XX啤酒公司绩效考核管理方案

XX啤酒公司绩效考核管理方案考核设计方案
名目
第一章总则2
第二章考核组织治理4
第三章考核方法7
第四章月度考核12
第五章年度考核17
第六章申诉及其处理23
第七章附则25
附件一治理绩效考核指标评定表26
附件二周边绩效考核指标评定表27
附件三部门周边绩效考核交叉表28
附件四职员态度考核指标评定表30
附件五职员能力考核指标评定表31
附件六绩效改进打算书38
附件七业绩合同39
附件八考核申诉流程及表格40
附件九月度考核表单42
附件十年度考核表单68
第一章总则
为了促进某啤酒有限责任公司（以下简称“公司”）的治理规范化、现代化，建立科学的绩效治理体系，充分发挥每位职员的主动性和制造性，提升公司整体经营业绩，特制定某啤酒有限责任公司绩效考核治理制度（以下简称“考核制度”）。

适用范畴
考核制度适用于除总经理外的所有在职人员。

总经理考核由董事会负责。

考核目的
（一）基于以后，连续改进。

考核的目的不仅仅在于按照结果奖优罚劣，更重要的是在于持续地引导职员连续地改进以后的工作；
（二）建立良好的企业价值评判体系，努力实现科学的评估价值，合理分配价值，从而驱动职员主动制造价值，形成良性循环；
（三）通过客观评判职员的工作绩效、态度和能力，关心职员提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司进展战略与人力资源战略；
（四）通过绩效考核促进上下级之间的沟通和各部门之间的相互协作，增进团队合作精神。

考核原则
（一）与公司战略目标相匹配；
（二）以提升职员绩效为导向；
（三）定性与定量考核相结合；
（四）多角度考核；
（五）公平、公平、公布。

考核用途
考核结果的用途要紧体现在以下几个方面：
（一）薪酬分配；
（二）职务晋升；
（三）岗位调动；
（四）职员培训。

考核结果
（一）考核结果有优秀、良好、合格、差不多合格、不合格五个等级；
（二）月度考核结果直截了当阻碍本月度的绩效奖金，间接阻碍年度考核结果；年度考核结果要紧作为工资等级升降、年度绩效奖金发放等的依据。

第二章考核组织治理
考核组织
公司考核体系的考核组织包括公司总经理办公会、企管信息部、
人力资源部、工厂行政办公室、销售治理部、各部门第一负责人。

公司总经理办公会职责
公司总经理办公会是公司考核的最高决策机构，要紧承担以下职责：（一）考核治理制度及有关制度制定、修订的审批；
（二）直截了当受理中层治理人员的考核申诉；
（三）最终处理一样职员的考核申诉；
（四）最终考核结果的审定；
（五）最终综合权衡调剂整体考核结果；
（六）履行其他与考核有关的、应由董事会履行的职责。

人力资源部职责
公司人力资源部是公司考核工作的具体组织与执行机构，承担以下职责：
（一）拟订公司的岗位绩效考核治理制度；
（二）收集公司内部对人员考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析，以修订和完善公司的人员绩效考核治理制度；
（三）对各部门进行各项人员考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核标准；
（四）对各部门的人员考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；
（五）汇总统计考核评分结果，并撰写公司岗位绩效考核报告；
（六）调剂、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；
（七）负责各部门人员的月度、年度考核工作结果公布；
（八）建立职员考核档案，作为绩效奖金和年度绩效奖金发放、岗位工资档级调整、职务升降、岗位调动等的依据；
（九）按照对考核结果的分析结论，制定对职员的培训打算，并组织实施；
（十）履行其他与考核有关的、应由人力资源部履行的职责。

企管信息部职责
（一）负责按公司的年度经营战略及绩效目标制定公司的绩效考核指标体系；负责与分治理副总及部门负责人一起制定部门的年度、月度绩效指标体系；
（二）负责下达部门工作打算，并对各部门工作的完成情形进行考核；
（三）在考核周期内全程参与各部门目标值的商定、变更和治理；
（四）负责对各部门考核评分；
（五）负责部门考核结果的公布；
（六）履行其他与考核有关的、应由企管信息部履行的职责。

工厂行政办公室、销售治理部职责
收集工厂内部（销售外派机构）对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析，上报公司人力资源部；
汇总统计工厂部门（销售外派机构）考核评分结果，上报公司企管信息部；
对工厂各部门（销售外派机构）的考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进行纠正、指导，严峻咨询题通报公司企管信息部；
汇总统计工厂各部门（销售外派机构）人员考核评分结果，上报公司人力资源部；
对工厂人员（销售外派机构）考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进行纠正、指导，严峻咨询题通报公司人力资源部；
履行其他与考核有关的、应由工厂行政办公室、销售治理部履行的职责。

各部门第一负责人职责
（一）负责本部门考核工作的具体组织及监督治理；
（二）负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；
（三）负责关心本部门职员制定工作打算并确定考核标准；
（四）负责所属职员的考核评分；
（五）负责汇总本部门的考核评分；
（六）配合人力资源部和谐、处理本部门职员的考核申诉；
（七）负责所属职员的考核结果反馈和绩效面谈，并关心职员制定改进打算；
（八）履行其他与考核有关的、应该由部门第一负责人履行的职责。

第三章考核方法
考核周期
考核分为月度考核和年度考核。

月度考核于每月度终止后五个工作日内完成；年度考核于次年一月十五日前完成。

考核维度
考核维度是对被考核人考核时的不同角度和不同方面，包括绩效（包括任务绩效、治理绩效和周边绩效）、态度、能力三个方面。

每一个考核内容由相应的考核指标组成，对不同的考核对象、不同考核周期采纳不同的考核指标。

（一）绩效：包括任务绩效、治理绩效和周边绩效，任务绩效是体现本职工作任务完成的结果。

（1）任务绩效：每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标，任务绩效指标分为关键业绩指标（KPI）、工作目标设定（GS）和临时任务（TI），其中KPI和GS指标具体参见《某啤酒有限责任公司岗位任务绩效考核指标库》。

（2）治理绩效：体现治理人员对下属的治理和工作指导的绩效，具体内容详见附件一：治理绩效考核指标评定表。

（3）周边绩效：体现对有关部门或有关岗位服务的结果，具体内容详见附件二：周边绩效考核指标评定表。

周边绩效考核只在业务关系较为紧密的部门之间相互进行，具体见附件三：部门周边绩效考核交叉表。

（二）态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风，从主动性、协作性、责任心和纪律性等方面考评，具体内容详见附件四：职员态度考核指标评定表。

（三）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的专门能力和岗位所需要的素养能力。

不同考核对象、考核主体，能力考核指标不同。

能力考核内容详见附件五：职员能力考核指标评定表。

关键业绩指标（KPI）
（一）KPI制定的要求
（1）制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合。

（2）KPI的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间KPI要体现其与公司战略目标导向相一致的关系。

（3）在制订KPI时应充分考虑现有的人力资源、设备资源和其他条件，在符合成本操纵的原则下，制定合理的KPI指标。

对需要追加的资源必须明确其来源和需要配合的部门或个人。

（4）KPI的制订与过程调整，均需按规定进行审批。

（二）各级KPI制订过程
目前公司的KPI要紧分为公司级、部门级和岗位级三个层级。

各层级的KPI制订过程如下：
（1）公司级KPI：由公司董事会按照公司的总体进展战略予以制订。

（2）部门级KPI：由分管副总经理与部门长依据公司级KPI指标制定，并由企管信息部审定，由分管副总审批，由企管信息部下达执行。

（3）岗位KPI：由部门长依据部门级KPI指标与各职位人员共同制定，报人力资源备案。

（三）KPI评判标准
（1）KPI评判标准是指可对KPI的完成状态进行测量，通过测量并可判定工作状态是否达到预期成效的一种有效尺度。

（2）KPI评判标准要紧从时刻（效率）、数量、质量和成本四个方面来制定。

工作目标设定（GS）
（一）工作目标完成成效评判，是由直截了当上级与职员共同商量确定职员在考核期内应完成的要紧工作及其成效，考核期终止由直截了当上级按照所设定的目标进行打分评判，是对工作职责范畴内的一些相对长期性，过程性，辅助性，难以量化的关键工作任务完成情形的考核方法。

（二）工作目标设定要紧用于补偿完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，它能使基层人员对本岗位工作重点有明确认识，从而更加全面反映职员的工作表现。

（三）工作目标设定是为了通过过程操纵，确保KPI指标的顺利实现。

在不同时期，以及在公司进行战略调整、KPI指标发生变化时，将做出相应调整，考核的侧重点也有所不同，是一个持续改进、持续完善的动态过程。

临时任务完成指标（TI）
（一）临时任务完成成效评判，是由直截了当上级与职员共同商量确定职员在考核期内应完成的临时工作及其成效，考核期终止由直截了当上级按照所设定的目标进行打分评判，是对工作职责范畴内的一些相对短期的，时期性的，临时的，打破工作打算和进度，甚至额外增加工作量的任务完成情形的考核方法。

（二）临时任务完成指标要紧用于补偿年度分解的关键绩效指标所不能反映的方面，它能使基层人员对本岗位临时工作有明确认识，从而更加全面反映职员的工作表现。

任务绩效指标的建立
（一）公司KPI指标和GS指标的建立
每年会计年度终止前，董事会按照公司下年度经营战略目标和部门职责组织建立公司级的KPI指标库和GS指标库，作为公司总经理下年度各部门工作的目标。

（二）部门KPI指标和GS指标的建立
（1）企管信息部按照公司下年度经营战略目标和部门职责组织建立各部门年度的KPI指标库和GS指标库，经公司总经理办公会审批通过后下发给各部门作为下年度各部门工作的目标。

（2）每月终止前，各部门第一负责人按照KPI指标库和部门年度的G S指标建立本部门下月度的KPI指标和GS指标，经主管副总经理或总经理审核同意后交企管信息部审查，并报总经理批准。

（3）部门任务绩效指标经总经理审批同意后，在总经理办公会上予以公布。

（三）岗位KPI指标和GS指标的建立
（1）考核启动前，直截了当上级按照公司经营打算、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作目标和工作打算。

（2）将工作打算和目标转化为考核指标，从岗位任务绩效指标库中选取，按照实际情形，必要时对计分方法、分数上限、数据来源等指标的属性加以调整，报上一级主管领导审批后实施。

（3）工作打算和考核指标的更换需经被考核人及其直截了当上级商定，并报上一级主管领导批准后，更换方可生效。

（四）岗位TI指标的建立
（1）考核启动前，直截了当上级按照本月度部门工作打算、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期临时工作的工作目标和临时工作的工作打算。

（2）将工作打算和目标转化为考核指标，按照实际情形，确定考核指标、计分方法、分数上限、数据来源等，报上一级主管领导审批后实施。

（五）选择KPI的注意事项与原则
（1）确定KPI应以岗位职务讲明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出要紧工作。

（2）在能够反映被考评人的所有评判指标中，选择最重要的3-6个最能反映出被考评人业绩的评判指标作为KPI指标。

（3）选择KPI的原则：一是对工作业绩产生重大阻碍的工作内容，二是占用大量工作时刻的工作内容。

任务绩效指标设置的要求
（一）可控性：指标必须是考核对象能阻碍或改变的；
（二）重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直截了当阻碍的关键指标；
（三）业绩的直截了当体现：指标能直截了当反映职员业绩，职员专门清晰该如何样努力完成该项指标；
（四）衡量性：指标能够测量或具有明确的评判标准，能量化的要尽可能地量化；
（五）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准。

考核指标的权重
权重表示单个考核指标在该岗位指标体系中的相对重要程度，它是由该指标对整个绩效的奉献大小决定，而非工作量大小决定。

考核记录
考核期初，直截了当上级向被考核人讲明其考核内容、指标和权重，双方讨论认可。

同时，各考核主体对被考核人的考核内容和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑咨询时作为原始凭证，以便于考核申诉的处理。

考核评分
（一）任务绩效指标评分按照被考核人该项指标实际完成情形，参照考核指标评分讲明确定。

（二）通过加权运算任务绩效考核指标得分与其他考核内容得分，得到被考核人的综合得分。

（三）考核评分按考核制度的要求对应考核系数，考核系数与绩效奖金、年终绩效奖金等直截了当挂钩，具体内容详见《某啤酒有限责任公司薪酬治理制度》。

制定职员绩效改进打算
月度考核完毕后，由上级填写直截了当下级的《绩效改进打算表》，提出下级的绩效改进意见，见附件六：绩效改进打算书。

第四章月度考核
月度考核范畴
考核制度适用范畴内的人员除总经理、副总经理（党委副书记、总会计师）均参加月度考核。

部门分类
公司的所有部门按性质划分为职能部门和生产部门，其中：
（一）职能部门包括：
（1）公司总部的市场部、渠道拓展部、销售治理部、营销服务部、营销财务部、物资生产部、技术中心、人力资源部、财务部、企管信息部、综合办公室、工会。

（2）生产工厂的生产技术科、物资设备科、行政办公室、生产财务科、总务。

（二）生产部门包括：生产工厂的制麦车间、酿造车间、包装车间、动力车间。

公司总部职能部门和生产工厂统称为公司一级部门，生产工厂各部门统称为公司二级部门。

考核人员分类
适用考核制度的人员按不同职系分为如下几类：
（一）公司高层：总经理、营销副总、生产副总、研发副总、党委副书记、总会计师。

（二）一级部门治理人员：公司一级部门第一负责人，副职（包括工厂厂长、副厂长）。

（三）二级部门治理人员：公司二级部门第一负责人，副职。

（四）职能人员：公司一级部门与二级部门中，职能部门的一样治理人员、行政后勤事务人员。

（五）专业技术人员：技术中心的研发主管、试验主管、研发岗、试验岗。

（六）班长：生产部门各班班长。

（七）班员（技术工人）：生产部门各班班员（含班组技术员），营销服务部的装卸工。

月度考核维度、主体及权重
公司各部门及部门职员的考核维度、主体及权重见表4-1。

表4-1 公司月度考核关系表（加上对部门考核描述）
月度对部门的考核结果即作为对其第一负责人任务绩效的考核结果。

月度考核流程
（二）确定绩效目标
（1）一级部门：在月度终止前10日内，企管信息部按照公司经营打算和各一级部门重点工作要求，就下月度部门要紧工作任务、考核标准、指标权重等内容与各部门第一负责人讨论，并填写《月度任务绩效考核表》中业绩指标、权重、业绩目标等内容。

确定后双方各持一份，报分管副总批准后，作为下月度部门的工作指导和考核依据。

绩效指标面谈顺序：
公司总部，一级部门第一负责人——>一级部门副职——>部门职员
生产工厂，厂长——>副厂长——>二级部门第一负责人——>二级部门副职——>部门职员（或班长——>班员）
（3）打算执行过程中，若显现重大打算调整，须重新填写相应的《月度任务绩效考核表》。

企管信息部或被考核人直截了当上级须及时把握部门或个人的打算执行情形，明确指出工作中的咨询题，提出改进建议。

（三）收集资料，考核绩效
每个月末，各有关部门提供考核期间生产经营、财务等方面的详细数据资料给企管信息部或被考核人的直截了当上级。

（2）二级部门考核，在月度终止后5日内，直截了当上级按照各部门的各项指标实际完成值，对比目标值，运算各项指标得分，填写《月度任务绩效考核表》中得分部分，如需讲明的，在备注栏注明，结果送工厂行政办。

（四）周边绩效考核
每月度终止5日内，一级部门第一负责人对全部一级部门进行周边绩效考核，填写《一级部门月度周边绩效考核表》，结果送企管信息部。

二级部门第一负责人对全部二级部门进行周边绩效考核，填写《二级部门月度周边绩效考核表》，送工厂行政办，行政办汇总后，将结果上报企管信息部。

（五）月度态度考核
每月度终止5日内，各态度考核主体对其考核对象的态度进行考核，填写《月度态度考核表》，交考核对象的直截了当上级汇总。

（六）统计汇总考核结果
（1）一级部门的部门考核结果统计：企管信息部收集对各部门的任务绩效和周边绩效的评分结果，填写《一级部门周边绩效考核统计表》和《一级部门月度考核统计表》，汇总考核结果，运算出各部门的月度综合得分。

（2）一级部门的人员考核结果统计：各直截了当上级填写《公司总部职能人员、专业技术人员态度考核统计表》和《公司总部职能人员、专业技术人员月度考核统计表》，汇总考核结果，运算出各职员的月度综合得分，报部门第一负责人审核后（部门第一负责人直截了当考核的，由部门第一负责人填写《公司总部职能人员、专业技术人员态度考核统计表》和《公司总部职能人员、专业技术人员月度考核统计表》，汇总考核结果），送人力资源部审核。

（3）二级部门的部门考核结果统计：劳资员收集对各部门的任务绩效和周边绩效的评分结果，填写《二级部门周边绩效考核统计表》和《二级部门月度考核统计表》，汇总考核结果，运算出各部门的月度综合得分，即各部门第一负责人的月度综合得分，报企管信息部审核。

（4）二级部门的人员考核结果统计：生产工厂职能人员及专业技术人员的考核结果统计：各直截了当上级填写《生产工厂职能人员及专业技术人员态度考核统计表》和《生产工厂职能人员及专业技术人员月度考核统计表》，汇总考核结果，运算出各职员的月度综合得分，报部门第一负责人审核后（部门第一负责人直截了当考核的，由部门第一负责人填写《生产工厂职能人员及专业技术人员态度考核统计表》和《生产工厂职能人员及专业技术人员月度考核统计表》，汇总考核结果），送劳资员汇总后，送人力资源部审核。

（七）核定考核结果
企管信息部、人力资源部审核各考核结果后，形成公司月度部门及人员考核报告，交公司董事会审批，确定最终考核结果。

（八）考核结果反馈
（1）部门反馈：部门考核结果由各部门的直截了当上级给予反馈。

（2）个人反馈：直截了当上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。

直截了当上级要明确指出被考核人的成绩与不足及需改进之处，听取被考核人的意见并详细记录。

（九）各考核表单详见附件九。

第五章年度考核
年度考核范畴
公司人员均参加年度考核。

年度考核维度、主体和权重
（一）全体人员的考核维度、主体和权重见表5-1。

表5-1 部门及人员年度考核关系表
年度业绩合同
（一）业绩合同：业绩合同是上级授权的特定治理人员作为发约人，被考核对象作为受约人，双方以契约的形式对应实现的工作目标所订立的正式书面协议。

业绩合同要紧内容：包括关键业绩指标（KPI）、工作目标完成成效评判（GS），对每一项指标由权重、单位、差不多目标、挑战目标、实际业绩、完成分值、加权分值等组成。

业绩合同样本见附件七。

（二）合同的签订：每年会计年度终止前，董事会与总经理经共同协商，签订业绩合同，总经理与副总经理、总会计师经共同协商，签订业绩合同。

月度考核结果汇总
每月度考核综合得分的算术平均值为月度考核结果汇总得分。

年度考核流程
（一）考核启动：人力资源部在每年元月1日启动年度考核。

（三）统计汇总考核结果
（1）一级部门第一负责人的考核结果统计：人力资源部汇总各部门的月度考核结果，并结合各部门第一负责人的治理绩效和能力考核结果，填写《一级部门第一负责人年度考核统计表》，运算出各部门第一负责人的年度综合得分。

（2）一级部门副职的考核结果统计：直截了当上级汇总其所辖治理人员的月度考核结果，并结合其治理绩效和能力考核结果，填写《一级部门副职年度考核统计表》，运算出其他治理人员的年度综合得分，经部门第一负责人（或工厂厂长）审核后，送人力资源部审核。

（3）公司总部职能人员及专业技术人员的考核结果统计：直截了当上级汇总其所辖一样职员的月度考核结果，并结合其能力考核结果，并结合能力考核结果，填写《公司总部职能人员及专业技术人员年度考核统计表》，运算出一样职员的年度综合得分，经部门第一负责人审核后，送人力资源审核。

（4）工厂副厂长考核结果统计：工厂厂长汇总副厂长的月度考核结果，并结合其治理绩效和能力考核结果，填写《工厂副厂长年度考核统计表》，运算出其年度综合得分，送劳资员汇总后，报人力资源部审核。

（5）二级部门第一负责人考核结果统计：劳资员汇总其所辖治理人员的月度考核结果，并结合其治理绩效和能力考核结果，填写《二级部门第一负责人年度考核统计表》，运算出其他治理人员的年度综合得分，经工厂厂长审核后，报人力资源部审核。

（6）二级部门副职考核结果统计：直截了当上级汇总其所辖治理人员的月度考核结果，并结合其治理绩效和能力考核结果，填写《二级部门副职年度考核统计表》，运算出其他治理人员的年度综合得分，经工厂厂长审核后，送劳资员汇总后，报人力资源部审核。

（7）生产工厂职能部门人员及专业技术人员考核结果统计：直截了当上级汇总其所辖一样职员的月度考核结果，并结合其能力考核结果，并结合能力考核结果，填写《生产工厂职能部门人员及专业技术人员年度考核。