华为的全员导师制

华为的“全员导师制”是一项非常好的员工培养制度;不仅可以有效缩短员工进入新环境的“磨合”期;尽快适应新的工作岗位;而且可以密切员工之间、上下级之间的关系;值得所有民营企业学习和借鉴..
一、华为“全员导师制”的基本做法和特点
华为的“全员导师制”;和国有企业过去实行的“师徒制”有相同的地方;又有不同的地方..在华为内部;这一做法最早来自于中研部党支部设立的以党员为主的“思想导师”制度;对新员工进行帮助指导;后来被推广到了整个公司..
华为的这一做法;是全员性、全方位的..不仅新员工有导师;所有员工都有导师；不仅生产系统实行这一做法;营销、客服、行政、后勤等所有系统也都实行这一做法..华为认为;所有的员工都需要导师的具体指导;通过“导师制”实现“一帮一;一对红”..
华为对于调整到新的工作岗位的“老员工”;不管资历多长、级别多高;在进入新的岗位后;公司也给安排导师..这个导师也许比你的工龄短;比你
的资历低;但在这个岗位上他比你强;那么他就是你的导师..所以;在华为;也许刚刚毕业进入华为一两年的员工;照样可以成为导师..
华为的导师职责比较宽泛;不仅仅在于业务、技术上的“传、帮、带”;还有思想上的指引;生活细节上的引领等等..
为了保证“导师制”落实到位;华为对导师实行物质激励;以补助的形式;给导师每月300元的“导师费”;并且定期评选“优秀导师”;被评为“优秀导师”的可得到公司500元的奖励..更为重要的;是华为把“导师制”上升到培养接班人的高度来认识;并以制度的形式做出严格规定：没有担任过导师的员工;不得提拔为行政干部；不能继续担任导师的;不能再晋升..
华为这一做法的意义;有三点：一是可以增强员工的荣誉感;尤其是对于入职时间不长就成为导师的员工;在工作上更加地严格要求自己;在新员工面前更加地发挥模范带头作用；二是对于新员工来讲;可以使他们迅速地融入到企业的大家庭中来;从思想上、感情上尽快地认可企业的制度和文化；三是通过全系统、全方位、全员性的“导师制”的推行;可以形成了企业内部良好的环境氛围;层层级级的执行力必然会大大增强..
二、其他民营企业有必要学习这一做法的几个原因
大多数的民营企业员工流动率都比较高;都要面对新员工入职后的培训和培养问题;要缩短新员工的“磨合期”;使之尽快适应工作岗位;接受企业文化;并使之成长起来;这一做法是最为有效的办法..
限于企业自身财力的问题;大多数民营企业不可能投入大的培训费用;对员工进行系统的业务培训;至多在新员工入职后几天进行一些企业文化培训;所以这一做法可以大大地节省培训费用..
很多的民营企业;员工之间、上下级之间关系不融洽;甚至关系紧张;其主要的原因是相互之间沟通不够;而沟通是需要渠道的;更需要制度化的东西来加以保证;“全员导师制”就是一种很好的、有效的形式..
三、要保证“全员导师制”落实到位;应该注意的几个问题
从思想上;要从一定的高度进行认识..就是：实行“全员导师制”;对企业的基层来讲;能够更好地促使导师对徒弟的业务技术的传授、工作经验的交流以及企业文化的共鸣；对企业的中高层来讲;能够通过导师的决策指挥、管理方法、领导艺术等方面;对“徒弟”潜移默化的影响;更好地理解公司的意图;提高各个层次的执行力..
在操作上;要制定一套适合自己的制度;用制度加以保证..包括：对导师的物质激励;对徒弟的具体要求;师徒的保证协议;具体的考核标准;等等..这要根据企业的情况确定;必须切合实际..
对新员工;必须从到岗之前就提前做好这方面的安排;使之进入工作岗位的第一天起;就接受导师的全方位的指导和引领..在此期间;没有特殊情况;不轻易变动他们的“师徒”关系..
对因工作需要进行岗位调整的老员工;尤其是对那些已经处于企业各级主管级的人员;岗位调整以后;也必须严格按照“导师制”进行落实;并且作为是否晋升的重要依据进行考核..
特别注意的;是对导师的严格考核;比对徒弟的考核更为重要..导师必须承担起培训、培养徒弟的责任;当徒弟出了问题的时候;导师必须承担相应的责任..。