公战

第一章战略与战略管理
1、战略的定义：决定全局性、长远性、宏观性（纲领性）5P战略，明茨伯格，美国
（1）计划 plan：指导未来发展。

（2）计谋 ploy：竞争。

（3）模式 pattern：过去发展历程。

（具体的行动和现实结果）
（4）定位 position：产业层次，资源配置。

（确定位置）
（5）观念 perspective：企业层次，主观产物。

（看法）
2、战略的结构层次（影响区域和职能）
公司战略：如何定位，最高行动纲领。

最高管理层制定（董事会）。

业务单位战略（竞争）：产业内发展，取得竞争优势。

事业部门管理层制定。

职能战略：资源配置。

职能部门管理层制定。

3、战略的五个要素：①有愿景。

②具有可持续性。

③有效传递战略的流程。

④与获得竞争优势有关。

⑤利用企业与环境之间的联系。

4、战略测试：一般应该在应用相关性和学术严谨性两个层面上检验战略是否良好。

应用相关性检验包括：价值增值检验、竞争优势检验、一致性检验（环境）。

学术严谨性检验包括：原创性检验、目标性检验、灵活性检验、逻辑一致性检验、风险和资源检验。

5、使命与目标：使命是企业存在理由和根本任务，目标是股东利润最大化。

●企业使命具备的五要素：反映企业定位、有导向作用、说明业务范围、
有利于界定自身企业形象、取决于影响战略决策利益相关者的相对能力。

●主要目标对支持和完成使命至关重要。

6、确定目标的SMART原则：specific measurable attainable relevant time-based
具体可计量可行相关定时
7、公司战略的形成方法：理性（规划在前，实施在后）、应急方法。

8、战略管理（1972，安索夫）企业全局，不确定，需要外部协调，变革管理决定复杂性。

●战略分析（起点）：涉及到对外部因素（宏观环境、行业环境、经营环境），内部因素
●战略制定：①公司层面战略选择：成长型（一体多元和密集）②业务单位层面（成本领先、产品
差异、集中化）③职能战略选择
●战略实施：组织调整、调动资源、管理变革。

✧组织结构服从组织战略。

企业不应不顾环境资源的可能变化——灵活性检验。

第二章战略分析—外部控制
1、企业的外部环境分析：一般宏观环境，行业环境，经营环境与竞争优势环境。

2、宏观环境分析（PEST）包括：
P：政治法律环境因素：政治风险包括（所有权风险、经营风险、转移风险）
政治法律环境因素的特点（不可测性、直接性、不可逆转性）
E：经济环境因素。

S：社会和文化环境因素。

T：技术环境因素（技术水平、力量、新技术的发展）。

3、行业分析——行业生命周期（判断指标：市场份额需求增长率产品品种竞争者数量）
●起步期（市场增长率较高）：企业规模较小，技术上很大不确定性，产品设计、市场等策略上还不成
熟，企业利润率较低，行业进入壁垒较低，市场增长率较高。

●成长期（市场增长率很高）：进入壁垒提高，技术趋于定型，产品品种和竞争对手增多，竞争开始激
烈，扩大产量，需要大量资金，但现金流减少。

●成熟期（市场增长率不高）：销售趋于稳定，利润率增长幅度变小。

竞争更加激烈，买方市场形成，
新产品和产品的新用途开发更为困难，行业进入壁垒很高。

部分企业主导（兼并）
●衰退期（市场增长率严重下降）：生产力过剩，替代品增多，产品品种及竞争者数量减少。

4、迈克尔·波特五力模型——确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率。

⑪行业新进入者的威胁⑫供应商的议价能力⑬购买商的议价能力⑭替代产品的威胁⑮同业竞争者的竞争强度（竞争者数量、行业增长率、行业固定成本、产品转换成本、不确定性、战略重要性、退出壁垒）
●局限性：静态的，不适用非营利机构，只是一种理想方式，假设战略制定者可以了解整个行业信息、
低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消除代替品威胁。

5、经营环境与竞争优势环境——市场分析、融资来源、劳动力市场
6、市场分析：竞争对手分析、竞争定位（可持续竞争优势，不易被模仿，只有处于同一战略群组的企业才是真正的竞争对手）、了解消费者（消费细分、消费动机、未满足需求）
●市场细分：人口、地理、应用、价值、心理、品牌忠实度、生活形态、购买特性
●工业细分：按照消费者类型、企业规模、贸易集团以及企业地理位置来进行划分。

7、国际化行为的三种模式
●多国化战略：产品或服务在本土以外发展+独立区域
●跨国化战略：按东道主的需求生产，总部在本国
●全球化战略：在全世界范围生产和销售同一类型和质量的产品和服务。

成本最低
8、国际经营的动因有：寻求资源、寻求市场、寻求效率、寻求战略性资产
9、钻石模型（迈克尔·波特）：有利因素状况，钻石条件（内需），相关和支持性行业的存在，企业战略、结构和同业竞争。

10、国际贸易生命周期——四个阶段
第一阶段：产品在高收入国家中被开发，因为这些国家具有最大的潜在需求，而且制造商能迅速对国内需求做出反应。

（发达国家开发）
第二阶段：创始者的出口市场中的企业开始在本国以较低成本的劳动力和原材料生产出相同的产品。

（出口，仿制）
第三阶段：在生产成本低的国家，企业开始在其他国家和高收入国家的市场与高收入国家竞争出口往其他国家的业务（第三国出口）
第四阶段：低成本国家与高收入国家同时竞争其高收入国家的国内业务（进口）
✧产业结构式社会经济结构中最重要的因素。

竞争对手是最直接的影响者。

第三章战略分析—内部资源、能力与核心竞争力
1、企业的内部因素的分析集中在资源、企业能力、核心竞争力。

●企业资源：有形资源（物质、财务）、无形资源、组织资源。

企业的可持续竞争优势主要是由资源禀赋决定的。

●企业能力：研发能力：研发计划、研发组织、研发过程、研发效果
生产管理能力：生产过程、生产能力、库存管理、人力管理、质量管理
营销能力：产品竞争能力、销售活动能力、市场决策能力
财务能力：筹集资金能力、管理和使用所筹集的资金的能力
组织管理能力
●核心竞争力：能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。

——三个关键测试：1.对顾客是否有价值2.与企业竞争对手相比是否有优势3.是否难被模仿或复制。

——五种资源：1.建立竞争优势资源2.稀缺资源3.不可被模仿资源4.不可替代资源5.持久资源
——辨别：1、功能（最常用）和资源分析2、过程系统分析
——评价：自我、行业内部比较、基准分析、成本驱动力和作用成本法、竞争对手的信息。

✓基准对象：占用较多资金的活动、能显著改善与顾客关系的活动、最终影响企业结果的活动。

✓基准类型：内部基准、竞争性基准、过程或活动基准、一般基准、顾客基准。

✓最理想的方法是把企业和一流企业相比，无论他们是否处在同一个行业。

2、考察企业的核心竞争力首先要做的是资源审计：1.实物资源（成本效益、每单元资本的利润）、2.无形
资源、3.人力资源、4.技术资源、5.财务资源（内部融资、债务融资、股权融资、资产出售融资）对——对于管理人员来讲，最方便的融资方式是用企业的利润进行再投资。

3、价值链分析（对顾客需求深入了解）——价值链的每项活动都能给企业带来价值
——驱动因素：市场差异化、质量保证、链条组织
——波特的价值链理论：顾客愿意为企业提供的产品或服务支付的价格。

分析时因使用价值指标。

——价值链的分析目的在于找到给企业贡献最多增加值的活动。

——同一行业内的所有企业都拥有相近的价值链。

●五种基本活动：1.进货后勤2.生产经营3.发货后勤4.市场营销5.服务
●四种辅助活动：1.企业的基础设施建设2.采购3.人力资源管理4.技术开发
4、超越竞争对手——实现差异化：产品差异化、市场差异化、分销渠道、技术发展、产品创新。

——技术进步是企业提高其生产力和效率的核心。

5、企业评估（SWOT分析）
●目的：明确企业在市场中所处的地位。

●四要素：优势、劣势（内）+机会、威胁（外）
●优势、劣势——业绩分析-用于识别企业的优势和劣势
——非财务指标（长期表现）：1.产品或服务的质量2.新产品开发活动3.相对成本4.客户满意度或品牌忠诚度5.管理人或雇主的能力和业绩。

——更敏感指标（转折点）：1.价格压力2.买方对产品的认知3.替代产品或技术4.饱和5.无增长点
6.客户冷淡。

●机会、威胁：1.一般宏观环境分析2.市场和行业分析（目标：衡量市场和单个细分市场的吸引力，
了解市场动态）3.客户分析4.竞争优势分析
✧战略制定侧重于竞争对手的弱点和压制竞争对手的优势。

第四章战略选择
1、差距分析（战略选择之前）
●外部环境和经营战略差距：宏观环境和经营战略差距、行业环境与经营战略差异、行业竞争对手与
经营战略（财务表现、市场地位、技术性能、服务质量）
●内部环境与经营战略差距：能力与经营战略差距、企业业绩与经营战略差距、主要利益相关者与经
营战略差距
●企业层面的差距分析：企业（总体）战略与企业的能力差距分析、企业（总体）战略与企业业绩差
距分析（主要针对经营多种业务的公司）
2、企业总体战略的选择
——公司战略（总体战略）
●成长型战略——内部开发、兼并收购、战略联盟。

（可选择方法）
（1）一体化成长战略：纵向一体化<前向（零售商）、后向（原材料）>、横向一体化（同类企业）
（2）密集型成长战略：市场渗透-现有产品和市场、产品开发-新产品和现有市场、市场开发-现有产品新
市场
（3）多元化成长战略：相关多元化（以现有业务为基础）、非相关多元化（新产品和市场）
●稳定型战略：暂停战略、无变战略、维持利润战略（过渡性战略）
●收缩型战略：扭转战略、剥离战略、清算战略
——业务层战略（竞争战略）：成本领先战略（只聚焦内部措施）、差异化战略、集中化战略
——职能战略：生产、财务、营销、研发、HR开发
3、战略发展方法
（1）内部发展（无并购）。

（2）并购战略（M&A）
●类型：1.行业不同——横向并购，纵向并购，混合并购。

2.被并购方的态度——友善并购、敌意并购。

3.并购方身份不同——产业资本并购、金融资本并购。

4.资金来源——杠杠收购、非杠杠收购。

●并购失败的原因：并购后不能很好的进行企业整合，决策不当的并购，支付过高的并购费用。

●协同效应的四大来源：营销与销售协同效应、经营协同效应、财务协同效应、管理协同效应。

●对并购对象价值评估的6种方法：市盈率法、目标企业的股票现价、净资产价值（包括品牌）、股票
生息率、现金流折现法、投资回报率。

●波特吸引力测试：“进入成本”测试（高）、“相得益彰”测试（好处）。

理想的收购：发生在不太具有
吸引力但吸引力能变得很高的行业中。

（3）联合发展和战略联盟：合营企业、特许经营（制造零售、制造批发、服务零售、批发零售）、OEM（委托制造）。

●OEM委托方应该具备条件：1. 优秀的技术输出能力2.优秀的品牌形象3.广泛的市场网络4.产品开发
能力5.技术控制能力。

●OEM制造方应该具备条件：1. 过剩的、优秀的制造能力2.真诚的合作志愿3.缺乏市场开拓能力。

●OEM方法实际是一种强强联合方式，合作双方是优势互补。

4、评判战略成功的标准：可行性、可接受性、适宜性。

5、战略适宜性分析：分析因素（维持市场份额、市场扩张、市场紧缩、内部发展、兼并发展、联合发展和战略联盟）+生命周期分析+资源和能力分析+企业概况分析。

6、战略筛选方法：情景分析法、评级和评分法、决策树法。

7、战略可行性分析：资金流量分析、盈亏平衡分析、资源配置分析。

8、战略可接受性分析：测试战略可接受性（环境因素、内部能力和特征、可以资源、风险偏好），财务技术方法：投入资本回报率法、现金净流量法、回收期法、未来现金流折现分析法）
9、风险管理——对风险进行识别和评估，针对风险制定、实施相应战略，并对该战略进行监控的过程。

10、风险战略包括：风险消除、风险降低、风险转移、风险保留。

✧进入成熟期：成本领先战略和差异化战略会产生竞争优势。

第五章战略实施
1、组织结构（划分和调配劳动力）的影响因素：企业战略、经营所处的环境、技术、人员和文化。

●组织结构的三个主要组成部分：复杂性、规范性、集权性。

（1）创业型：小型企业、直接控制、弹性小缺乏专业分工
（2）职能制（适用于单一业务企业）：优点：1.实现规模经济2.提升深入职能技能3.工作效率提高4.董事会便于监控各部门。

缺点：1.协调不同职能时可能出现问题2.难以确定各项产品产生的盈亏3.导致职能间的冲突、各自为政。

（3）事业部制：按产品、服务、市场或地区定义出不同的事业部。

●区域事业部制——优点：1.在企业与客户的联系上，区域事业部制能更好更快的地区决策2.与一切
由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用3.有利于海外经营企业对各种环境变化。

缺点：1.管理成本重复2.难以处理跨区域的大客户事务。

●产品（品牌）事业部制——优点：1.生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部经
理来予以协调和配合 2.各个事业部可以集中精力在其自身的区域 3.易于关闭经营不善的事业部。

缺点：1.各事业部会为争夺有限资源产生摩擦2.管理成本重叠和浪费3.若事业部数量较大则难以协调4.事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念。

●客户细分或产品细分事业部制
●M型企业组织结构——优点：1、便于企业持续成长2、CEO工作量减轻3、职权被分派到每个事业部
4、能够对事业部的绩效进行财务评估和比较。

缺点：1、分配管理成本比较困难并略带主观性2、
事业部之间会产生的竞争和摩擦3、转移价格会产生冲突。

（4）战略业务单位SBU（适用于规模较大的多元化经营企业）——优点：1、降低企业总部的控制跨度2、减轻信息过度的情况3、使得类似事业部之间能更好地协调4、易于监控每个战略业务单位的绩效。

缺点：1总部与事业部关系变的疏远2为企业资源会产生竞争和摩擦，对企业总体绩效产生不利影响。

（5）矩阵制（适用于非常复杂项目中的控制问题）——优点：1、项目经理与项目的关系更加密切2、加强产品和市场的关注3、主管与区域主管之间联系更加直接，做出更有质量的决策4、实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专业技术的相互交融5、双重权利使得企业具有多重定位，职能专家就不只会关注自身业务范围。

缺点：1、权利划分不清2、双重管理使管理者之间产生冲突3、管理层难以接受混合型结构，产生危机感4、决策时间过长。

（6）控制企业/控制集团结构（H型）
（7）多国企业的组织结构：低本土独立性高
全球低 1、国际事业部 2、国际子公司
协作高 3、全球产品企业 4、跨国企业
2、企业设计（高层构思的战略在整个企业中得以协调实施的方法）
——集权和分权分权型机械式组织分权型有机式组织
——环境的影响集权型机械式组织集权型有机式组织
●机械式系统（适用于稳定的环境）：通过正式的授权和影响来实施权利。

层次控制
●有机式系统：通过专门技术来实施权利。

自动调节
——权变理论：考虑的变量：复杂性、规模、环境、人力资源政策、技术。

3、企业构型的五个元素：核心作业、顶点、技术结构、中间层、支持性人员。

●组织构型类型：简单型、机械型、专业型、部门型、灵活型、使命型。

●部门绩效测评：1、已动用资本回报率=净利润/当期平均已动用资本=ROCE=ROI=RONA
2、剩余收益（RI）=部门利润-（部门净资产*必要报酬率）
缺点：短视性、阻碍资产投资、缺少战略控制
4、战略实施的变量：市场细分（细分因素：可衡量、可进入、适应性和足量性）和产品定位。

5、市场营销组合（4P）：产品、价格、地方、促销。

●产品策略：开发标准化产品、产品线特色化、产品线削减、战略联盟或合营。

品牌战略：单一、每一
种产品有不同的品牌名称、自由品牌。

●价格策略：产品差别定价、产品上市定价（渗透定价法（低价）、撇脂定价法（高价））
●地点策略：取决于分销渠道、建立自己的网络所需的费用、存货成本、监管环境。

●促销策略：广告促销、营业推广、公关宣传、人员推销。

6、营销计划的阶段：市场分析、设定目标、制定战略、实施、评估和控制。

7、实施中的研究与开发计划——产品研究、流程研究。

●研发战略作用：1、波特的基本战略2、波特的价值链3、安索夫矩阵4、行业和产品的生命周期。

8、实施中的生产或运营计划：（1）、运营流程及计划——考虑因素：容量、种类、需求变动、可见性。

（2）、
生产计划（3）、产能计划（领先策略、滞后策略、匹配策略）（4）、及时生产系统（JIT）
●JIT的理念——制造型企业采用JIT旨在降低库存，服务型企业采用JIT旨在消除客户排队现象。

关键要素：不断改进、消除浪费、良好的工作场所整理、缩短生产准备时间、企业中所有员工的参与。

优点：库存量及成本低、降低存货变质过时可能性、避免因需求变动导致无法出售、降低返工时间。

9、实施中的策略采购——货源策略（单一货源、多货源、由供应商负责交付一个完整的子部件）
采购组合——最佳采购组合：质量、数量、价格、交货。

采购经理的职责：成本控制、管理投入、生产投入、供应商管理、评价各种采购方案、维持库存水平。

10、战略中的人力资源配合——内部招聘的优点：1、调动员工积极性，培养员工忠诚度，激发员工的工
作热情，鼓舞员工整体士气2、可以通过已知数据进行选拔，可以内部取得反馈来考察员工是否适合
该工作。

3、节约招聘和选拔时间4、内部招聘无形作介绍，企业可以按自身要求对员工进行培训。

缺点：1、未被选拔的员工会产生负面情绪2、适合该工作的员工在企业外部3、会降低“新视点”进
入企业而产生的变化4、员工认为晋升只是时间问题而产生自满情绪。

11、实施中的质量管理——质量成本包括：预防成本、鉴定费用、内部失效成本、外部失效成本。

✧预防成本和鉴定费用都服从管理层的影响或控制。

内部失效成本和外部失效成本是预防和鉴定方面
花费努力的结果。

✧激励战略取决于企业理念。

更高的预防成本=更低的总质量成本。

第六章战略控制
1、战略失效：早期失效、偶然失效（意外）、晚期失效（失效率最高）。

2、战略控制系统——特点：1、程序的正式程度2、能被识别的业绩评价指标数目。

构建战略控制系统应考虑：链接性、多样性、风险、变化、竞争优势。

战略性业绩计量的特征：1、关注长期事项2、有助于识别战略成功的动因3、通过提高业绩支持企业学习4、奖励基础是基于战略性的事项。

战略控制和预算控制之间的差异
3、关键性成功要素（CSF）
4、战略控制方法——预算类型：增量预算、零基预算
5、平衡计分卡（卡普兰和诺顿）：从四个角度（财务角度、顾客角度、内部流程角度、创新与学习角度）
平衡短期与长期业绩，外部与内部业绩、财务与非财务业绩以及不同利益相关者。

●内部流程角度关注——客户满意度和生产力、效率、产品周期、创新。

6、变革管理——企业变化的动因：环境变化、技术和工作变化、产品和服务变化、管理工作关系的变
化、组织结构规模的变化、并购。

——企业变化的层次：个人层次、组织结构和系统层次、企业氛围和人际交往方式。

7、战略变革时机的三种选择：提前性变革、反应性变革（有形、可感觉）、危机性变革。

8、变革阶段：解体（最困难）变革重新巩固。

变革产生的影响：生理、环境、心理变化。

✧在总体业绩评价时，至少要考察三年的指标。

第七章财务战略
1、财务战略：筹资战略（资本结构决策、筹资来源决策、股利分配决策）+资金管理战略。

财务战略强
调的是必须适合企业所处的发展阶段并符合利益相关者的期望。

非财务战略强调与外部环境和企业自身能力相适应。

2、财务战略的阻力：企业内部约束、政府的影响、法律法规的约束、经济约束（通胀、利率、汇率）
3、企业的融资方式：内部融资（留存利润）、债务融资（贷款、租赁）、股权融资、资产销售融资。

限制企业融资能力的方面：企业进行债务融资面临的困境、企业进行股利支付面临的困境。

4、资本结构：权益资本与债务资本的比例。

5、股利分配政策：固定股利政策、固定股利支付率政策、零股利政策（成长）、剩余股利政策（成长）。

6、投资组合计划：建设、持有、收获、剥离。

7、 产品生命周期
● 引入期：投资需求大、风险高、市场扩张、研发是关键。

● 成长期：风险减小、利润最高（公平的高价和高利润率）、市场扩张、市场营销是关键。

● 成熟期：产品标准化、价格下降、利润下降、保持市场份额。

● 衰退期：成本控制。

高 低
8、 波士顿矩阵（市场增长率-相对市场份额） 高 明星-成长期
-增长 问号-引入期-收缩
低 金牛-成熟期-稳定 瘦狗-衰退期-收缩
9、 企业发展各阶段特征：经营风险—递减，财务风险—递增，资本结构—债务资本递增，股利—不分
配-低-高-全部、价格/盈余倍数（市盈率）—下降，股价—上升，资金来源【风险（引入风险投资者）-权益（私募or 公募）-盈余+债务（股票公开）-债务（负债筹资）】
10、 经营风险与财务风险的搭配：经营风险由经营战略决定，财务风险由财务战略决定。

● 高经营＋高财务：很高的总体风险，不符合债权人的要求。

● 高经营＋低财务：权益筹资，同时满足股东和债权人的期望。

● 低经营＋高财务：借款，同时满足股东和债权人的期望。

● 低经营＋低财务：不符合权益投资人的期望，是一种不现实的搭配。

11、 企业市场增加值＝企业资本市场价值－企业占用资本＝权益增加值＋债务增加值
市场增加值＝（投资资本回报率－资本成本）＊投资资本／（资本成本－增长率）
12、 影响价值创造的因素：1、投资资本回报率（＋）；2、资本成本（－）；3、增长率（“投资资本回报
率－资本成本”＞0时，同向变动）；4、可持续增长率。

13、 销售增长率＞可持续增长率 现金短缺；投资资本回报率＞资本成本 创造价值（增长型）
✧ 企业的市场价值最大化并不意味着价值创造。

✧ 通胀造成现金流转不平衡不可以通过短期借款解决。

✧ 实体现金流量＝税后经营利润－投资成本增加。

第八章内部控制
1、内部控制＝控制环境＋控制政策与程序。

●1994年，成熟的COSO定义：公司董事会、管理层及其他人士为实现以下目标而实施的程序：运营
的效益和效率、财务报告的可靠性和遵守适用的法律法规。

●2008.6.28，财政部、证监会、审计署、银监会和保监会联合发布《企业内部控制基本规范》指出，
内部控制是由企业董事会、证监会、经理层和全体员工实施的，旨在实现控制目标的过程。

2009.7.1在上市公司范围内施行，同时鼓励非上市的大中型企业执行。

●SAS55——内部控制结构：控制环境、会计制度、控制程序。

●结合中国国情，内部控制＝内部环境＋风险评估＋控制活动＋信息与沟通＋内部监督（注意区别）●成熟阶段的COSO五个部分：控制环境、风险评估、信息与沟通、监察。

2、控制环境——是根基，控制环境被称为企业的“最高层”。

控制环境能说明企业的道德观和文化，为
内部控制的其他方面的运作提供框架。

因素：①诚信和道德观②用人唯才的承诺③董事会和审计委员会④管理哲学和经营风格⑤组织结构⑥权利和责任的分配⑦人力资源政策和实务。

3、风险评估：评估风险的重要性发生的可能性或频率如何对风险进行管理和行动。

风险评估
具有前瞻性，最佳评估时机是在制定年度计划或定期计划的过程中。

4、控制活动—运营，财务报告，合规。

常见的内部控制活动有：组织控制、职责划分、调节和复核（侦
察型）、实务控制、授权和批准（预防性）、计算和会计、人员控制、监督和管理控制。

5、信息和沟通：①信息的识别、收集和传达②全方位有效的沟通。

6、监察：评估＋记录＋报告。

7、审计委员会：全部由独立的、非执政的董事组成，至少拥有相关的财务经验。

职能是：监督、评估
和复核。

（3次会议；1次会面，无需管理层出席；无法解决，提交董事会）
●审计委员会对内部审计进行复核—包括：组织中的地位、职能范围、技术才能、专业应尽的义务。

●审计委员会有不同意见时应提请董事会解决，最后由董事会将内控情况告知股东。

8、内审报告＝工作目标＋审计师已实施的程序概述＋审计意见＋审计建议。

内审要客观、独立。

9、基本的公司治理原则：①奠定管理和监督的坚实基础②设计董事会的结构以及增加价值③促进道德
和负责任的决策④维护财务报告的诚信⑤及时且公正地披露信息⑥尊重股东的权利⑦识别和管理风险⑧鼓励建立内部审计部门⑨鼓励提升业绩⑩公平的薪酬和责任11、确认利益相关者的合法权益
12、履行法律义务。

10、建立有效的公司制度需要考虑的因素：①人员比过程更加重要（非执行董事：战略角色、监督和绩
效角色、风险角色、人事管理角色）②股东责任（积极参与股东大会，提问及投票）③外部审计必须独立（不能提供某些影响其独立性的非审计服务）④披露和透明度对市场诚信至关重要。

✧披露的年报和账目是否符合良好的治理的守则，若不能在每个方面都符合守则，应进行说明解释。

✧企业是否建立内部审计部门要根据企业的规模和经营特点等因素决定，规模很小的企业可能不需要
建立审计部门。

✧强有力的披露制度是股东有效行使其表决权能力的先决条件，是以市场为基础的监督企业行为的关
键特征。

✧董事会的工作重点：全面的监督和公司的管理。