浅谈企业财务绩效评价．山西财经大学学报,年
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