质量改进的基本方法(2)

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质量改进的基本方法(2)
偶发性故障
▪定义：由于某种临时性的 原因，造成质量状况突然 不断恶化，需要及时进行 改进，使其恢复原状
举例：因某台设备损坏造成质量状况突然恶化；因 某管理过程的管理人员变动造成混乱；因质量改进 过程本身尚未完成引起质量状况波动或管理事务增 多。 ▪ 质量改进要求：迅速确定原因，及时采取纠正措施， 及时恢复正常状态
• 确定质量改进的需要和目标
• 进行质量改进策划，制定质量改进计划，采取指定 或其他方式组织有关的小组或个人实施
• 对实施过程进行监督，给予资源的和道义的支持和 帮助，协调相关的事项
• 对质量改进进行测量、评价和奖励
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质量改进管理的基本程序
PPT文档演பைடு நூலகம்板
▪ 选定对象，确定课题
例如：召开员工座谈会自由讨论，让员工提出改进项目，给员工提 出新的工作目标，…… ▪从竞争对手的角度去选择
例如：与竞争对手进行比较，寻找竞争对手先进之外，寻找自己超 过竞争对手的长处并加以发挥，开辟新的竞争领域，…… ▪邀请有关专家帮助选择
例如：请有关专家视察诊断，请有关专家提出质量改进对象，用专 家的要求对照现状以发现问题，……
寻找新出现的质量问题或未解决的质量问题，选定新的质量改进对象，使质 量改进进入新阶段。
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质量改进的五大障碍
• 满足现状，不思进取 • 只注意产品（服务）上存
在的问题，而忽视管理和 人际关系上存在的问题 • 质量改进是下属或别人的 事，不是自己的事 • 只注意账面上的效果，忽 视质量改进带来的生机和 活力 • 对改进成果不加以巩固
根据质量改进计划或现实中存在的质量问题，选定质量改进的对象，确定 课题。
▪ 确定人选，建立小组
根据所确定的课题，按其规模和涉及的范围大小，组织有关人员参与实施。 可以组建跨部门的确良小组（QC小组），也可以由原已存在的小组承担， 或者在原已存在的小组中选择部分人员承担，甚至可以由某个人承担。
▪ 进行分解，明确职责
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质量改进与QC小组
QC小组是进行质量改进的一种行之有效的组织 形式，通过组建QC小组来进行质量改进可以迅速取 得成效。
质量改进又不能仅仅利用QC小组一种形式。不 管是集体活动还是个人活动，不管是固定的班组还
是临时组建的小组， 都可以针对具体问题进 行质量改进，并均应得 到必要的支持和帮助。 如果取得成果，都应给 予必要的奖励。
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2020/12/18
质量改进的基本方法(2)
第一章 概 述
质量改进十大原则
• 质量改进的根本目的是满足内部和外部顾客的需要 • 质量改进是针对过程进行的 • 质量改进是一种措施（纠正措施、预防措施或创新措施） • 质量改进是为了提高过程的效果或效率 • 质量改进是一个持续的、不间断的过程 • 质量改进是本组织全体员工及各管理层都应参与的活动 • 根据改进对象，质量改进可以在不同层次、不同范围、不同阶段、
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选择质量改进对象的方法
▪调查顾客（包括组织外部的和内部的）的需要和建议，研究本岗位 工作或本过程输出的不足 ▪与竞争对手（包括组织外部的和内部的）进行比较，找出差距 ▪与世界先进水平（包括最新的发明创新）进行比较，找出差距 ▪寻找降低废品率、次品率和返修率的可能性 ▪寻找降低消耗和成本的可能性 ▪寻找管理中存在的问题，特别是管理接口上存在的问题 ▪利用排列图分析本岗位工作或本过程存在的问题 ▪采用突击检查的方式去发现问题 ▪发现质量问题的方式去坚持“三不放过”原则：
1、原因不明不放过 2、责任不清不放过 3、纠正措施不落实不放过
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第三章 质量改进方法
PDCA循环（Deming 循环）
• P——计划阶段 找出存在的问题，通过分析制定改进的目标，确定达 到这些目标 的具体措施和方法。
• D——执行阶段 按照制定的计划要求去做，以实现质量改进的目标。
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经常性故障
▪定义：由于某种或某几种非临时性的原因，使质量状 况长期处于不利状态，需要采取一系列措施进行改进， 使质量状况达到一个新的水平
举例：因加工方法或加工设备落后。使产品质量水平长 期处于低下水平；因管理过程本身存在漏洞、缺陷， 例如制度不健全、规定不明确、权限不清晰造成管理 混乱；因社会习惯原因造成服务水平相对低下。
▪质量改进要求：及时发现这种故障，并将其列入质量 改进项目；分析产生故障的原因，采取纠正措施、预 防措施或创新措施；使质量状况得以改善，上升到一 个新的水平
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质量创新对象
▪定义：虽然质量状况处于稳定状态，与竞争对手相比也 较为有利，但随着新技术的出现、新市场的开拓、顾客 和社会新要求的提出，仍然需要进行改进，使质量状况 达到一个全新的水平，以提高组织的竞争力
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PDCA循环的八个步骤
▪第三步，确定主因 找出影响质量的主要因素。
请注意：
①影响质量的因素往往是多方面的，从大的方面看，可以有操作者 （人）、机器设备（机）、原材料（料）、工艺方法或加工方法 （法）、环境条件（环）以及检测工具和检测方法（检）等。即使 是管理问题，其影响因素也是多方面的，例如管理者、被管理者、 管理方法、使用的管理工具、人际关系等等。 ②每项大的影响因素中又包含许多小的影响因素。例如从操作者来说， 既有不同操作者的区别，又有同一操作者因心理状况、身体状况变化 引起的不同原因，还有诸如质量意识、工作能力等多方面的因素。 ③在这些因素中，要全力找出影响质量的主要的、直接的因素，以便 从主要因素入手解决存在的问题。 ④切忌“眉毛胡子一把抓”、“丢了西瓜捡芝麻”。 ⑤切忌什么因素都却管，结果管不了而导致改进的失败。
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质量改进七大目的
▪ 提高产品（服务）质量 ▪ 降低成本 ▪ 改进与顾客、供方、员工、所有者和社会其他组织包
括政府的关系，促进相互的沟通 ▪ 消除工作场所的障碍 ▪ 提高组织的竞争力 ▪ 为员工做贡献、求进步、争先进创
造机遇 ▪ 形成新的组织文化
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培训
继续教育和培训对每个员工来说都是必需的。教育和 培训是营造和保持质量改进环境的重要方面。 • 需要制定教育和培训大纲，所有员工，包括最高管理层都应参加
教育和培训。 • 教育和培训内容根据不同阶段、不同人员和不同需要来确定，一
般包括两个方面： ——质量管理的原理和实践（包括质量改进的基本知识）。 ——质量改进的工具和技术。
举例：使用效率更高的新设备；研究和开发功能更新的产 品；创造更适合本组织要求的质量管理体系模式或组织 文化模式；为顾客提供更有利的更新的服务。 ▪质量改进要求：关注市场竞争变化动态，不断提升经营 发展战略，及时修正组织的目标；组织员工对创新进行 研究并进行必要的试验；迅速推广创新项目，使顺利进 入组织的质量管理体系并发挥示范作用；按创新项目的 要求改进后进项目，使组织处于不断改进和提升之中
之间的信任 • 尊重员工的创新精神 • 进行必要的教育和培训 • 对改进过程进行鼓励，对成功的改进进行奖励 • 有较高的士气 • 不断追求新的更高的目标
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质量改进分类
▪ 对产品（服务）本身的改进
这种改进是一种工程技术改进，可能使组织的产品（服务）质量提高、成 本下降，甚至可导致产品（服务）的创新，但应进行严格控制
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第二章 质量改进的管理
管理者的职责
• 确定质量改进的目的和目标 • 向被管理者传达质量改进的目的和目标 • 持续地改进自己的工作过程 • 培育一种广泛交流、相互合作和尊重个人的环境 • 采用必要的手段、使组织中的每个个人都能并有权改进自己的
工作过程 • 进行质量改进策划，必要时制定质量改进计划 • 为质量改进进行鼓励，对其成果进行测量、评定和奖励 • 及时将改进的结果纳入有关标准、制度和规定之中，巩固已取
不同时间、不同人员之间进行 • 不断寻求改进机会，而不是等出现问题再去抓机会 • 质量改进是最高管理者的职责 • 质量改进应建立在数据分析的基础之上
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质量改进环境
• 最高管理者的支持和领导（关键） • 各级管理者的以身作则、持之以恒和配置资源 • 组织内共同的价值观、态度和行为 • 确定质量改进目标 • 个人与个人之间、个人与组织之间广泛的交流与合作，以及相互
将质量改进可能涉及到的工作基础上或活动范围分配到参与者个人，明确 完成的期限和配置的资源。必要时还应制定具体的计划。
▪ 调查原因，采取措施
调查可能的原因，确定因果关系，采取预防和纠正措施。
▪ 确认结果，巩固成果
确认改进结果，采用更改规范、设计、制度、规定、程序、方法等方法，保 持和巩固成果。
▪ 寻找新目标
• C——检查阶段 对照计划要求，检查、验证执行的效果，及时发现改进过程中的 经验及问题。
• A——处理阶段 把成功的经验加以肯定，制定成标准、程序、制度（失败的教训 也可纳入相应的标准、程序、制度），巩固成绩，克服缺点。
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PDCA循环的八个步骤
▪第一步，找出问题 分析现状，找出存在的问题，包括产品（服务） 质量问题及管理中存在的问题，尽可能用数据说 明，并确定需要改进的主要问题。
教育和培训必须有针对性，脱离应用的培训是不会奏 效的。
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第三章 质量改进的对象
选择质量改进对象的原则
• 质量改进是对过程进行改进，选择的对象是某一过程 • 首先选择周围最容易见到的改进对象 • 选择参与质量改进的员工都关心的关键问题和薄弱环
节 • 先易后难，注重解决自己能够解决的“小”问题 • 选择具体的对象，最好能确定质量必进的目标值
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怎样选择质量改进对象
▪从产品和服务的检验结果中去选择
例如：不合格品率，废品率，退货率，等级品率，…… ▪从顾客返馈的信息中去选择
例如：顾客的满意率，顾客投诉，对顾客的调查，…… ▪从内部或外部审核的结果中去选择
例如：审核中发现的问题，审核中提出的要求，…… ▪从员工的反应中去选择
▪ 对产品（服务）过程的改进
这种改进既可能是一种工程技术改进（如加工方法改进），又可能是一种 管理改进（如改变该过程的人员、环境、组织方法等）。这种改进可能 使组织的产品（服务）质量提高、成本下降，还可能使组织的人际关系 得到改善。
▪ 对管理过程的改进
这种改进对组织来说是永无止境的，随时都应进行，从最高管理者到基层 管理者都应针对自己的管理对象来进行。它包括组织目标的调整、发展 战略的更改、组织机构的变动、接口方式的改进、资源的重新分配、奖 励制度的改变、产品（服务）过程的调整……也就是说，可以涉及组织的 方方面面。这种改进可以使组织的产品（服务）成本下降，从际关系得 到改善，使组织的资源了挥更大的效益。
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如何消除阻力
质量改进可能改变现行的程序和方法，引起员工工作 的变动，甚至可能增大个别员工的劳动强度，因而可能 引起员工的抵触情绪。要消除阻力，可按下列方法进行： • 营造浓厚的质量改进环境。 • 将质量改进的理由和前景告诉员工 • 吸收有抵触情绪的员工参与质量改进 • 对个别员工进行适当补偿 • 调动有抵触情绪的员工的工作
请注意：
① 切忌“没有问题”、“质量很好”等 自满情绪。
② 要针对自己的工作，按一定的 原则和方法来进行。
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PDCA循环的八个步骤
▪第二步，分析原因 分析产生问题的各种影响因素，尽可能将这些因 素都罗列出来。
请注意：
① 要逐个问题、逐个因素详加分析。 ② 切忌主观、笼统、粗枝大叶
得的成绩
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质量改进的组织管理
• 由最高管理者授权，由组织内某一部门（通常是质 量管理部门）负责质量改进的管理工作。若组织庞 大，也可成立专门的质量改进管理机构
• 由负责质量改进的部门提出质量改进的方针、策略、 方案目标和总的指导思想，支持和广泛协调组织的 质量改进活动