供应链中断情境下供应链弹性研究综述

供应链中断情境下供应链弹性研究综述
文/袁茵
一、供应链中断
（一）供应链中断的定义
到目前为止，关于供应链中断的定义在学术界还没有达成共识，对中断原因更为具体的界定认为：供应链中断是由于企业受到政治、经济、自然灾害等一些因素的影响，使供应链企业不能正常运作的情况。

例如地震、海啸、山体滑坡等自然灾害所导致的风险是与企业运作相关的风险；与经济危机等相关的风险为经济风险，一般来说，与企业运作相关的供应链中断风险要小于与经济状况相关的风险（Ma t s u o，2015）。

（二）供应链中断管理策略
以往学者的研究主要集中于如何保持供应链弹性和提高供应链的灵活性等方面。

从事前来看，代表性观点：B o d e等（2011）主要利用企业之间的信息交流和资源流动状况，模拟供应链中断状况，并建立相应的企业应对措施的指令，之后对建立的模拟系统进行测试，提高企业的响应性水平。

从事中来看，代表性观点：Z e g o r d i 和H o d a（2012）通过P e t r i网的架构为基本模型，利用该网来了解中断传播的途径和过程。

从事后来看，代表性观点：钟玉洁（2012）主要针对供应链中断风险的作用机制进行分析，把对供应链的中断管理上升到弹性的角度，通过弹性管理来应对突发状况。

二、供应链弹性
（一）供应链弹性的内涵。

关于对供应链弹性内涵的研究十分广泛，代表性的观点有：供应链弹性是供应链遭遇意外事件引起的中断后快速恢复，并且能维持业务正常运营的能力（P o n o-ma r o v&H o l c o mb，2009）。

较为全面的是赵林度等人（2013）对供应链弹性的研究，他从供应链弹性的定义、测度、塑造方法以及供应链优化这几个方面分别进行了阐述，他觉得供应链弹性主要是指当供应链在遭受外界的影响时，可以自我恢复的一种性能，这种性能通过供应链的运作体现出来。

（二）供应链弹性管理的影响因素。

关于企业对供应链弹性的管理，L e e（2004）归纳了三条标准：（1）能够快速响应需求变化或者是供应短缺等状况；（2）能够快速适应市场结构或者是宏观战略的调整；（3）供应链网络中的各企业，在追求自身利益的同时也要兼顾整个链条上的绩效。

至于影响供应链弹性的因素，从供给方来看，代表性观点：刘家国等（2012）认为供应方脆弱性、供应方创新能力及其弹性管理能力是影响供应链弹性的三个主要的因素。

从生产方来看，舒彤（2015）根据生产状态随机情况，在生产中断的前提下，建立了两级生产库存恢复模型，并且采用启发式算法，计算出供应链最佳的恢复时间以及生产与订购批量。

从需求方来看，谭颖（2008）提出企业应该最大可能地满足顾客对量及多样化的需求，并且对这种需求的把控尽量精准化。

换句话说，就是按需生产，收放自如。

从供应链弹性本身来看，P e t t i t 等（2010）认为供应链本身具有的脆弱性以及供应链能力的大小是影响供应链弹性的主要因素。

从供应链弹性本身之外的影响因素来看，代表性观点主要有：S h e f i
（2014）在研究中指出，增加供应链弹性的方式有以下三种：改变企业文化，提高柔性和增加冗余。

增强供应链弹性，对供应链竞争力会有显著的提高。

也有学者通过文献分析，较为全面的总结出前人对供应链弹性主要影响因素的研究，大致包括11种因素：企业的危机意识、供应链伙伴间的联系强度、供应商数量、企业之间的信息共享水平、企业的外包比例、全球化趋势、增加供应链弹性的投入水平、供应链的运行模式、生产分销的集中化程度、安全库存水平、供应链的反应速度等（朱新球，2010）。

三、协同创新能力
在以往的研究中，有学者认为协同创新能力是一种强化企业对资源进行创新和协同的能力。

在战略愿景驱动下，企业把资源进行创新性融合和重新创造，这种能力不仅仅是资源的简单叠加，而是资源的并购和重组，是一种系统的协调能力（吴道友等，2016）。

供应链中断情境下，企业的搜索吸收能力对企业在动态的环境中继续保持核心竞争力具有重要的作用（Wo i c e s h y n& D a e l l e n b a c h，2005），具有较高搜索吸收能力的企业，在供应链中断情境下更容易搜索对企业响应中断有力的信息、技术、资金等资源，从而更容易适应剧烈变化的供应链中断环境。

转化整合能力强调对自身所拥有的资源与能力等进行最大限度的整合与开发，从外部搜索吸收的信息、技术、资金等资源必须转化为企业自身所拥有的能力，才能成为企业应对供应链中断的有效能力（Wa n g&A h me d，2007）。

变革创新能力更多强调的是在供应链中断情境下，尤其面临严重的中断时，企业往往需要进行“创新性破坏”来快速适应中断环境。

网络协同能力是企业最大限度的对自己所拥有的网络资源进行开发、利用和整合的能力，是企业应对供应链中断的重要手段。

可见，搜索吸收能力和网络协同能力主要倾向于企业与外部供应链中断环境的匹配，而转化整合能力和变革创新能力侧重于企业内部要素间的匹配协同。

四、协同创新能力对供应链弹性的影响
（一）探索吸收能力。

探索吸收能力包括三个过程：识别和理解新外部知识、内化有价值的新外部知识、应用内化的新外部知识（L a n e e t a l,2006；Z a h a r&G e o r g e,2002；T o d o r o v o&D u r i s i n，2007；陈艳艳、王国顺，2010）。

探索吸收能力主要侧重于在供应链中断情境下，企业所具有的从供应链其他企业中知识获取和信息资源共享的能力，这种能力强调企业对信息的敏感性和对知识的吸收、利用能力。

（二）转化整合能力
转化整合能力强调企业把探索吸收的资源进行加工转化并利用的能力。

供应链中断情境下，这种能力是企业在应对供应链中断风险的时候所具有的对一切资源整合配置的能力，中断之前充分搜索吸收外部信息和知识，和动态的供应链环境相匹配来防止中断；中断之时，整合内外部资源，找到相应的措施，来提高这种应对中断风险的动态能力；中断之后，启动应急措施，利用自己已有的资源积极应对。

（三）变革创新能力
外部环境发生变化时，企业为了适应变化的环境，需要不断地进行组织变革、扩展、重构、创新内外部资源、更新组织结构。

变革创新能力一般是指企业的领导者所具有的捕捉新事物、发现新机遇、提出新设想、改造新设备等的能力。

在知识视角下，企业变革创新能力主要包括对环境变化的认知能力、信息识别和处理能力、战略的形成和执行能力、战略执行效果的反馈能力，以及管理战略首创性的能力（项国鹏，2008）。

变革创新能力作为动态能力的一种，在供应链中断环境下，为了适应外部动态的环境，企业更可能会通过调整组织结构、资源配置、转化战略方案
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来匹配动态环境。

（四）网络协同能力
随着创新管理从单个创新管理、组合创新管理，迈向全面创新管理的同时，企业也渐渐注重开放式创新发展，无论是内部要素的重新组合，还是外部的网络都在共同进化，企业也越来越注重对内外部资源的聚集、整合和重新配置，从而来应对快速变化的环境（许庆瑞，2009；郑刚，2010）。

对企业来说，通过网络协同，可以弥补资源差距，提升自身内部能力（V a r e s k a v a n d e V r a n d e，2009；池仁勇，2009），网络协同能力，更多的是强调网络成员间的联系，以及供应链企业间的知识、信息等资源的溢出，需要组织具有更高的柔性。

在快速变化的外部环境中，企业需要有这种网络协同能力来应对供应链中断的风险。

从要素上看，动态协同创新是把生产要素和生产条件进行重新组合，这一组合过程中包括产品创新与工艺创新、显性与隐性创新效益、逐步创新与彻底创新等组合（郭斌等，1997）。

企业在进行创新时，不仅包括生产工艺、技术上的创新，也包括组织创新和管理模式、方法的创新，创新要素也涉及到组织规模、组织结构、企业战略、生产技术、市场状况等（许庆瑞和郑刚，2004）。

从过程上看，创新包括了从创意产生到商业化价值实现的整个过程，包括新概念的形成、新技术的开发、新技术的应用、生产加工、产品的创新和工艺的改进、物流运输、开拓新市场、市场营销等一个完整的、复杂的系统工程。

协同和创新两者之间是存在共性的：协同是通过整合资源，企业之间互助互补产生合力，创新的过程也是需要多方参与的，是一个系统性的活动，也需要对创新要素进行汇集和整合，实现最大效应的协同。

总结：
动态协同创新能力对于问题的解决具有重要的作用和意义，并且不同的协同创新能力类型，在不同的情境下对供应链弹性的影响结果也会不尽相同。

以往学者对中断的应对研究，主要的路径依赖侧重于静态资源，较少关注动态的协同创新能力，较少有人沿着“协同创新能力-行为模式-供应链弹性”这条路径，探究协同创新能力对供应链弹性的影响。

在供应链中断情境下,协同创新能力的意义在于，影响企业根据不同的环境特征选择其行为模式的柔性程度，当企业采取了符合中断环境变化趋势的行为模式时，无形的协同创新能力将会被有形的、具体的行为模式所替代和放大，这样就会使得行为模式对供应链弹性产生更加显著的影响。

（作者单位：郑州财税金融职业学院）
引用出处
[1]刘家国、周粤湘、卢斌等：《基于突发事件风险的供应链脆弱性削减机制》，《系统工程理论与实践》2015年第3期。

[2]刘璠：《企业创新性、创新程度、中断严重度和供应链弹性的关系研究》，《宏观经济研究》2015年第4期。

[3]朱新球：《突发事件对供应链的影响分析》，《物流工程与管理》2014年第4期。

[4]P e t t i t T J，F i k s e l J，C r o x t o nK L，E n s u r i n gs u p p l yc h a i nr e s i l i e n c e:
d e v e l o p m e n t o f a c o n c e p t u a l[5]f r a m e w o r k[J]．J o u r n a l o f B u s i n e s s L o g i s t i c s，2010：1-21．
L e eSM，R h aJ S．A m b i d e x t r o u s s u p p l yc h a i na s ad y n a m i cc a p a b i l i t y，
b u i l d i n g a r e s i l i e n t s u p p l y
c h a i n．Ma n a g e m e n t D e c i s i o n，2015，54（1）．
[6]T a n g,S.N u r m a y a Mu s a．I d e n t i f y i n gr i s ki s s u e s a n dr e s e a r c ha d-v a n c e m e n t s i ns u p p l yc h a i nr i s km a n a g e m e n t[J]．I n t e r n a t i o n a l J o u r n a l o f P r o d u c t i o n E c o n o m i c s，2010,133(1)．
探讨物流经济管理模式与发展
文/郭丽丽
随着互联网技术在我国普及程度的不断加深，物流企业作为电子商务的伴生行业对国民经济水平的不断发展起到了极为重要的促进作用，在这样的时代背景下，政府有关部门出台了一些有助于物流企业经营发展的政策，物流企业在发展前进的过程中也推出了许多的经济管理模式，以满足自身发展的需要。

1.物流经济管理模式与发展现状
物流企业作为电子商务的伴生行业逐渐成为了拉动我国社会经济发展的主要行业之一，因此必须抓住时代机遇，做出顺应时代要求的革新。

首先，国家和各地方的政府为了推动物流企业的发展使物流企业的服务更能满足人们的需求而出台了若干有助于物流企业发展的政策[1]。

在这种时代背景下，物流企业对自身的经营管理模式要进行不断的革新，提出具有创造性的发展完善意见；其次，在物流企业发展的过程中要认识到设立合理的经营管理模式是物流企业发展的核心要素，正确的决策能使物流企业的发展方向和发展目标得到明确。

2.物流经济管理模式的主要类型分析
2.1电子商务管理模式。

网络购物以及网络支付形式的出现，促进了电子商务以及物流企业的发展。

物流经济也就在这种时代背景下应运而生，并且在发展前景上表现出极大的潜力。

在管理模式上，电子商务的管理模式给物流企业的经济管理模式带来了极大的参考借鉴价值,物流企业的经济管理模式在学习借鉴的过程中逐渐向电子商务管理模式靠拢[2]。

不仅使物流人员的就业率得到了显著的提升，也使信息获取的途径有所增加，进而使物流企业在激烈的市场竞争中保持行业竞争力，最终实现物流企业长足稳定发展的远景目标。

2.2供应链管理模式。

首先，供应链管理模式能对物流企业在运输中的压力进行有效的降低，也能使物流企业内部的分工更加明确进行精细化的管理；其次，物流企业需要负责核心业务、管理库存商品，而供应链管理模式的实行能对物流链进行充分的利用，使配送服务体系得到完善进而实现企业零库存的目标，最终使物流企业实现最大化的经济效益[3]；最后，企业还要对物流供应链体系进行不断的整合使供应链体系趋于完善，从而使物流企业实现更好的发展前景。

2.3定额管理模式。

首先，电子商务的发展对推动物流企业经营管理模式以及经验管理理念的改革起到了重要的推动作用。

在物流企业内部建立完善的定额管理理念是实现物流企业定额管理的重中之重；其次，物流企业要对自身产品的储配、送货定额以及产品的综合管理定额进行充分的了解尤其对于最小环节的定额一定要做到精准、明确。

这个环节对企业物流管理的效率来说至关重要，能够决定企业物流管理效率的水平高低；最后，企业内部对各环节工作的定额必须做到清楚明确，才能使物流企业的整体管理效率得到提升，进而使定额管理的效果得到最大化的体现。

3.加强物流经济管理模式与发展的措施
3.1形成电子商务物流体系。

首先，物流企业在管理模式上必须要与时代发展的步伐保持高度的统一性，合理利用信息技术对物流企业的管理模式进行发展和完善。

网络信息平台的建
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