君智战略咨询与客户共创价值

管理创新I M anagement innovation
君智战略咨询与客户共创价值文/姚荣君谢伟山徐廉政
■关键词：君智战略咨询价值共创顾客价值四问法咨询公司成果三段论
上海君智企业管理有限公司（简 称君智）是一家致力于协助企业赢得竞争的战略咨询公司。

君智打破传统咨询角色定位，作为事业伙伴与客户共创价值。

君智与客户共创价值的战略咨询服务管理模式可归纳为三点：东西融合、价值创新、重构咨询服务模式。

―、与客户共创价值的整体思路君智以东方文化中的兵学思想和儒家理论作为底层逻辑，借鉴 迈克尔•波特的竞争战略理论、里 斯和特劳特的心智定位理论、诺曼 和拉米雷兹的价值星系理论以及彼得•德鲁克的企业管理思想，结合 自身多年市场咨询实践经验，形成 了一套独具特色的战略管理咨询服务应用方法。

君智的战略管理咨询服务模式将起点定位在“机会”而 非“问题”上，用提问法启发客户发现并锚定“价值点”（机会），以 事业伙伴身份实施“以整体服务整体”的“护卫舰模式”，为客户提供整体赋能。

君智不只提供咨询方案，
还通过嵌人式服务，参与客户的战
略实施，并联合客户企业和商学院
共同打造“活”案例库。

二、融合东西方智慧，形成独具
特色的战略咨询理念与方法体系
君智以整体性思考战略制定、
全盘性整合战略落地、动态性应对
竞争为战略咨询理念.融合东西方
智慧自成一套应用方法，通过重塑
角色与关系等方式，实现与客户共
创价值。

一方面，君智从中国古代兵法
及儒家、道家等传统精神中汲取思
想之源。

君智遵循《道德经》的“道
生之，德蓄之，物形之，势成之”、《孙
子兵法》的“不战而屈人之兵”等
思想，帮助客户制定适合的战略并
与之共同组织实施。

在《孙子兵法》
动态观影响下，君智创建“贴身服
务”“全程护航”服务模式，协助客
户动态应对变化，既满足客户解决
现实问题的需求，又帮助客户构建
可持续发展的竞争优势。

另一方面，君智在打造服务管
理模式过程中融合国外先进管理理
念。

为帮助客户找准差异化价值，
应用了里斯和特劳特的心智定位观
念；为协助客户构建一套围绕战略
定位的运营系统并整体赋能客户，
借鉴了迈克尔•波特竞争战略理论
中的战略配称理论；为重塑角色及
与客户的关系，借鉴了理查德•诺
曼和拉菲尔•拉米雷兹的价值星系
理论；为释放组织中人的潜力，融
人了彼得•德鲁克的管理思想。

三、缔结价值共同体，共创“顾
客认同”的价值
君智重塑咨询业角色与关系，
将咨询起点锚定在“机会”而非“问
题”上，即聚焦机会并与客户共同发
掘价值创新点。

通过帮助客户成长
为细分行业龙头，在为其锚定顾客
价值、定义新赛道的同时，还为行
业内其他企业预设竞争赛道，进而
重构竞争格局，引领行业良性发展。

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1.重塑角色与关系，与客户共创价值
君智不是将管理咨询业简单地理解为由上下游和对手构成的线性结构价值链，而是当作一个包含供应商、合作者、战略联盟、竞争对手、员工、客户、顾客乃至客户的客户在内的价值星系。

在价值星系中，各方通过“成员组合”方式进行角色与关系的重塑，以新的角色及协同关系共创价值并共享成果。

第一，就“价值”达成共识。

君智从竞争维度出发，强化客户企业的外部思维意识，通过寻找潜在顾客认知中的竞争性价值点来确定客户企业与竞争对手的区隔价值，再结合发展趋势及运营优势等重新设计商业模式，最终帮助客户企业找到具有巨大商业价值的竞争机会。

第二，在价值星系中结成“价 值共同体”。

君智将客户组织中的企业家、股东、高管、员工、经销商等利益相关者与顾客进行价值观匹配，从而实现客户企业的价值创造。

其主要做法有：组织客户企业高管参加君智竞争战略训练营、优秀企业游学、私董会等活动；为客户企业员工组织专项培训；通过战略研究提报会、经销商宣贯会、员工宣贯会等系列活动，让利益相关者理解战略方向；通过组织系列研讨会，让利益相关者共同参与制定年度及阶段性目标。

第三，建立双向互动机制。

君 智与客户的互动遵循“坦诚、共识、成果导向、专业对话”的基本原则，与客户之间建立连接不同层级、不 同部门的信息互通网络；在互动过程中，采用面谈、会议研讨、问卷
等方式进行专业对话。

第四，协助客户提升团队能力。

主要做法：将君智的知识导入客户
企业，帮助客户企业系统提升战略
思维能力；分享行业分析、顾客研究、
产品研究、渠道研究、品牌传播等
领域的实战经验；帮助客户提升在
媒体、产品设计、第三方调研等领
域的资源整合能力。

2. 提问法帮助客户自己发掘并锚
定价值点
传统管理咨询服务模式的特点
是“单创”和“单闯”，即在客户接
受提案前，由咨询顾问“单创”，一
旦交付提案进人实施阶段，则由客
户“单闯”。

君智改变了这种做法，
客户的“价值点”并非由咨询顾问
发掘并提交，而是在咨询顾问启发
下，客户通过回答问题自己发现。

3."顾客价值四问法”锁定价值
君智采用“顾客价值四问法”
帮助客户企业锁定价值点。

(1 )当前行业中有哪些竞争者
(品牌）？它们已经满足顾客的哪些
需求（价值）？
(2)顾客对各品牌的价值是如
何界定的？你的品牌价值与竞争者
有什么不同？
(3)未来你的品牌对顾客有多
大价值？几十年后顾客还会选择这
个价值点吗？
(4)这个价值是你和团队擅长
和内心追求的吗？如果让你用一生
去实现这个价值，是否会有遗憾？
4. “实现顾客价值四问法”盘点
客户现状
锁定顾客价值点后，君智还会
采用“实现顾客价值四问法”与客
户一起盘点现有资源。

(I )用什么符号来代表未来能
够被顾客识別并记忆的品牌名称？
(2)用什么产品或服务来实现
顾客价值？
(3)各部门如何高效管理？闭
队任务如何分解、检核？
(4)如何围绕区别于竞争对手
的顾客价值来构建核心价值观，并
通过核心价值观来筛选、培育核心
人才？
四、重构咨询服务模式，与客户
共创成果
不同于传统咨询服务以咨询报
告的方式交付，君智以“事业伙伴”
身份实施“以整体服务整体”的“护
卫舰模式”，为客户提供整体赋能。

君智不只提供咨询方案，还采取嵌
人式服务，全过程参与客户企业的
战略实施。

这种服务模式能有效协
助客户的战略落地及成果转化，最
终实现与客户共创价值。

1.以“事业伙伴”身份为客户提
供整体服务
传统的咨询服务模式是以乙方
身份将某领域专业知识作用于客户
的局部板块，如技术升级、流程优化、
寻找定位等。

君智则将自身角色定
义为客户的“事业伙伴”，以整体服
务模式深人客户内部，将客户企业
各个部门（单位）合拢、连通，形
成各运营板块在系统中的协同。

2.以品牌为舵，服务客户整体
君智服务对象也升级为客户的
企业整体，而不只是某个经营或变
革项目。

君智发现，许多客户企业
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内部各部门之间连不通、合不拢， 资源使用缺乏标准.团队无序忙碌， 运营管理混乱-为此，君智协助客 户将创建品牌提升到企业的战略高 度，以品牌作为与顾客的连接点， 对内统领一切运营，对外调动一切 资源；围绕构建品牌在顾客认知中 的独特价值，让品牌成为创造顾客 价值的高效T .具，使得企业所有部 门、员工的工作力出一孔。

3. 参与客户战略实施
接受君智服务的客户在实施战 略时不再是“单闯”，而是与君智携 手“共闯”。

君智帮助客户构建运营 配称体系，使之内外运营节奏相互 配合，动态应对竞争，并构建起竞 争壁垒。

4. 对咨询成果进行三段式管理君智提出的“咨询公司成果三 段论”（如图所示），将客户所要的 成果分为战略类成果、管理类成果、 运营类成果三大类
5. 以五重角色满足客户多种需求君智认为，咨询顾问服务客户往往有五重角色。

(1 )以“专家”角色协助客户 洞察消费者潜意识中独一无二的差 异化；
(2)
以“老师”角色协助客户 打破惯性思维，实施新知识转移；
(3)
以“顾问”角色协助客户
灵活应对现场问题，找到正确的思 维方向；
(4 )以“教练”角色辅导客户闭队， 现场示范，边做边阔、及时纠偏；
(5)以“导师”角色启发企业家。

6.创立“战略决策三角”模型， 多层面嵌入战略实施
为确保战略的精准性、落地的 有效性、策略的敏捷性，君智创立 了“战略决策三角”模型。

该模型 以项目组为连接单位，设立竞争战 略专家委员会、项目管理中心，共 同对客户企业进行战略研究、决策 会审。

竞争战略专家委员会是“指 挥部”和“参谋部”，负责协助客户 企业发掘并锚定顾客端认同的价值， 制定正确的战略，规划战略周期中 各阶段应达到的战略目标，制定将 战略落地转化为成果的关键任务； 项目组是服务客户企业的“先锋队”， 负责寻找竞争机会（价值点），协助 客户企业团队在研发、产品、渠道、 终端、传播等运营板块执行战略， 帮助客户构建一整套运营管理系统； 项目管理中心是服务客户企业的“联
勤部”，负责把控客户企业的战略执
行节奏，并保障提供服务的项目团
队的专业素养及匹配度。

7.
打造项目服务管理系统，多时
点嵌入战略实施
君智以客户成果为导向，打造 项目服务管理系统，建立规范化的 咨询服务体系及标准。

君智将项目 服务流程分为项目接洽期、项目启 动期、战略探寻期、战略落地第一 年、战略护航期五大环节。

针对每 个环节，设立相应的工作事项、标准、 执行关键等管控节点，并不断优化 各板块所涉及的方法、工具。

君智 项目服务管理系统共涉及143个工 具、213个管控节点，从而能够更好 地协助企业高效导人战略、稳定护 航运营、动态应对竞争。

君智在项目质量管控方面的主 要做法有：
(1 )项目战略探寻期、战略落 地第一年和战略护航期实行分阶段 目标管理。

战略探寻期目标是发现 竞争机会并制定战略配称方案；战 略落地第一年目标是从产品、渠道、 价格、推广、人才培育等方面推进 战略落地实施；战略护航期目标是 界定战略要务、优化资源配置、规 划实施路径、发现新机会等。

(2)
在项目执行过程中，君智
根据客户企业应对市场竞争的战略 任务变化，适时调整或增派咨询顾 问，以便把控机会与防范风险。

(3)
由客户咨询中心联合项目
团队进行及时复盘，洞察市场经营 亮点，规避无效运营。

8. 形成定期检核成果及动态调整
阶段一 阶段二 阶段三
输出知识输出报告
共创成果
①定位
①分析力 ①战略成果d
:营销 ②判断力 ②运营成果③管理
③洞察力 ③管理成果
图君智“咨询公司成果三段论”策略的机制
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MANAGEMENT INNOVATION 丨管理创新
为保障与客户共创价值，君智 会定期检核成果。

主要做法有：
(1)
月度市场调研。

通过走访
调研客户企业一线员工、经销商与 消费者，检核战略落地效果。

(2)
季度复盘。

会同客户管理 层复盘上一季度的战略落地效果， 并对接后续战略进行适当调整。

(3)
年度“体验”。

年终与客户 管理层共同对咨询服务项目进行深 度复盘，总结经验成果、查找存在 问题，审核战略设计、落地、调整 的效果，为制定下一年度战略要务 做准备。

五、创建并积累共享知识资源
1.搭建知识管理中心
君智知识管理中心聚集内外部 智慧与经验，是显性知识及隐性知 识的加工厂和生产基地，输出适用 性强的知识产品，让知识资产得以 最大化增值，为内部员工和外部客 户搭建一个开放、共享的知识平台。

君智知识管理中心主要负责组 织实施知识产品生产、专业课程培 训、咨询顾问培养、人才梯队建设 等工作，分为商学院、知识产品、 人力资源三大板块。

(1 )商学院板块负责实施专业 知识和管理知识培训，输出专业化、 标准化、规范化的培训课程，帮助 员工快速掌握所需知识，成长为专 业人才或管理人才。

(2)知识产品板块负责组织实 施知识产品研发、设计、生产，以 各项目组和各部门知识管理员为对 接人，收集总结相关知识及经验， 通过整合、加工、评审等流程实现
知识的标准化、专业化、规范化， 推进隐性知识显性化、显性知识增
值化(3)人力资源板块负责组织赋 能，实施人才培养、晋升通道设计、
训练体系设计等，让人才培训更加
体系化、规范化、制度化。

2.
联合客户企业和商学院共同打 造“活”案例库
2018年，在全国MBA 教育指 导委员会支持下，君智联合中国管 理案例共享中心成立了竞争战略教 研坊，与国内279所商学院共享中 国本土经典商业案例。

竞争战略教 研坊不仅是君智的知识资源库，更
是助推产学研一体化的实战共创平 台。

通过打通产学研各个环节，在 向高校输送鲜活案例的同时，还能 使商学院学员所学知识更适合企业 需要；同时促进君智在咨询实践中 总结提炼的新知识、新方法在更广 范围应用，助力更多中国企业的差 异化竞争和中国管理理论发展。

3. 形成闭环式复盘机制
为避免团队出现不必要的重复 动作，让团队的成果与失败都更具 意义，君智形成了一套闭环式复盘 机制。

在年度、季度和重点项目关 键时间节点，形成“组织复盘会议一 提炼干货知识_分享复盘成果_转 化为君智及客户成果”的闭环，最 终促进知识本身、服务流程和专业 能力的三重进化。

(1 )知识本身进化。

在复盘时， 从成功经验、问题所在、系统改进、 文件类工作成果、发给客户的规范 化文件、项目组工作改进等方面着 手，删除不必要的知识、升级既有
的知识、拓展新的知识。

(2)
服务流程进化。

在复盘时，
实行前向和后向的双向延展。

前向 延展包括新增在项目咨询前端的关 键知识导人、客户预期管理、目标 成果共识、投入成本预判等环节； 后向延展针对客户企业“获得成果
的可能性”“获得更大成果的可能
性” “持续获得成果的可能性”，进 行系统的流程升级〇最终，删除不 必要的环节、调整服务环节的位序、 增加能够促进成果获得的关键环节。

(3)
专业能力进化。

通过复盘，
不断迭代出相互关联又层层递进的 人才培养三部曲：第一步构建能力 体系，鉴定出能够获得成果的能力 模型；第二步构建课程体系，将知 识管理中心的知识产品与第一步中 的能力模型相匹配；第三步将人与 能力、知识三者匹配，形成一套“谁 应该学什么”“应该跟谁学什么”“应 该在什么阶段学”的训练体系，最终 实现从理论知识到实践能力的进化。

在闭环式复盘机制保障下，目 前君智已结合项目总监、项目经理、 高级分析师、分析师、助理分析师 等不同层级的要求，明确定义每个 职级的关键能力特征以及所需掌握 的专业知识、管理知识，建立了《君 智人才梯队岗位职责与胜任标准》， 形成了一整套涵盖入职培训、在职 培训、管理培训、实战培训等阶段 的学习考核方式，让人才成长与晋 升都有据可查、有路可寻，最终打 造出一个开放、高效、创新的学习 型组织。

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作者单位上海君智企业管理有限公司 栏目主编苗榕
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