品质纷争原因分析报告书20171029

品质纷争原因分析报告书
1、起因：复查美国碗质量情况。

2、事件经过：
林总监于2017年10月26日口头知会我复查库存美国碗。

由于部门人员不足，自己先找了仓库胡主管，确定该产品位置，后补开了《来料报检单》，然后在下午带上检验工具（胶纸机、美工刀）开箱3件，复查到美国碗存有边缘大部分油污、伴有毛刺、黑点、底不平。

后来营销部林桦有到抽检现场看到，并且拍照取样。

再次过程中电告林总监，后到现场说油污、毛刺没什么，又说要用上盖试装。

后又到现场抽检1件盖有20170822碗盖对先前抽检的美国碗产品进行部分互配，结果OK。

再次过程用电子称对产品单重进行检测有部分超标。

详见《成品检验报告》2份。

1份抽样数80于先前抽样，另一份抽样数500于第二天上午抽检记录内容。

后整理完报告电话告知林总监：林总监说抽样数太少，要再多抽些，我说缺陷已经很明显，该怎么处理？（语气稍强硬，考虑问题能得到上级支援性意见解决）问题明摆着的，然后又说要出货了，后来没说完他很不耐烦的就把电话挂了。

第二天，在2017年10月27日上午又去现场抽检2件。

顺便拿了2袋先前开箱的热封的产品来替补拆掉后的产品，后封箱。

现场目击者：邱海兵。

再次过程中缺陷数增多，总批量368280个/1023件，
因油污缺陷较为严重，所以在抽检产品中有些没开袋，只开箱，看了包装袋产品侧视面。

该产品1件360个（1800个/5件）试问，有些非要全部拆开吗？承认错误，当时自己有侥幸心理，考虑到拆袋麻烦，所以只看了外观侧视面，其他缺陷是确定各面不良后标识出来的。

收集不良，补满箱后拿至生产办公室。

开1件《领料单》交于仓库胡主管。

详见10月27日《领料单》。

整理缺陷，开书面报告，当时按AQL值最大抽样值500来写，整理后缺陷累计还是超标。

后以书面报告、缺陷样反馈于林总监，未得到工作支持，还恶言相加，说入库品管检验合格，现在抽检就有问题，品管应负相应责任，我说品管是要负责，是有责任。

又到现场确认抽检产品，用手指责于我，我就问：你指我干嘛？吓唬我吗？
（目前没有FQC产品转序至包装，由包装员工进行全检，包装QC黄先华施行抽检，入库产品由包装QC负责人在《入库单》核实签名确认）关于产品外箱品管抽检后需确认盖章方便追溯追责事宜，在先前有跟林总监沟通未得到有效解决。

争执抽样数，而不是解决不良问题，（返工/找总经理特采/找其他部门会议沟通）或指出错误，而是借题发挥，跑到抽检现场手舞足蹈，用手指责（态度蛮横、行为过激）。

想请问这种领导遇到问题都是揪小辫子，找岔子，而不应该是和平指导、解决问题吗？品管抽检不是全检，加之产品本身缺陷，复查抽检，缺陷不良明摆着，已经有足够的说服力，纠结抽检数是何居心？是想把所有的错推到我身上吗？推到我身上，1000多件产品就合格了吗？就没问题了吗？做掩耳盗铃自欺欺人的事情到了客户哪里就可以蒙混过关吗？万一客户发现要求索赔罚款谁来担责？凭心而论，我想吃亏买单的是老板？老板没有错，错的是系统运作的不健全和人员配合的不到位！产品是生产出来的不是检验出来的，试问：如果说品管发现问题就和生产同流合污，掩盖问题，那这种工厂设立品质部门是否等于是形同虚设，看似是个部门，其实是受生产牵制的一个受气包、替死鬼单位？结合2017年8月31日与生产包装组长也是因为成品出货抽检不良问题涉及需返工整改造成矛盾，得到处罚。

试问这种事情发生2次，明眼人已经看得出来这里的利害关系）组织架构设计有没有问题？工作职责是否明确？沟通机制是否明朗？有无信息脱节、能力断层现象？流程是否健全清晰、落地？（天苍苍夜茫茫，没有流程总是忙）另外我抽检开箱领出留置于办公室的一件美国碗被人为安排处理，试问：如果某些人心里坦荡何苦做出这种未经领出人同意，私自拿取处理产品的举动呢？在加之产品本身如果没问题，反过来说生产总监应该是平衡生产，协调和平处理，而不是自导自演激化矛盾。

工作中是想办法处理整人，找人小辫子，举例2017年10月19日生产的无字6盎司碗贴错标签整班次，按责任来说白班生产相关人员（生产/品管都要处理，为何单一处理夜班品管人员？夜班的品管难道生不逢时，活该受罚？）想请问这种企业还有未来可言吗？人能留得住吗？有时生产配方随意更改，甚至只是口头告知片材、投料调整，相关部门（品质部）都不知情，（举例10月27日夜班生产507外卖造粒颜色偏黄，经过客人确认未知会品管，导致为颜色发生争执，10月28日夜班生产B18BQN小盘颜色偏
青造成班次72KG不良，夜班QC已判定不合格）导致片材生产每次颜色对不上，厚薄度偏差大，转序后成型不良多，单重偏差大（参照规格单重检测报告）造成包装拣选难度大，薪资低，人员留不住。

再加上生产都是你的人，你想怎么说怎么做都可以，一对十吃亏的是一个人，我是在以鸡蛋跟石头碰，自取灭亡、显而易见。

品质与生产本身就是对立的，站在对立的局面，需要有一个直系领导去协调处理这种关系才是当前需要解决的头等大事。

我们只是单一个部门做好本职发现不良、控制不良改善不合理是我们的职责。

多做多错，工作量大。

试问我四月份来至今客诉是不是有所减少，客户索赔是不是有所下降，这两个月只是接受客户抱怨（重量轻重不一）没有接到客诉或索赔的事件吧，是生产做的好还是品质有提升把关到位了呢？
3、个人总结：
①自身工作态度问题，遇事应该先处理心情，再处理事情。

不应该在前天晚上领导不接受自己的意见，而情绪失控造成事态升级。

②加之上下级关系紧张，林总监越权越级安排下属工作（越级指挥）。

未沟通随意掉动部门人员做事（如按所说的质量情况生产）导致形成连锁反应，下属也越主管级（越级汇报）请问这样的管理置品质主管于何处？产品确认签样责任大部分我来担我应该。

③自身侥幸心理导致未打开包装袋，数据误差。

是自己的错，甘愿接受处理。

4、整改建议：品质部放在生产总监的管理之下，我们知道，生产总监要管什么呢？生产总监要管产能、计划、品质、员工、机器设备、模具还要管物料，这么多的管理加在一起。

当我们的出货和品质成为矛盾的时候，一般的生产总监会选择出货，因为货不出去，直接会导致老板的赔款或者客户的退单。

在这种情况下呢，生产总监的选择在某种情况下是对的。

针对这种情况，我接触过的企业发现品质的管理往往是老板的意识，我个人建议：在目前的情况下，当我们的生产产能和品质出现矛盾的时候，一定要注意品质是公司的生命，因为只有产品的品质提高，我们才能获得客户的认同和信任感。

（不要演变成品质说起来很重要，做起来很次要，忙起来就不要。

一旦形成这种情况，做品质的就会累，工作难开展，事情难做好，人员难留住）
所以在产能和品质碰到障碍的时候，我建议把这两个职能部门区分开来，生产总监就管产能、员工、物料甚至成本交期，我们的品管部单独设出来，由专门的人进行全权管理，（而不是犹如傀儡，没有职权）当我们的生产和品质进行配合和牵制的时候，我相信产品的品质在很大程度上会提升。

尤其我建议品质部要直属老板管理（特采/品质纷争处理），如果能这样做到的话，品质会得到很大的保障。

生产总监（厂长/副总）按粤东潮汕部分企业运作可以设置在生产系统品质部架构之上，但是职责权限要划分清楚，要建立一个良好的沟通处理问题的机制（向上反馈，寻求方法）当品质主管/经理遇到解决不了的问题，要给予工作支持，而不是回避或以含糊不清的话语敷衍了事，这种工作状态也不能真正把工作做好，遇事要有担当，既然下属敢于为上级担当，作为上级更应该以身作则，起到模范带头作用，为下级在某种情况下排忧解难、树立威信（生产与品质纷争的时候决断签样）另外品质主管与生产意见不一致时，生产总监要站出协调解决。

如果处理不了由总经理协调处理。

（如产品标准不一、涉及特采、报废等品质纠纷）恳请公司决策对于整个生产系统的运作，重新衡量评估，以此减少人员内耗、流失。

一个企业员工流失不外乎两个点：一个是受委屈了，一个钱给少了。

所以通过系统的调整、流程的健全、人才梯队的建设真正把企业的文化、氛围做起来给大家多些沟通，建立良好沟通渠道和发展空间，适当给大家设立培训学习，职位晋升，薪资调整的机会，让大家能慕名而来为公司服务。

真真正正让大家体会到：来春叶是为了提升自我的（收入/经验），让大家感觉到在春叶可以学到在别家公司学不到的东西，我想这样员工的流失率就会减少、产能就会有所保障，品质自然而然有所提升。

如此一来，才会体现到：要想富天天跟着**干，要想穷天天睡到太阳红！员工这种自动自发的习惯才能养成，这种良好的氛围才可以塑造，整体的工作状态才会给公司带来收益，公司才能在这良好的氛围下做大做强。

愿每一个**人都能够心往一处想，力往一处使，携手共进，共创**美好的明天！
再次祝愿春叶的明天会更辉煌！。