基于岗位价值的薪酬体系设计与定薪调薪管理

蓝色部分表示问 题严重程度
人力资源体系不完整，人力资源规划、薪酬管理、业绩管理建设等职能存在缺失 高层对人力资源管理的清晰认识和定位尚未得到很好地体现 业绩管理工作刚起步，业绩考核的结果没有很好地体现在报酬与晋升上 激励分配机制不合理，缺乏规范的薪酬定级、定档标准与灵活的薪酬调整机制 人才培养机制尚未建立，很难形成企业发展所需的人力资源储备 企业文化建设尚处于起步阶段，企业内部存在的多种文化需要时间融合
人力资源部 / 咨询顾问
第3页
岗位等级、设计薪酬及实际薪酬之间的关系
薪酬
对个人能力的评估
对个人业绩的评估
对岗位价值的评估 职位级别
第4页
现代薪酬发展趋势
h 内部公平性和外部竞争力兼顾 h 关注重点激励对象，倾斜性激励 h 激励性薪酬占比进一步加大，强化绩效挂钩 h 由短期激励向中短期激励相结合 h 同岗薪酬趋向宽带结构 h 强调全面薪酬概念，综合运用多种激励方式
基于岗位价值的
薪酬体系设计与定薪调薪管理
研发单位：北大纵横管理咨询公司 研发部门：第一事业部 研发者：陈会勇 研发时间：2011年12月
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目录
h 一、薪酬体系基本概念介绍
二、岗位薪酬体系案例分析概述 三、人员套档定薪操作建议 四、薪酬普调与个调操作建议 五、定薪与调薪管理经验小结
10% 分位
25% 分位
50% 分位
75% 分位
90% 分位
10%分位 表示有10%的数据小于此数值，反映市场的低端水平。 25%分位 表示有25%的数据小于此数值，反映市场的较低端水平。 50%分位 表示有50%的数据小于此数值，反映市场的中等水平。 75%分位 表示有75%的数据小于此数值，反映市场的较高端水平。 90%分位 表示有90%的数据小于此数值，反映市场的高端水平。
公司市场薪酬对标口径为年度现金收入总额，即固定工资加浮动工资 图1显示公司全体员工薪酬水平曲线增势在市场薪酬中的定位，从整体上来看，目前公司的薪酬水平具有市场 竞争力，能够吸引和保留员工，在薪酬满意度方面具有较强的优势
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薪酬设计案例：薪酬内部公平性分析（摘选）
各职级人员薪酬水平比较及带宽情况
第 21 页
薪酬设计案例：明晰薪酬设计理念框架
薪酬目的
薪酬设计实现哪些主要目标？
薪
酬
薪酬原则
薪酬设计应坚持哪些原则？
设
计
理
薪酬策略
薪酬水平设计的总体策略？
念
薪酬依据
薪酬支付的依据是什么？
1. 了解自身薪酬现状 2. 提高外部竞争力 3. 解决内部公平性 4. 强化核心岗激励效果 5. 统一、规范薪酬体系 6. 解决高管外派问题等
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薪酬设计案例——上海广电集团某控股子公司现状概述
企业概况
公司简介：
公司成立于2005年6月，由著名国有企业上海广电 （集团）有限公司控股。位于上海市闵行区的上海平板显 示产业基地，并拥有中国第一座TFT-LCD五代厂（上海广 电NEC液晶显示器有限公司），生产用于液晶显示器、笔 记本电脑PC、液晶电视等的显示屏及模块。
发展现状
公司发展阶段：
处于投资管理型向业务管控型转变关键期。
企业功能现状：
以投资管理型为主，但在企业战略、组织架构、HR、市场 营销及投融资受集团制约较多，其中投资功能、子公司管控 功能明显弱化。
目前发展重点：
致力于中游面板的设计与研发，配合集团最终建立完整的 TFT-LCD产业链，目前重点开展以下工作：
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目录
一、薪酬体系基本概念介绍
h 二、岗位薪酬体系案例分析
三、人员套档定薪操作建议 四、薪酬普调与个调操作建议 五、定薪与调薪管理经验小结
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薪酬咨询项目总体思路
1
厘清薪酬思路
z 客户概况及发展现状？ z 客户到底需要什么？ z 需要解决薪酬问题？ z 问题的优先权排列？
2
明晰薪酬战略
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薪酬设计案例：明确薪酬设计原则
z 稳步推进原则
薪酬改革非常敏感，往往欲速则不达，只能稳 步、有序推进，不可能一蹴而就
z 成本控制原则
在提高企业薪酬市场竞争力的同时，充分考虑企 业实际支付承受能力，确保薪酬方案的合理性和 可行性
z 效率公平兼顾原则
薪酬原则
z核心倾斜原则
在兼顾公平的基础上，适当逐步突出岗位价 值、个人能力和业绩贡献，体现岗位不同薪 酬不同、能力不同薪酬不同、贡献不同薪酬 不同
公司定位不清晰，导致组织结构布局不合理，核心部门与功能未得到强化 组织不够扁平化，决策机制繁琐，不能适应市场的快速变化 存在因“事”设部，因人设岗现象 职能部门部分职责定位不明确，或公布不到位，导致员工不熟悉相关流程 部分主观和客观原因导致职能部门工作量不饱满，工作效率有待提高 组织的有效性不足，人治现象和权责不对等现象存在
G6线的投资、规划与建设 新产品研发设计和新技术研究 基地规划、建设及管理 其他相关职能部门全力配合支持
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薪酬设计案例——上海广电集团某控股子公司现存主要问题
评价维度 公司战略
组织机构
HR管理及 企业文化
评价指数
主要问题概述
受集团战略影响和各种因素制约，公司现阶段定位及功能需进一步明确 预定战略规划无法顺利落地，公司处于战略转型的关键时期 公司的战略目标和规划思路并未实现充分的宣导，未有效达成统一认识
7,000
5,000
3,000
1,000
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14
h 回归曲线是利用统计学的方法对各级别员工的薪酬数据进行处理得到的反映公司（市 场）薪酬整体趋势的一条曲线，它不代表任何具体人员的薪资水平
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基本概念——中位值、带宽、最大值、最小值
薪资 (货币价值)
a: 某等级最大值 b: 某等级最小值 a-b: 带宽/层宽
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薪酬设计案例：光电行业薪酬市场竞争力分析（行调报告摘选）
图1 年度现金收入总额现状图(全体员工)
参与市场薪酬比较的部分公司 z深圳天马微电子股份有限公司 z京东方科技集团股份有限公司 zLG飞利浦LCD公司 z东莞三星SDI z无锡夏普电子元器件有限公司 z源兴电脑科技(东莞)有限公司 z信利半导体有限公司 z冀雅电子有限公司 注：另有二家公司不愿透露公司名录
c-d: 相邻等级的重叠 e,f,g: 中位值
f-e,g-f: 相邻等级中位值 级差
a
c
g
f
e
d b
等级(相对岗位价值)
政策线或薪资线
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基本概念——市场常用的薪酬结构与口径
市场薪酬调研机构、咨询公司主要通过四个薪酬口径对于市场的薪酬水平进行描述和分析 四项薪酬口径的计算关系如下所述： 年度基本现金收入总额＝岗位基本月薪×年度月薪数据（12个月） 年度固定现金收入总额＝年度基本现金收入总额＋年度补贴/津贴总额 年度现金收入总额＝年度固定现金收入总额＋年度变动收入总额（主要为绩效奖和提成） 年度总薪酬＝年度现金收入总额＋年度福利总额（主要为法定福利和自助福利）
特殊津贴
工
总 薪酬
法定福利
公司其它福利
目前公司薪酬构成单元设计较合理，基本体现了薪酬为岗位、能力、业绩付薪的薪酬原则 针对LCD行业的特性，采取了针对特殊人才的谈判工资制，在一定程度上解决了稀缺人才引进的难题，但 随着人员规模的扩张，也会因谈判工资频繁使用而产生一系列问题 为充分发挥薪酬的激励与约束效用，需重点加强绩效工资应用、谈判工资标准制定、员工自助式福利建设 等工作，完善、规范薪酬构成单元
解决薪酬管理中的 现实难题
发挥薪酬管理应有 的积极效应
促进薪酬管理更规范化 、高效化
通过薪酬规范化推动内 部管理整体规范化
对标市场水 平，了解薪酬 水平现状
台籍员工与内 地员工薪酬体系 有机统一
保持一定的外 部竞争力，向核 心岗位/人才倾斜
实现对外派高 管的规范化、合 理化薪酬管理
优化薪酬结构， 发挥薪酬激励 效用等
第5页
薪酬管理体系的评价要素
薪酬 管理
成本
满意度
对外有竞争力
对内有公平性（含自我公平性）
第6页
全面薪酬激励体系构成
薪酬激励体 系设计的主
要内容
薪酬层面
总报酬
精神层面
现金 固定收入 变动收入
短期激励 长期激励 个人
福利和服务
保护项目
员工服务
非工作报酬
社会保障 商业保险
其他
团队
免费用餐 职工班车
会员卡 休闲设施
休假 病假 节日
雇佣安全感 学习的机会 发展空间 公司文化 工作环境
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薪资构成要素的影响
薪资构成要素 基本工资 员工福利 特殊津贴 短期激励 长期激励
对员工的影响
吸引
保留
激励
高
高
中
低
中
低
低
中
低
高
中
高
中
高
中
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基本概念——薪酬数据回归曲线
17,000
15,000
13,000
11,000
9,000
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薪酬设计案例：同业固浮比参考分析（摘选）
图1 同业公司固浮比例统计图
职位层级 总监
4.1%
年度变动收入 总额
36.3%
年度福利总额 8.8%
经理层
53.8%
4.4%
27.6%
14.1%
主管层
58.2%
5.3%
21.9%
14.5%
一般员工 层
z 薪酬支付理念决策？ z 内部公平性的决策？ z 外部竞争性的决策？ z 薪酬变革实施策略？
3
解决薪酬问题
z 设计薪酬结构与水平 z 编制/优化薪酬管理制度 z 方案讨论、修订和优化 z 导入实施辅导与效果跟踪
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基于岗位价值薪酬体系咨询流程
1.了解公司薪酬现状
2.掌握市场薪酬水平
3.明确公司薪酬管理战略
业务范围：
TFT-LCD即薄膜晶体管液晶显示器等电子、电气材 料、部件、成品及设备的销售，对外投资、企业并购、 资产管理、高新技术投资、技术开发及转让、投资咨询 服务、从事货物及技术的进出口业务。
公司战略：
以TFT-LCD面板制造为发展核心，致力于达成广电集 团的十一五发展战略规划：形成从器件到成品强有力的产 品制造与品牌，全力建成完整的TFT-LCD产业链。
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岗位评估与薪酬设计的关系
建立以岗位价值为基础的薪酬级别体系，为设计对内具公平性、对外具竞争性的薪 酬结构体系提供依据。
岗位评价 岗位评价模型
职级
XX
1
薪酬等级
公平性/竞争性 分析
现行薪酬结构 ￥￥￥
薪酬等级结构
参考市场和企业 实际支付能力
确定薪酬 水平
￥￥￥ 基准岗位
￥ 职级
程序: 职位评估委员会/ 咨询顾问
1. 效率公平兼顾原则 2. 核心倾斜原则 3. 成本控制原则 4. 稳健推进原则
1. 跟随型薪酬策略 2. 领先型薪酬策略 3. 滞后型薪酬策略 4. 混合型薪酬策略
1. 为岗位付薪 2. 为能力付薪 3. 为业绩付薪 4. 特殊付薪
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薪酬设计案例：了解薪酬设计目的
推动企业竞争力的提升
图1 全体员工
图2 大陆员工
图1和图2均反映出公司内部各职级间薪酬差距过大，带宽涨幅不均匀等现象，未能体现公司内部薪酬的规 范性和公平性
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薪酬设计案例：薪酬构成单元分析（摘选）
固定工资
绩
效 工
绩效工资
资
制
年终绩效奖
员
工 总
特殊奖金
薪酬
法定福利
公司其它福利
年基准工资
谈
判 工
年绩效奖金
资
制 员
基本现金收入
补贴
基本现金收入 固定现金收入 总现金收入 总薪酬
变动现金收入
福利
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基本概念——市场薪酬水平分位值、分位线
收入水平 350,000 300,000 250,000 200,000 150,000 100,000
50,000 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
60.6%
6.7%
13.5%
19.2%
固浮比分析： 目前员工浮动收入（绩效
奖金）在年度现金总收入 占比均为14%，不同职 级、不同序列固浮比单一 ，未体现出应有的差异性 同时在实际发放过程中， 浮动部分基本上成了固定 现金收入的一部分，未起 到应有的按业绩付薪的激 励与约束效应 根据左图行业通行作法和 对各岗位特点分析，原则 上职级越高，浮动占比越 大，体现出责任越大，激 励力度也越大的原则
4.确定公司薪酬水平定位
5.确定职位等级薪酬带宽 6.确定职位等级（序列）
固/浮比 7.确定等级薪档水平
8.匡算公司薪酬预算变量
9. 薪酬管理手册制定
10. 沟通、修订与确认
N
高层审批
Y
设计完成并导入实施
说明：在明确公司薪酬 战略时，需要对公司薪 酬水平定位、带宽区间 、固浮比、薪档设置、 预算变量及管理手册要 点等与客户关键人员进 行初步沟通，以避免方 案设计出现较大偏差， 出现返工。即前期务必 把握住客户需求要点， 而最后的沟通确认只是 对方案的微调。