管理八大定律

管理八大定律
人性定理:管理学第一原理
人性定理概述
人性定理是指主体人自我肯定原理。

这一定理可以简单地概括为一句话：“任何一个健康的人的任何一个行为，都是服务于他自己的目的的。

”主体人自我肯定原理的内涵1.自我意识
即人都有关于自我的意识，深知自我是不同于他人、它物的一种独立
存在，并能准确地感知自我与非我的边界，有明确的主体我与客体他人、
它物的区分和界定。

2.自我决策
即人都具有行为选择自由，没有什么外在力量，可以无条件地决定主
体我只能是什么，而不能是什么。

主体我是什么，是主体我自我决定和自
我选择的结果。

3.自我肯定
人活动的目的是寻求自我肯定。

这种自我肯定表现为，任何一个健康
的人，他的任何一个行为，都只是服务于他自己特定的目的，无论多么高
尚的人，都不例外。

自我肯定的内容包括生存需求（有）的满足、自我价
值（能）的实现和自我价值判断（善）的实现。

4.自我中心
人都以自我为中心，并视世界万事、万物为与主体我对立的客体。

它
们的意义和价值都是由主体我赋予的，是它们能够被用作主体我自我肯定
的工具，服务于自我肯定的目的。

5.欲望无限，又是虚伪的。

但这并不是说，人性是如此的矛盾和不可
协调。

而是说人在面对不同的环境时，会有不同的选择。

但有一点是确定
不变的，这就是任何一个健康人的任何一个行为，都只是服务于他自己特
定的目的，即自我肯定。

精神失常的人和理智不清的傻子可以例外，他们不是健康的人。

人性定理的推论
1.人性定理的第一推论:人在可以懒的时候，不会不懒
这里的懒，不是不行动，而是放纵自己，毫无约束，沉溺于肌肤之利的满足，不去发挥自己的主观能动性，寻求自己的更大、更长远利益，最大限度地实现自我肯定。

在现实中，人之所以会懒，正是因为有这种可以懒的条件和环境。

中央电视台第二套节目，曾经介绍过这样一个典型：在大西北农村，有些农民穷得只能主要靠政府的救济过日子。

每年过冬都要救济棉衣，但每年过冬又都没有棉衣穿。

冬天来了，给他们救济一套棉衣。

到了春天，他们就把棉花抓去变成夹衣。

进入夏天，天热了，他们又把夹衣剪开，变成两件衬衣。

之所以他们会如此，是因为他们相信，冬天来了，政府还会再给他们棉衣。

鉴于这种情况，政府调整了救困扶贫的思路，给困难户输给“造血功能”。

对于特困户，无偿提供二十只绵羊，让他们放牧后卖羊毛致富。

可有人从县城领到羊后，还等不及回家，在路上就宰了一只吃了。

他们为什么会如此？因为他们坚信，这二十只吃完了，国家会再给二十只。

企业内部的管理也是如此，任何一个人只要他能够懒、放纵自己、为所欲为，并可不承担任何后果，他就不会向上发挥自己的潜能、奉献自己的智慧。

2.人性定理的第二推论:人在勤劳无益时，不会不懒所谓勤劳无益，就是指一个人付出艰辛和努力，并不能为他的利益和欲望带来什么满足，他的活动也仅仅是毫无回报地服务于他人，奉献于他人的“学雷锋”。

如果是这样，他就肯定不会付出努力。

在中国农村过去
的大集体和国有企业，为什么在改革开放之前，懒人多，效率低下，就是
因为这一原因。

干多干少一个样，干好干坏一个样，谁还会付出努力干多、干好？
在80年代，我到过一些机关和工厂，有些领导老抱怨他的下属工作
不积极、做事怕吃苦。

我告诉他们这个错不在于你的下属，而在于你自己。

你的下属付出努力和勤劳之后，你不能及时地给他以酬偿，为他们的利益
和欲望提供满足，他为什么要努力？在现在的企业中，这个问题也仍然存在。

员工做了付出，不能得到应有的回报，他也就不会再做这种努力了。

相反，如果员工为企业的发展做出了贡献，你能及时地给他提供相应利益
和欲望的满足，对他的努力和贡献及时给以反馈，他的积极性和创造性也
就会相对充分地发挥出来。

海尔管理中经常讲到毛宗良的故事。

讲广东潮州有一个客户给海尔写
了一封求购“玛格丽特”洗衣机的信。

海尔总部要求下属企业海尔梅洛尼
公司，按照既定承诺在四十八小时内把洗衣机送到客户家里。

一台海尔
“玛格丽特”洗衣机由青岛运至广州后，驻广州的安装人员毛宗良租了一
辆车，专程把洗衣机送往客户家。

到下午两点时，在离潮州还有近一半的
路程时，所租车因手续不全被交警扣留了。

而被扣车的地方又前不着村，
后不把店，离最近的海峰城也还有四五公里地。

毛宗良拼命地拦车，但汽
车司机一见大体积的洗衣机都不愿拉。

拦了十多辆车都没有结果，到了下
午三点多，毛宗良决定不再等了，找了一条绳子，把150多斤重的洗衣机
捆在身上，在温度高达摄氏38度的烈日下，饿着肚子走了两个多小时，
达到海峰城后，才另找车上路，按承诺把洗衣机送到客户家。

在这里，毛宗良是在学雷锋吗？不是，完全不是。

海尔企业管理规范，任何一个员工只要为企业做出了贡献，都会得到他应有的回报。

企业的规范化管理，也就是要解决这个问题，不能让员工白干白付出，保证让员工付出多少、贡献多少，就一定能获得多少回报，并让这种回报
严格与贡献成比例。

3.人性定理的第三推论:可能发生而又不应该发生的事，却一定会发生
这里说不应该发生的事，是从管理者的角度做出的评价，即管理者不
希望发生的事。

可能发生的事是从被管理者的角度而言的，即被管理者并
不乐意接受管理者给他的限定，同时又有突破这种限定的可能存在。

包括
做了不应该做的事，而自己并不会蒙受多大损失，或者说所蒙受的损失要
小于做了不该做的事，所得到的利益和欲望的满足。

一个企业年销售收入超过两亿元，净资产超过1.2亿元，每年的采购
任务超过一亿元。

为了避免采购发生漏洞，他把采购任务交由他儿子一个
人承担。

没有料到他的儿子也会吃大笔的回扣，甚至因为他儿子吃了回扣，采购的原材料价高质劣，使他企业所承担的一个对外加工订单，因材料质
量问题
而遭受退货索赔，造成直接损失170多万美元，加上间接损失，蒙受
损失总额折合人民币近3000万元，这还不包括信誉品牌损失。

现实就是如此，只有通过规范化管理，让每一个人都成为利益独立，
责任完全的人。

谁要做不应该做的事，那就让他付出充分的代价，使他感
到做这种不该做的事不值得，那么，堵住了所有“可能”的通路，不该发
生的事才不会发生。

企业实施规范化管理，也就是通过事先的制度规范约定，堵住“可能”的通路，避免不应该发生的事的发生。

意志强度定理——管理学第二原理
意志强度定理概述
要让他人做好的工作，很少是一蹴而就的，在大多数情况，都不免有艰难险阻相伴。

只有付出艰辛和努力，战胜了这些艰难险阻才能达成做好工作的目的。

这里就又有了一个新的问题：他有战胜艰难险阻的耐心和决心么？他能迎难而上，不达目的不罢休么？
他战胜艰难险阻的耐心和决心从哪里来？这就是他做好工作的意志强度。

他做好工作的意志强度越大，他也就越有能战胜艰难险阻的耐心和决心。

人们常说“世上无难事，只要肯登攀”，就是这个道理。

可人的意志强度大小是如何变化的？这就是管理学第二原理必须回答的的问题，这也就是意志强度定理。

意志强度定理的含义
人在某一行为活动上的努力程度，与这一行为活动所能带来的自我肯定的多少成正比，与他对这一自我肯定评价的高低成正比。

意志强度定理界定的是意志强度发展变化的规律，这规律直接表现为“两个正比”关系。

可为什么会存在这样“两个正比”关系？这还得补充说明一下人的行为活动驱动机理。

人是社会存在物。

所以，人的行为活动选择，是直接决定于他与他周围的人和物的比较。

1、当他处于“人有我有”状态时，他处于一种满足状态，意志就无所指向，因而不会有任何意志驱动力形成。

2、当他处于“人无我无”状态时，这种无——缺失，尽管是一种遗憾，但这种遗憾不会让他感到特别不安。

因而也没有差异给他带来刺激，作用于他的意志选择。

3、当他处于“人无我有”状态时，这种“人无我有”状态会给他带
来一种能的价值满足，因而他会努力保持这种“人无我有”状态，并努力
保持不被他人所改变而转化成为“人有我有”状态。

但是，如果这种“人
无我有”状态是绝对不可改变的，并且他还高估了这种“人无我有”的价值，那么，他也就不免会因此坠入自我陶醉之中而放弃其它应该有的努力。

4、当他处于“人有我无”状态时，他的意志可能会因为这种缺失所
带来的自卑而强化，进而驱动他形成努力改变这种“人有我无”状态的意
志力，以形成“人有我有”的满足状态；或者创造出“人无我有”来补偿
这种“人有我无”的缺失。

但是，如果这种“人有我无”状态给他带来的
自卑把他压
垮了，他感觉到既无法变这种“人有我无”为“人有我有”，也无法
创造出他的“人无我有”来弥补这种“人有我无”，他也就不免陷于自暴
自弃、自甘堕落的深渊而放弃应该有的努力。

意志强度定理的推理从意志强度定理中，可得到四个具体的判断，这就是意志强度定理的
四个推理：
1、一个人的某一行为活动对他所寻求的自我肯定实现的作用力度越大，他在这一行为活动上的努力程度也就越大。

这就是在他的行为活动与
他所寻求的价值满足之间建立一个更为紧密的关联关系。

2、一个人对某
一行为活动给他所能带来的自我肯定评价的高低，与他在特定范围内进行
比较，与他人得到的最大满足之差成反比，与他人得到的最小满足之差成
正比。

人在某种价值上已获得的满足本身也会对他形成一种强化激励作用。

3、一个人对某一自我肯定价值评价的高低，与他获得这一自我肯定
的难易程度成反比。

这是“吃不到的葡萄是酸的”的心理规则的直接体现。

4、一个人在某一行为活动上的努力程度的高低，与这一行为活动所
能带来的自我肯定已满足的程度成反比。

这是经济学中的“效用递减规律”的直接体现。

意志强度定理的推论
从意志强度定理和推理中还可得到四个更具体的判断，这就是这一定
理的四个推论：
1、工资奖金的激励作用是递减的。

尽管钱——工资奖金是一种普遍
的价值物，但经济学的效用递减规律仍会在此起作用。

2、不能保证实现的承诺，是无法激发他人的积极性的。

任何人都会
对他行为活动的收益进行预期，当他的预期是难以获得他所寻求的价值满
足时，放弃努力，才是他理性的选择。

3、要平息他人的不满情绪，诱导他调小比较范围，则是有效的措施。

比上不足比下有余，则会对人起到缓解不安心理的作用。

4、要激发他人的积极性，诱导他调大比较范围，则是有效措施。

让
人知道山外有山，天外有天，则会对人起到抑制自高自大，自以为是心理
的作用。

成事定理:管理学第三原理
成事定理概述
管理的目的就是要做好工作，这也就是把事做成。

把工作做到了位，
也就是把事做成了。

被管理者在什么情况下才能把要他做到位、做好的工
作做到位、做好，这就是管理学第三定理——管理成事定理必须解答的问题。

要通过他人做好工作，不为他全面创造出能力素质、意志意愿、热情
耐心、资源支持、评价标准、程序方法六个条件，是难以达成目的的。

管理成事定理又可称之为执行力定理。

一个组织，为什么没有执行力？就是因为应该由组织成员做到位、做好的工作，没有做到位、做好。

一个
组织执行力的高低，是直接与这个组织的成员把工作做到位、做好的普遍
程度正相关，与没有做到位、做好的工作的关键性程度负相关。

保证他人把工作做到位、做好的条件，有六个，并且六个是作为一个
整体发生作用的，任何一个条件都只是必要条件，六者作为一个整体，才
能构成充要条件。

为便于理解，在此专门介绍一下这六个条件的内涵：
1.能力素质是他人做好工作的主体前提。

赶鸭子上架是无法把工作做
好的。

2.意志意愿是他人做好工作的主观前提。

他人不想做好这工作，这工
作再简单，也难保证他做好，因为他总可找到做不好的理由。

3.热情耐心是形成他人战胜艰难险阻决心的动力根据。

没有这一动力
根据，不免功亏一篑。

4.资源支持是他人做好工作的客观前提。

巧媳妇难
为无米之炊嘛。

5.评价标准是他人是否做好工作的评价和控制根据。

不知道什么是好，就不可能有稳定的好。

有了好的标准，再向它的达成方向不断努力，这才
是做好工作的努力。

6.程序方法是他人做好工作的过程根据。

什么事都有其自身的规律，
找不到这种规律，不免事与愿违，做不好工作，至少是做好工作的效率不高。

成事定理的推理
从管理成事定理中可直接得到两个具体判断，即管理成事定理的两个
推理：
1.管理者的职责，就是为下属员工创造提供做好工作的条件。

要让他
人做好工作，必须为他人创造出做好工作的条件。

2.管理者对下属员工的工作失误要承担绝大部分责任。

被管理者之所
以没有做好工作，是因为管理者没有把做好工作的条件全面创造出来。

成
事定理的推论
1.成事定理的第一推论:粗放的管理方式是难以达成管理目的的
粗放的管理方式，也就是对应于让人做好工作的六个方面的条件不具备。

即：
1).管理方式简单，大事小事，都只是简单地通过指令来驱使他人，
没有着力于对他人的意志意愿进行协调诱导，把做好工作转变为被管理者
所寻求的目的，使被管理者形成做好工作的意志意愿。

2).对被管理者的
能力素质没有全面的分析把握，对其是否具备做好工作的能力素质没有全
面的评估，想当然地随意进行工作分派。

3).忽视被管理者的情感和情绪可能产生的作用，不知道通过情感、
情绪管理来稳定和强化被管理者做好工作的意志意愿，以不断提升和鼓励
被管理者的信心和热情。

4).分派工作只是简单地界定做什么，没有对做好工作的具体标准和
要求进行界定，或者有一个简单的要求说明，但没有把这种标准界定成下
属员工自己也可以对照评价的具体量化标准。

5).忽略做好工作的外部资
源条件的支持，对做好工作所需要的外部资源内容、结构和数量不加分析，也不对应地授予相应资源的支配、使用权力。

6).在做好工作的方法程序上没有事先的界定和沟通，也不分析和过问下属员工是否明白做好工作的具体方法和程序，让下属员工自我摸索着去做，耽误了时间，影响了效率。