QC活动之降低投诉率

中国移动通信集团山西有限公司激情无限QC小组
目录
一、QC小组简介 (3)
二、选择课题 (5)
三、设定目标 (6)
四、目标可行性分析 (6)
五、原因分析 (7)
六、要因确认 (8)
七、对策制定 (17)
八、实施对策 (18)
九、效果检查 (28)
十、巩固措施 (31)
十一、总结与下一步打算 (32)
一、QC小组简介
山西移动激情无限QC小组成立于2007年10月，由中国移动通信集团山西有限公司呼叫业务分公司总经理、副经理、投诉处理中心经理、主管等多名骨干成员组成，主要针对呼叫业务分公司投诉管理中的问题进行不断改进，提高生产质量、员工凝聚力。

QC小组获奖历史：2007年投诉处理中心分别在半年评比和年终评比中两次获得呼叫业务分公司“先进班组”的荣誉，并获2007年省公司创新成果评比优秀奖，2008年省公司创新成果三等奖、2008年度优秀项目部、2008年山西通信企业协会优秀质量管理小组，2009年优秀项目部、2009年全国通信行业优秀质量管理小组、2009年中国移动通信集团QC成果优秀奖。

小组成员中不仅有分公司管理人员和一线员工，还有一名通信行业QC诊断师。

图1-1 激情无限QC小组概况
小组名称激情无限QC小组课题名称降低重复投诉率
课题类型现场型注册编号SXTYIXH101830
成立时间2009年1月小组人数12人
活动时间2009．4-2009．9 活动次数每月1次
小组成员及分工
姓名性别文化程度职称组内职务与分工张廷启男硕士总经理统筹规划
段明女硕士副经理统筹规划
周美娟女硕士项目经理协调指导
郝艳霞女学士项目主管现场指导
张亚琴女学士值班经理数据分析，调查实施岳晓燕女学士值班经理数据分析，调查实施李峰女学士值班经理数据分析，调查实施王丹丹女学士值班经理数据分析，调查实施赵小玉女学士值班经理调查实施
蔡宏艳女学士值班经理调查实施
武海燕女学士值班经理调查实施
燕蕾女学士值班经理调查实施
二、选择课题
图2-1 QC 选题
1、 名词解释：
（1）重复投诉：客户对于3个月内已经处理完毕并回复归档的投诉进行再投诉称为重复投诉。

（2）重复投诉率：指重复投诉量占总体投诉情况的比例。

（3）危机信息:包括客户有向升级渠道反映意向和客户投诉问题存在技术不完善、营销漏洞、服务差错等。

（4）合理化建议：包括但不限于技术不完善、营销漏洞、服务差错等客户投诉改进建议。

公司要求
目前情况选择课题
重复投诉率≤2%
3000
6000900012000150001月
2月
3月
2468投诉量
重复量
重复率
1-3月重复投诉率为4.63%，未达到集团公司要求
降低重复投诉率
5.74118036783月 4.63
30623
1418
累计
4.1192833822月 3.7595373581月重复投诉率%
投诉总量重复投诉时间
三、设定目标
我们将本次活动的目标设定为：将重复投诉率从4.63%降低到2.0%。

四、目标可行性分析
小组成员提取2009年1月至3月的投诉工单，并从中筛选出重复投诉工单，按30%的比例对重复投诉工单各环节进行分类分析，制作项目调查表如下：
表4-1 2009年1月至3月抽样检查重复投诉项目调查表
序号 重复分类 重复件数 比例 累计比例 1
问题解决不彻底 350
82．35%
82.35%
2
业务缺陷暂无法
解决
38
8．94%
91．29%
3 疑难客户 29 6．82% 98．11%
4 其他 8 1．89% 100% 5
合计
425
100%
制表人：岳晓燕 时间：2009年4月
2.00%2.00%
2.00%0.00%
2.00%4.00%6.00%
现状
目标
4.63%
2.00%
图3-1 本次QC 活动目标
重复投诉工单量 累计百分比（%）
从排列图中可以发现，“解决不彻底”在重复投诉项目中占82.35%，是导致重复投诉率高的主要症结。

图4-3 水平对比图
①经过水平对比发现，2008年7月、12月，我们的重复投诉率分别为1.78%、1.96%＜2%；
②只要解决“解决不彻底”的70%，就可以实现目标，计算评估：通过计算公式“4.63%-4.63%×81.71%×70%＜2%。

五、原因分析
小组应用头脑风暴法针对“解决不彻底”导致的重复投诉进行原0
85
N=425
100%
80%
60%
350
38
29
8
82.35%
91.29%
98.11%
问题解决不彻底
业务缺陷暂无
法解决
疑难客户其他
图4-2 排列图
六、要因确认
（一）要因确认计划表
小组通过对原因分析，我们共找到14条末端原因，这些原因中哪些是导致问题产生的主要原因，我们采取了现场调查、数据比对等验证方法逐一确认。

表6-1 要因确认计划表
序号末端因素确认方法确认标准负责人完成时间
1 业务种类多员
工无法精准掌
握
现场测
试、员工
访谈
员工针对投诉分类对
应处理流程的熟知率
≥80%
岳晓燕2009.4.8
2
培训激励制度
不完善问卷调查
处理员对培训激励认
可度≥90%
岳晓燕2009.4.6
3
一线管理人员
职责不明确查看文档
对员工疑难问题解答
职责清晰明确，责任到
人
赵小玉2009.4.5
4
未提供危机信
息交流平台现场调查
有畅通的危机信息交
流通道及反馈机制
蔡宏艳2009.4.10
5
无上报危机信
息激励措施现场调查
有危机信息上报激励
制度，员工危机信息上
报及时率≥95%
蔡宏艳2009.4.8
6
投诉处理手段
未实现智能化现场观察
自动弹出与投诉工单
相匹配的智能化导航
界面
赵小玉2009.4.5
7
回访问卷内容
单一录音分析
回访问卷能了解客户
问题是否解决
张亚琴2009.418
8
工单质检要求
不明确查看文档
有明确的质检规范及
管理办法
李峰2009.4.12
9
工单处理规范
不明确查看文档
有制定投诉处理流程
及填写规范
李峰2009.4. 15
10
投诉跟进流程
不健全现场观察
有专人跟进投诉处理
进度
王丹丹2009.4.22
11
协调解决方法
不恰当统计分析
协调过的投诉工单及
时解决率≥90%
王丹丹2009.4.24
12
投诉处理模板
适用性差现场调查
模板与实际处理情况
的吻合率≥90%
燕蕾2009.4.26
13
未对维护人员
建立监督机制查找文档
有对投诉处理模板维
护员的考核管理办法
武海燕2009.4.27
14
支撑系统分散
多部门管理统计分析
涉及两个及以上部门
的投诉有效解决率≥
95%
武海燕2009.4.30 制表人：郝艳霞时间：2009年5月
（二）要因确认表
小组按照要因确认计划表，分头实施现场调查、数据统计等手段，制定要因确认表。

序号末端因素确认方
法
确认标准确认情况负责人完成时间
结
论
1 业务种类
多员工无
法精准掌
握
现场测
试、员
工访
谈、统
计分析
员工针对
投诉分类
对应处理
流程的熟
知率≥80%
通过现场测试，员工对1740
个投诉子分类对应处理流程
的熟知率仅为60%，测试成
绩最好的员工也只能达到
65%，全部57名投诉处理
人员中分别选差错率最高、
居中、最低的3名员工进行
访谈，9名员工均表示即便自
己尽最大努力学习，也无法
对如此多的投诉业务类型的
处理流程都熟练掌握，感觉
工作压力非常大，员工技能
广而不精
岳晓燕2009.4.8
要
因
2 培训激励
制度不完
善
问卷调
查
处理员对
培训激励
认可度≥
90%
对57名投诉处理员进行“培
训激励满意度”的问卷调查，
其中52名员工表示认可，认
可度达到91.2%
岳晓燕2009.4.6
非
要
因
序号末端因素确认方
法
确认标准确认情况负责人完成时间
结
论
3 一线管理
人员职责
不明确
查看文
档
对员工疑
难问题解
答职责清
晰明确，责
任到人
通过查看投诉处理中心值班
经理职位说明书，有明确职
责及责任人。

赵小玉2009.4.5
非
要
因
4 未提供危
机信息交
流平台
现场调
查
有畅通的
危机信息
交流通道
及反馈机
制
目前员工可以通过投诉论
坛、阳光网站、EMALL三种
方式进行自由沟通交流，且
有专人及时落实反馈处理进
度
蔡宏艳
2009.4.1
非
要
因
5 无上报危
机信息激
励措施
现场调
查
有危机信
息上报激
励制度，员
工危机信
息上报及
时率≥95%
经查阅相关激励办法，目前
有针对处理人员上报危机信
息的激励机制，员工上报及
时率达98%
蔡宏艳2009.4.8
非
要
因
6 投诉处理
手段未实
现智能化
现场观
察
自动弹出
与投诉工
单相匹配
的智能化
导航界面
智能化界面支撑已在2008
年10月提出系统功能需求，
于2009年2月上线，经现场
观察，支撑情况符合员工工
作需求
赵小玉2009.4.5
非
要
因
7 回访问卷
内容单一
录音分
析
回访问卷
基本能了
解客户问
题解决情
况
通过听取3月500条回访录
音，目前回访问卷口径基本
能够了解客户问题解决情况
张亚琴
2009.41
8
非
要
因
8 工单质检
要求不明
确
查看文
档
有明确的
质检规范
及管理办
法
通过查看《质检操作手册》，
有关于投诉工单填写及差错
记录规范，要求明确
李峰
2009.4.1
2
非
要
因
9 工单处理
规范不明
确
查看文
档
有制定投
诉处理流
程及填写
规范
通过查找《投诉工单处理规
范》，有明确关于工单处理结
果的标准
李峰
2009.4.
15
非
要
因
10 投诉跟进
流程不健
全
现场观
察、统
计分析
有专人跟
进投诉处
理进度
通过现场观察发现当投诉问
题得不到彻底解决时，无人
跟进，且无后续跟进流程
王丹丹
2009.4.2
2
要
因
11 协调解决
方法不恰
当
统计分
析
协调过的
投诉工单
及时解决
率≥90%
目前每周将各协同处理部门
的超长工单上传至OA系统，
各协同处理部门有专人反
馈，及时解决率达92%。

王丹丹
2009.4.2
4
非
要
因
制表人：张亚琴 时间：2009年5月
（三）要因确认过程
1、对业务种类多员工无法精准掌握要因的确认情况
末端因素 业务种类多员工无法精准掌握
序号 末端因素
确认方法
确认标准 确认情况
负责人 完成时间
结论
12
投诉处理
模板适用性差
现场调查
模板与实
际处理情况的吻合率≥90%
1、对57名投诉处理员按50%的比例进行调查，结果显示56名员工认为投诉处理模板能够有效支撑工单的处理；
2、随机抽取2009年3月30%的投诉工单，模板与实际处理情况的吻合率达
96%，符合要求
燕蕾
2009.4.2
6
非要因
13
未对维护
人员建立监督机制
查找文档
有对投诉
处理模板维护员的考核管理办法
通过查找《投诉考核办法之综合班组考核办法》，有对处理模板维护时效性、准确性
等的考核管理办法 武海燕
2009.4.2
7
非要因
14
支撑系统
分散多部门管理
统计分析
涉及两个
及以上部门的投诉有效解决率≥95%
1、通过分析涉及两个及以上部门处理过，但产生重复投诉的工单，发现90.2%是由于各支撑中心查询数据均没有问题，但客户仍然不能使用，建议客户换机测试，客
户换机测试后业务仍不能使用，因此重复投诉； 2、提取重复投诉率且接单量最高的两大支撑中心计费和网管，2009年3月涉及两部门处理过的工单共计459条，投诉有效解决率仅为85%，说明支撑系统分散多部门管理造成信息共享不畅，已经严重影响了客户投诉问题的彻底解决。

武海燕
2009.4.3
要因
确认方法现场测试、员工访谈、统计分析
确认标准员工针对投诉分类对应处理流程的熟知率≥80%
论证过程
通过对所有流程进行全员测试，员工对1740个投诉子分类对应处理流程的熟知率仅为60%，测试成绩最好的员工也只能达到65%，全部57名投诉处理人员中分别选差错率最高、居中、最低的3名员工进行访谈，9名员工均表示即便自己尽最大努力学习，也无法对如此多的投诉业务类型的处理流程都熟练掌握，感觉工作压力非常大，员工技能广而不精，以下统计数据表明员工对业务流程熟知度越低，造成解决不彻底的重复投诉量越高。

2009年1-3月由于此原因共产生重复投诉254件，占同期客户重复投诉总量1418件的17.91%。

表6-3 统计数据表
姓名
对投诉处理流程熟知率
（80%合格）
解决不彻底的重复投诉件数(2009
年1-3月) 郭彩萍65% 1
粟艳芳65.00% 2
范媚琳64.02% 2
张娜娜63.00% 2
刘惠惠62.00% 2
张静琴61.95% 4
关琴琴61.95% 3
寇元芳57.01% 3
李媛52.99% 6
马占薇52.01% 9
………
………
合
计
60.11% 254
制表人：张亚琴
为了找出重复投诉与处理员投诉处理流程熟知率之间关系，小组抽取了2009年1月至3月的两组数据进行相关性分析：
结论要因2、对投诉跟进流程不健全的确认情况末端因素投诉跟进流程不健全
确认方法现场观察、统计分析
确认标准有专人跟进投诉处理进度
论证过程
1、通过现场观察发现当投诉问题得不到彻底解决时无人跟进，且无后续跟进流程；
2、小组成员首先对2009年1-3月投诉工单流转部门进行统计分析：
表6-4 2009年1-3月投诉工单流转统计情况
制表人：李峰
3、其次对由于工单跟进不到位引发的流转工单按类型进行统计：
图6-5 2009年1月至3月投诉类型流转情况比较
通过统计发现：
1、投诉工单流转类型较为集中的是固定数据、基础通信、通信费用三大类，占比分别为：26.96%、17.99%、10.82%。

2、2009年1-3月由于对工单处理跟进不到位造成的重复投诉共计756件，占同期重复投诉工单总量1418件的53. 31%，如下表所示：
从左图可以明显看出固定数据业务类3次以上流转最
多，占全部多次流转工单的26.96%；其次是基础通信类，占到多次流转工单的17.99%；通信费用占10.82%以上三类多次流转工单均主要集中在太原和吕梁分公司，主要原因是：多次回复无效处理结果。

计费账务结算中心业务响应、通信费用、自有业务多次流转量高，主要原因是回单结果不清晰、答非所问。

无人跟进的类型
解决不彻底的重复
投诉件数 占比 投诉工单多次流转未给客户解决问题
325 42.99% 在承诺时限内未恢复无人问津
395 52.25% 疑难投诉未及时协调
29 3.84% 其他 7 0.93% 合计
756
100.00%
结论要因
3、对支撑部分散多部门管理
末端因素支撑系统分散多部门管理
确认方法统计分析
确认标准涉及两个及以上部门的投诉有效解决率≥95%
论证过
程
1、通过分析涉及两个及以上部门处理过而产生的重复投诉工单，发现90.2%是由于各支撑中心查询数据均没有问题，但客户仍然不能使用，建议客户换机测试，客户换机测试后业务仍不能使用，因此重复投诉；
52
3
580
370
9
348
148
23
148
39
92
123
56
6
53
31348
85%
98%
70%77%
96%
75%
88%
100%
78%
91% 0
100
200
300
400
500
600
700
基
础
通
信
信
息
安
全
业
务
响
应
通
信
费
用
梦
网
业
务
自
有
业
务
市
场
营
销
服
务
质
量
集
团
业
务
固
定
数
据
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
计费账务结算中心网络运维管理中心有效解决率
图6-6 流转计费、网管重复投诉解决率比较
2、统计发现，重复投诉率且接单量最高的两大支撑中心计费和网管，2009年1-3月共同处理过的工单共计1997条，投诉有效解决率仅为85%，说明支撑系统分散多部门管理造成信息共享不畅，已经严重影响了客户投诉的解决。

3、经统计分析2009年1-3月由于支撑中心系统分散导致未准确定位故障原因而造成的重复投诉共计369件，占同期重复投诉工单总量1418件的
26.02%。

结论要因
小组经过逐一确认，得出要因有3个：
1、业务种类多员工无法精准掌握
2、投诉处理跟进流程不健全
3、支撑系统分散多部门管理
七、对策制定
QC小组针对以上3个要因进行集体分析讨论，制定如下对策表：
表7-1 对策制定表
制表人：周美娟 时间：2009年7月1日
八、实施对策
【实施一】成立支撑部门在线响应专席
1、草拟《在线响应专席管理方案》 在5月5日，小组成员开始着手草拟《在线响应专席管理方案》，并于5月8日完成上报领导审核。

序号
要因 对策
目标
措施
负责人
地点
时间
1
支撑系统分散多部门管理 成立支撑部门在线响应专席 涉及两个及以上部门的投诉有效解决率≥95%
1、草拟《在线响应专席管理方
案》
2、请示分公司领导向计费和网
管中心请求人员及支撑手段支持
3、正式成立在线响应专席。

4、跟踪在线响应专席运行效果
郝艳霞
呼叫业务分公司
2009.5.1-5.31
2
业务种类多员工无法精准掌握
实施投诉分专席管理 员工针对投诉分类对应处理流程的熟知率≥80% 1、运用头脑风暴法讨论专席建设方案，对投诉处理中心组织架构进行优化，测算需要的专席数及各专席人数、专席入岗规则； 2、起草《专席管理办法》 3、经领导批示后组织实施
王丹丹
呼叫业务分公司
2009.6.1-6.15
3
投诉跟进流程不健全
完善《投诉跟进流程》
有专人跟进投诉处理进度确
保客户投诉能得以解决，同部门3次以上的工单流转总量月均小于300件
1、对有预计恢复时间的工单制定《挂牌跟踪操作规范》。

2、针对三次及以上流转工单制定《多次流转工单管理办法》
3、针对疑难投诉工单制定《疑难协助处理流程》
4、制定投诉处理流程关键控制点
张亚琴
呼叫业务分公司
2009.6.15-6.30
2、请示分公司领导向计费和网管中心请求人员及支撑图8-1 管理办法
1）在5月8至5月11日期间，由QC小组建议分公司领导协调计费账务结算中心和网络运维管理中心将其处理工单过程中所涉及的专业辅助软件及平台前移至呼叫业务分公司投诉处理中心。

2）5月12日分公司与计费账务结算中心和网络运维管理中心三家一致通过，于5月19日将计费账务结算中心处理工单所涉及的2个软件、18项辅助平台和网络运维管理中心的4个辅助平台前移至呼叫业务分公司。

3）5月20日，计费账务结算中心和网络运维管理中心配备专业技术人员各2名员工至现场办公，并由投诉处理中心进行日常管理。

3、正式成立在线响应专席
1）5月21日在线响应专席正式成立，小组成员经请示后通过OA内部通知单进行公布，分公司经理、副经理给予高度肯定。

2）与各话务中心沟通交流在线响应专席支撑对象及范围，5月21日，由小组成员牵头，与各话务中心业务指导、值班经理连续开展累计8次沟通交流会，并在每日班前会中强调在线响应支撑专席的服务对象及处理范围，并制定支撑范围模板。

话费余额实时
彩铃开通、取
交费未及时开
短信无法正常
彩信无法正常
空彩铃铃音变更
GPRS 手机报不能正全时通无法正
在线响应受理范围图示
1、BOSS 类
主资费办理
受理类型细化类型
2、网络类
3、数据类
附加资费办理查询消机二卡合一
通话质量网络覆盖使用使用
中充值
不成功无法正常使用
常接收常使用
图8-2 在线响应专席支撑范围模板
4、跟踪在线响应专席运行效果
为及时向相关单位通报支撑效果，5月25日至5月28日小组成员，根据在线响应受理范围制定《在线响应周报支撑效果分析》和《在线响应月报支撑效果分析》，并建立通报流程及通报规范。

实施效果一：
1）检查自5月28日在线响应专席成立后，6月1日至6月30日在线响应专席累计解决率达到77%以上，达到目标值70%,周解决情况如下
在线响应
专席通过OA 进行发布
投诉分析
报表组
投诉主管
图8-3 通报流程图示
1218864811111040031147
819
783
1054
3100
94.17%94.79%96.54%
94.95%
95.06%
1000
2000300040005000第一周第二周
第三周
第四周
累计
92.00%
93.00%94.00%95.00%96.00%97.00%
图8-4 在线响应专席周解决情况
2）水平对比2008年5月和6月涉及计费账务结算中心及网络运维管理中心多次流转的重复工单量，结果显示涉及两部门的重复投诉量由5月的1715件降至623件。

1715
623
5月
6月图8-5 涉及两部门的重复投诉量
【实施二】业务种类多员工无法精准掌握
1、运用头脑风暴法讨论专席建设方案，对投诉处理中心组织架构进行优化，测算需要的专席数及各专席人数、专席入岗规则。

小组成员在6月1日对专席所需人数进行测算，最终将57名处理员合理分配至不同专席，结果如下：
图8-1 专席需求统计结果图8-2 专席组织结构图
2、起草《专席管理办法》
小组成员于6月3日开始起草《专席实施进程表》、《专席管理办法》，6月5日经领导批示后起草OA内部部门通知发布“专席组织优化管理办法”。

图8-3 专席实施进程表图8-4 《专席管理办法》3、经领导批示后组织实施
1）专席人员选聘
6月3日，57名投诉处理员根
据《投诉处理中心专席入岗申请
表》，进行志愿填报；
2）6月4日，根据员工志愿申
报表组织开展员工技能岗位评测，对符合岗位技能的员工按申报志愿分配，对不符合岗位技能的员工结合历史工作业绩，按专席难易程度进行分配；
4）6月5日开始制定《投诉处理
人员专席晋升办法》，对岗位应掌握
技能及员工职业生涯提升做出规划
目标，激励员工提升自我学习岗位
技能。

图8-6 投诉处理人员专席晋升办法
实施效果二：
1）6月12日小组成员对处理员自身专席投诉处理应掌握技能是否达标进行测试，结果显示全员均可掌握本专席处理技能，测试表如下：
表8-7 专席应掌握技能测评表
自有专席SPOA 短信平台HLR BOSS 是否达标郭淑英√√√√是
王品√√√√是。

制表人：王丹丹
2）对处理员自身本专席投诉处理流程熟知率进行测试，测评结果如下：
表8-8 专席应撑处理流程熟知率测试结果统计表
姓名熟知率姓名熟知率
郭淑英98% 田美红97%
王品99% 王丽娟96%。

……。

……
崔俊杰82% 路岩96%
掌握情况员工对所负责投诉处理流程的熟知率为96%
制表人：王丹丹
图8-9 专席熟知率活动前后比较
结果显示：处理员对专席应该掌握的处理流程熟知达到96%，达到目标值。

【实施三】完善《投诉跟进流程》
1、对有预计恢复时间的工单制定挂牌跟踪操作规范
6月15日小组成员统计分
析2009年1月至3月有预计恢
复时间的投诉工单，发现问题主
要集中在网络类和技术缺陷需
厂家协助支撑解决两大类，为此
制定《挂牌跟踪操作规范》。

2、针对三次流转工单制定监控管理办法
1）6月17日，经小组成员对于2009年1月至3月多次流转工单的监控分析，流转3次以上未处理的工单共计9609件，月均3203件。

（见表6-4）
2）6月20日，小组成员制定三次流转处理监控流程图，采取过程干预措施，提高监控力度。

流程制定后，处理员工时利用率得到有效提升。

3）6月25日起，多次流转工单最终建立班组长—值班经理—项目主管—项目经理—日反馈报表—班前会沟通闭环管理监控流程，提升工单监控力度。

3、针对疑难投诉工单制定疑难协助处理流程
1）制定《升级投诉OA 协办单起草规范及要求》，为了提供投诉处理及时率，利用OA 系统的工单流程，针对疑难、个性及多次流转工单进行督促各部门及支撑单位快速解决，共起草工作协调单28
处理过程干预：
通过由班组长及承包值班经理进行过程干预，加大与相关部门的沟通协调力度，针对发现流程执行不畅的问题，协调解决后总结经验，完善投诉处理模板。

事后分析挖掘：
通过分析多次流转的主要部门及工单分类，找到造成工单多次流转的主要症结，与多次流转最高的部门进行流程穿越，完善投诉处理流程，结合OA 多次流转周通告及请示报告。

反
处理员发现多次流转上报专席班组长上报承包值班经理协调相关部门解决
协调相关部门解决
逐级上报分公司领导协调解决
馈
未解决
解决
未解决
解决
协调相关部门解决
未解决
向上级职能部门提出支撑需求
解决
图8-11多次流转投诉处理流程
件，投诉整改通知7件。

22
28
1522
68.18%
78.57%0
510152025306月
7月
60.00%
65.00%70.00%75.00%80.00%疑难投诉量解决量解决率
图8-12 投诉协办工单模板 图8-13 解决率比较
2）结果显示，起草投诉处理OA 工单后，疑难投诉解决率较6月明显提升，由68.18%提升到78.57%，上升了10.39%。

4、制定投诉处理流程关键控制点:
实施效果三：
1、通过工单多次流转的监控与督促处理，同部门流转3次以上工单的由活动前的月均3203件，降低至活动后的201件。

有效避免了客户投诉长时间得不到彻底解决的问题。

204060801001203月
4月
5月
100200300400500600700800
重复投诉量
图8-15 挂牌跟踪情况
备注：挂牌跟踪指首客户投诉未彻底解决，需要一定时间解决，但是要按照工单结果中预计恢复时间设定到期提醒日期，系统会在设定日期到期时再次将原工单弹出，以便处理员跟踪落实处理进度，更新解释口径，避免在口径不统一导致的重复投诉。

2、通过加强三次流转工单的监控力度，流转工单量由活动前重复投诉工单3203件降至201件。