班轮公司核心竞争力的分析

班轮公司核心竞争力的分析
班级：交工031 学号：0331500028 姓名：徐炎幸指导老师：时力摘要：随着当今世界经济全球化和信息化趋势的加速发展，在增收节支创造规模经济效益的过程中，为了使船公司的实力不受创伤，全球集装箱班轮运输行业加快了集团化进程。

各公司纷纷在激烈的竞争中寻求更高层次的联合，加强企业的国际竞争力，力争在竞争中求得生存和发展，以便在世界航运市场中占有更多的份额。

为了实现规模效益和尽量减少不平衡，营销力量必须合并和统一，所以只有通过并购和企业的战略联盟更好地实现航线优化和资源的重组以达到规模经济和范围经济。

关键词：班轮公司，核心竞争力，并购，规模效益，战略联盟，
西方战略学家普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默尔（GaryHamel）于1990年在哈佛商业评论中首次正式论述了企业核心竞争力，他们认为核心竞争力是组织中的积累性学识。

特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术组合的学识。

在过去的几十年中，世界各国集装箱运输公司或者承运人的共同点之一,就是为经济效益的创收进行无休止的竞争。

而在实际操作，,平均每一艘集装箱船的年总收益又往往是船公司难以预料和控制的，于是集装箱船公司和承运人正在不同程度上把集装箱船队的管理重心逐步移到提高集装箱运输的经营管理及其所发生的营运费用的有效控制上。

一些国际集装箱运输专家指出，现在的集装箱船公司或者承运人比过去任何时候都更加集中精力千方百计和不遗余力地细化行政管理和业务经营全过程中的每一个环节，犹如严防死守洪水泛滥一样，力求把每一个环节上的经营成本和管理费用控制在最低点，在进一步扩大集装箱船队规模经济的同时，把集装箱船队增收节支创造规模经济效益的目标提高到船公司生死存亡的高度。

在增收节支创造规模经济效益的过程中，集装箱船队的经营管理和运营费用（包括集装箱船队的总体生产费用可以分摊到各艘船舶的固定费用和每艘船的实际经营管理费用)不容削减，否则可能造成集装箱船队规模效益同时被削弱，使船公司的实力受到创伤。

随着当今世界经济全球化和信息化趋势的加速发展，全球集装箱班轮运输行业加快了集团化进程。

各公司纷纷在激烈的竞争中寻求更高层次的联合，加强企业的国际竞争力，力争在竞争中求得生存和发展，以便在世界航运市场中占有更多的份额。

不管是在班轮公会、稳定协议还是联合经营的方式下，各成员都对各
自最敏感的数据实行高度保密，这些组织对营销力量的控制仍是一个未解决的极重要的问题。

为了实现规模效益和尽量减少不平衡，营销力量必须合并和统一，所以只有通过并购才能更好地实现航线优化和资源的重组以达到规模经济和范围经济。

企业并购
企业并购通常是为了最大实现自身的协同价值，也就是通过并购而获得“1+1 >2"的协同效应而增加的价值。

虽然班轮公司整体货量比前几年有了较大幅度增长，但营业额增长却很低，出现了高货量、低收入的普遍现象；通过相互购并还可以优化资源配置、改善航运服务、提高航运企业竞争力。

另外，各家船公司之间的强强联合可实现资源共享、降低营运成本、进一步抢占市场份额。

由于过去几年运费率大幅下跌，而由于目前集装箱班轮航运业又面临船舶供给大幅过剩，按照合理的估计，运费率一般无法期望立即回升。

对于许多有投资大规模新船建造计划或者打算投资其他产业的公司，当运费率疲软而效益下降并且无法达到所期待的现金流量时，它们最终可能需要合伙人以维持营运，这给那些明确自己战略的公司有机会去兼并收购这些企业。

但是，目前国际航运企业的并购仍存在一定的风险：首先，在并购实施阶段，并购活动会占用企业大量的流动资产，从而降低企业对外部环境的快速反应能力，增加企业运营风险；其次，在并购企业文化整合过程中，如果并购双方的企业文化相互冲突，可能会导致合并后的企业低效运行。

此外，企业独立身份的丧失可能导致灵活性受到限制。

并购的新特点：
1、跨国兼并
在当今经济全球化的背景下，争夺全球航运市场份额就成为发达海运国家航运发展战略的目标。

同样，对于各国海运企业而言，其所面对的不再是相对狭小的本国市场，而是一个世界性市场。

许多海运企业都把自己的竞争对手作为兼并的目标，企业走国际化道路已成为其发展的必然趋势。

为了共同的目的和利益，这些目标公司也愿意与自己以前的对手共同合作。

像渣华与铁行的对等合并、韩进兼并胜利、东方海皇收购总统轮船公司都是在跨国海运公司之间进行。

2、强强联合
以前西方发达国家的海运企业规模的扩大，大多是通过竞争而实现的，具体表现为兼并，即“大鱼吃小鱼”，是以强弱之间的兼并为主。

而进入９０年代以后的兼并，是以强强合并为主流，即兼并公司和目标公司都是经营状况良好的优势公司，从而形成大而专的超级企业。

强强联合的目的在于通过机构调整和资源共享，大度地提高营运效率和降低营运成本，
增强自身实力，进一步争夺航运市场份额，甚至在某些航线和区域形成垄断。

并购后的企业可以通过下面两种情况实现利润的增长：一是企业规模扩大导致成本降低，从而利润增加，即产生了规模经济；二是随着企业规模扩大，更有利于企业竞争，增加了企业抵御风险的能力，提高了企业信用度，取得强大的谈判优势地位或更方便的获得融资等从而实现利润的增加。

在全球范围内，并购已经成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。

行业内的并购，通常是利大于弊.无论从减少恶性竞争，优化行业资源来说，还是整体运价来看，并购都是一件好事情。

而且，并购对港口、港口理货都会产生一定影响。

为了扩大企业规模降低成本，从而使利润增加，产生规模效益，许多班轮公司选择了战略联盟。

战略联盟
战略联盟是近年乘国际航运业发展的一个显著趋势，目前正处子一个结构重组时代，几乎所有大型班轮公苛都分别寻找伙伴开展了不同形式的联合、联营争舱位互租。

联盟已发展到公会成员与独立承运人之间的战略合作，而不仅局限于长期处于‘垄断地位的班轮公会成员之间。

这也是随着船舶大型化、船公司追求规模经营、货主要求不断提高等方面发展的必然趋势。

在未来航运市场中，竞争将更加激烈，而且竞争焦点主要集中在降低成本和提高服务水平两个方面。

独立经营的船公司将面临很多困难，而联营则成为各船公司发展的重要战略之一。

联盟形式一般可分为班轮公会、稳定协议、联合经营和舱位互租等形式。

各种形式有不同的功能和作用，其组织方式、经营范围和经营灵活性也各有不同，承运人应根据自身特点来选择联盟的合作方式。

联盟之所以成为班轮运输的重要趋势，是因为它具有提高班期密度、扩大服务范围、合理利用资源和降低经营风险等优势。

也就是说，联盟可同时增强承运人在成本与服务二个方面的优势，从而有利于提高市场竞争能力。

值得注意的是，由于社会背景、商业文化、经营体制、管理水平和方法的不同及联盟内部平等性问题，会使多家联合体初期的控制与管理变得比较复杂，而且欧美等国在联合体方面有很严格的法规政策。

所以建议我国的国际航运公司在开展联营时一定要注意这些方面的问题，初期最好在某一特定航线上与一家适当的伙伴联营，而不宜搞多家联营体。

但不否认在不同航线上与不同的公司发展战略联盟伙伴关系。

随着各大联盟合作伙伴实力的加强及其合作战略的不断调整，国际集装箱班轮运输场的竟争格局也相应出现了新的变化。

由于船公司通过联合能提高规模经济效益，通过船舶、码头共享可以降低箱位成本和经营成本，同时能扩大航线覆盖范围、增加发船密度，从而为托运人提供更为优质而又可靠的运输服务，增强了自身的竞争力。

从上个世纪末以来，世界航运业以舱位共享、联盟、合并等形式进行了广泛、规模空前的合作，这正是班轮公司采取的与世界经济环境相适应的举措。

在我国航运企业普遍经营效果不佳、内部竞争矛盾日益突出的今天，我们同样应深刻认识我国班轮公司间进行航运合作的重要性。

它不仅是船公司自身适应市场环境变化、迎接竞争挑战的需要，而且更是满足客户服务和增强竞争实力的需要。

通过合作，一方面可以使本公司与合作伙伴能优势互补，以最快最简洁的方法建立服务网络;另一方面可使自身能在最短的时间里有效完成经营战略的调整。

我国船公司，尤其是集装箱班轮公司已具备在海上和陆上、硬件和软件等方面进行全方位合作的条件，我们完全可以通过联合配船、舱位共享
、设施共享和信息共享等多种途径最大限度地降低成本，避免内耗竞争，从而达到不断提高服务质量、增强公司自身整体实力的目的。

总之，我国的国际承运人应将联盟纳入经营发展战略，在一些航线上开展联合、联营或舱位互租，使资源利用合理化、扩大规模经营、提高服务质量、提高效率和效益，以增强竞争实力，在未来激烈的航运市场中得以发展壮大。

通过与其他企业建立战略联盟，可以使本企业获取原先自身不具备的互补性资产，加快企业对技巧技术和有形资源等各种竞争力要素的整合，实现资源的优化配置，增强企业核心竞争力，创造新的利润空间。

联盟中有大量的知识转移。

主要包括技术知识，管理知识和组织常规程序，通过交流学习。

双方都能学到新的知识和技能。

加强各自的核心竞争力战略联盟有助于提高企业的规模经济效益和实现范围经济，扩展企业核心竞争力，在某些产业，规模经济产量并非单一企业所能负荷的。

战略联盟可以很好的将同类产品的生产经营企业结合成为一个整体。

加深分工，强化技术进步。

使不同企业之间的资本，技术，人力，信息资源得以有效，灵活地组合，这样就可以充分利用市场机会，最大限度地降低产品成本，提高规模经济效益诚然。

战略联盟更有利于企业降低投资风险，占领技术高地，不断地维护，巩固和提升企业核心竞争力。

联盟提高竞争力方面有着明显的优势，主要可产生增加班期密度、扩大服务范围及资源利用合理化等方面的优势。

班期密度。

通过联营可以在不增加运力投入条件下达到增加班期密度、满足货主要求之目的。

比如，甲、乙两公司各有5艘船在一航线上分别提供周班服务，而甲、乙两公司联营则可形成每周二班的服务，甲、乙公司都没增加运力，而班期密度对货主而言却提高了一倍。

这在各联合体中都得到了具体体现，也是联盟发展的重要推动力。

服务范围。

与班期密度一样，服务范围也是承运人服务质量与竞争能力的重要衡量准则。

通过开展战略联盟，承运人可较轻松地开辟新航线、建立和发展全球市场网络，从而扩大服务范围和提高服务水平。

尤其是在现代及未来班轮市场中，单独进入新市场的代价相当巨大。

比如用5艘第四代集装箱船开辟新的周班服务的初始进入代价可能高达5亿美元。

但如果利用联营或舱位互租则可以很小代价而进入新市场。

如韩进通过租箱位而进入大西洋市场，美国总统轮船公司也以同样方式进入亚洲——欧洲市场，从而实现其全球承运人的梦想。

资源利用。

资源利用合理化是企业经营管理的基本自的之一，而规模经营是班轮运输业的重要标志后通过开展联营，承运人可进一步扩大经营规模，合理分配与使用资金、设备、人才与信息资源，提高资源利用率，降低成本，从而使效率和效益得到提高。

从这种意义上看，联盟加速了规模经营和船舶大型化的发展趋势。

竞争风险。

航运是高投入、低利润行业，船东投人大量的资金，但回报率却往往在期望之外，而且承担着巨大的经营风险。

通过联盟，一来可以避免在某一具体航线上能力过剩或占用大量资金;二来减少了竞争对手，相对降低了竞争程度。

加上前面提到的竞争能力提高和资源利用合理化，就傅得承运人在联盟中大
大降低了经营风险。

联营同时也有利于船公司之间的相互交流、了解和学习，取长补短及提高管理水平和效率。

当然，一般在联营初期总会有一个彼此相互适应的磨合过程。

2005年，头一件大事就是马士基成功收购铁行渣华。

从2005年5月11日，马士基集团宣布以23亿欧元（30亿美元）的价格并购世界上第三大班轮公司铁行渣华，到8月11日收购完成，马士基“成就”的全球航运业有史以来最大的一次收购案，在航运业内外引起了很大的震撼，由此带动了２００５年全球航运业的并购热潮。

2006年开局，在全球各大班轮公司酝酿、谋划新的一年的经营目标和市场方略时，全球四大班轮联盟之一的“大联盟”“足未下楼声先闻”，率先向全球货主客户和班轮业同行亮出了新的一年航线调整和合作的计划。

1月25日，其麾下的四大成员——赫伯罗特货柜航运有限公司、马来西亚国际船运有限公司、日本邮船株式会社及东方海外货柜航运有限公司在联合对外发布的公告中，表达了一个谋划已久的意愿：通过2006年航线服务的重组，以及与新世界联盟的航线运输合作，为取得进一步的发展奠定坚实基础。

无论是大联盟体以航线调整和扩张“大展身手”，抑或两大联盟从亚欧航线起始合作，其所传达和暗示的是，2006年全球班轮业开始进入一个规模宏大的竞争与合作的新格局，“联盟＋联盟”的竞合争道无疑会加快形成和大大提升世界班轮业“巨头抗衡”的能级，引发前所未有的集装箱货运的巨大集聚效应。

大联盟重组与扩张“事出有因”。

参考文献
《集装箱班轮公司的生财之道》张荣忠中国交通报2002.12.27
《集装箱班轮公司并购的微观经济分析》吴永综合运输2005.10
《深思马士基称霸A.P.Moller-Maersk’s Purchase Strategy》陈伟MODERN LOGISTICS 2005.11.1
《论新形势下我国班轮公司的发展战略》陈德明水运管理2002年第10期
《论班轮公司的联盟发展战略》集装箱化1995年第9期
《建立战略联盟提高港口企业核心竞争力》曹玮李玉如集装箱化2004.6
《两大联盟“结盟”：班轮业竞合争道波澜壮阔》繁星中国远洋航务公告2006.3 《远洋运输企业的跨国并购》胡非凡吴志华CWT 2006.1。