太保工作绩效管理PPT

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求职动机（内在目的）是什么？ 有哪些潜质？ 有哪些基本技能？ 有哪些综合能力？ 有哪些与众不同的亮点？ 价值取向是什么？ 职业价值观和工作价值观是什么？ 压力承受能力如何？ 个性特征与兴趣什么？ 激情与自信心是否符合心理逻辑？ 团队精神如何？ 有哪些竞争优势？ 有哪些缺点？ 职业生涯规划是怎样？
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工作业绩 遵循企业价值观和文化 敬业与忠诚 工作的时间和强度 地理位置
员工价值定位
获取与付出将决定企 业对员工的吸引力
不同的人力资源价值观决定不同的业绩与管理
员工价值定位 假设 外聘 人才获得 自行培养
• 从外部招聘企业急需的关键人才 • 加入公司时已具备相应的技能和经验 • 在技能和业绩不能达到要求时，各层次
长期成就
• 业绩由具体量化的结果决定 • 效益短期衡量很有意义(每周、每季度) • 本年的效益直接决定奖励，提升或解职
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实现长期抱负，关注长期目标 对进展过程进行间接考察 定性考察人员能力 列出具体改进要求和理由
人力资源绩效管理与激励是职业经理人工作核心
绩效管理体系是使战略 成为行动的工具，是人 力资源管理的核心
关键业绩指标特点
1 基于对公司战略的分解，并 随战略的演化而被修正。 2 是能有效反映关键业绩驱动因素的变化 的衡量参数。 3 是对业绩结果中可影响部分的衡量。 4 是对关键重点经营行动的反映，而不是 对所有操作过程的反映。 5 是由高层领导决定并被考核者认同， 在员工和主管之间沟通后达成一致。
健全的绩效管理体系是基于KPI指标体系之上
卓越工作绩效管理提升培训
主讲: 禹 志
二零零五年十一月二十四日
禹老师简介
浙大EMBA, AITA职业培训师; 曾担任: ●日本松下(万宝)电器人力资源发展课课长; ● 香港永成国际(东莞)电器HR中心总监等职。 现任职: ● 亚太人力资源管理研究所副研究员, ● 中国人力资源管理协会会员； ● 北京大学经济管理学院特聘教授, ● 中企联培训中心签约讲师， ● 杭州步步为赢管理咨询首席培训师/总经理,并同时担任多家咨询 培训机构特约顾问。禹老师擅长企业经营运作管理、人力资源规 划管理、职业经理人管理力素质修炼打造；是西方管理理念哲学 与中国企业管理实践相结合的先驱者与传播者。
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绩效沟通的内容
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• • 工作的进展情况 是否朝预定的目标进行？ 如何纠正方向偏离？
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那些方面的工作进行得好？
那些方面遇到困难或障碍？ 目标是否需要调整？ 经理如何帮助员工？
绩效信息的来源
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观察
平时工作记录 第三者（同事、下属、客户）反馈 书面报告 关键事件
现场模拟设计产险业务员KPI
如何管理绩效
绩效管理系统流程
绩效计划： 绩效实施和管理： 绩效考评： 绩效反馈面谈： 评估结果使用：
订立目标和发展计划
观察、记录和反馈
评估员工的业绩 讨论总结评估结果 员工发展计划、培训 薪酬调整、奖金发放、 人事变动
如何管理绩效
绩效管理-主管经理的重任
• 持续的绩效沟通
从组织战略层面看绩效管理
赋予员工明确的 方向感及与公司 战略使命相连 的责任
与薪酬挂钩，塑造 积极向上的企业文 化与价值观
推动个人在组织 中的成长及价值 实现
长 远 发 展 角 度
组织 角度
战 略 角度
提供客观,公正衡量 个人贡献标准
通过强化、分解战略 明确个人使命
通过个人发展计划与 业绩指导、帮助个人进步
•战略支撑性 •行动驱动性
公司战略和远景
年度计 划编制
公司年度目标
适合战略的组织
指 标 分 解
部门定位和职责
部门年度目标
指标分解
目标实施
人力资源 管理体系
岗位定位和职责
员工年度目标
绩效考核
结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘 、激励
员工业绩开发系统
战略规划/年度经营计划 激励
能力素质开发体系
帮助/自学 •函授考育 •推荐书籍 •资格取得 •…… 教育/培训 • 入职培训 • 专业能力 培训 • 管理技能 培训 • ……
C
D
企业文化 (Culture)----培训 (Training) ------
企业文化、环境、形象、沟通机制
发展与进步空间
薪酬并非唯一的，关键是找对需求！
保险事业人的激励之道
1 日常激励
2 精神激励
3 物质激励 4 激励时须把握的（频率/方式）
• 工作指导及表现的记录
• 评估总结员工的绩效
• 订立绩效计划/改进计划
• 订立员工个人职业发展计划
绩效评价主要模块
谁来评?
◇
◇
上司评价（直/间接上司）
下属评价
◇
◇ ◇ ◇
自我评价
平行同事评价 客户评价 360°评价
绩效评价误区
●
考评指标理解误差
光环效应 分布误差（宽大、严格、趋中） 对比误差 完美主义误差 个人偏见误差 近期行为偏见误差
保险事业人才面试五大有效方法
◘
◘
集体面试
笔迹测评
◘
◘ ◘
情境模拟
结构化面试
实战演练
面试目的时间
态度要友善
让对方发言 （60/40原则）
欢迎候选人
支付交通费
灵活变通
面试须注意 的13个细节
让对方坐舒适
保持目光接触
不要妄下结论 遵守面试时间 面试间应留间隙 不要当场决定
讲明工作性质
保险事业人才四象限
KPI的收集与创新
组织机构与
岗位分工
配合政策与竞争 力分析的需要
筛选与公司战略 及计划密切相关 的指标
借鉴先 进经验
现有工作业绩 汇报系统
国际同行业公司 国内主要竞争对 手考核标准
监管标准及行业 经济技术指标
关键业绩指标(KPI)
设计 KPI应注意的问题
1 避免自己考自己。 2 避免重复考核同一项工作。 3 同级岗位上必须保持一致性。 4 彻底贯彻战略重点。
保险事业人才能力开发从招聘开始
● ● ● 清楚找什么样的人? 用什么样的方法找人? 用什么样的方式测评人?
保险事业人才素质模型
知识 技能
价值观
自我形象
个性/人格
内驱力/社会动机
保险事业人才必备的五大素质
保险事业人才招聘的四种捷径
如何分析简历?
1. 专业背景及知识结构与求职意向是否符合逻辑？
都有大量人员流动
• 招聘入门水平的人员、实行内部提升 • 员工个人帮助发展公司专有的技能 • 在经历了早期的大量人员流失后，能保
持长期的人员稳定
个人
价值取向
集体
• 明星文化、个人目标、个人能力 • 根据个人目标和能力大幅加薪 • 结合个人和单位业绩给予奖金和股票
近期效益 绩效标准
• 团队文化 • 小组共同完成工作并做决策 • 以小组为单位进行业绩评估、考核和奖励
绩效管理五要素
战略
目标 组织架构 业绩评价反馈
绩效结果应用
绩效管理目标三效
三效（笑）：
1.效率： 资源利用的最小化 (手段)
2.效果： 在满足效率的前提下，
追求结果的最大化
3.笑容: 良好的组织气氛
基于战略的绩效目标
企业战略
绩效目标
必须完成目标
基于战略的绩效目标
财 务
如何满足股东要求 如何使资本增值
绩效考核 •工作态度 •能力/素质 •工作业绩 •360全方位考评
晋升
晋级/奖金
福利
岗位说明书组成与编制
1 岗位名称 : 职 级: 2 工作职责(细化) 3 工作权限(明确) 4 工作活动范围(对内/对外) 5 任职条件 6 工作待遇报酬等 职等 : 直接上司: 直接下属:
训练:
编制一份太保产险业务员的工作岗位说明书
相关 原则
时限 原则
KPI类型
KPI类型
数字型 KPI
时限型 KPI
项目型 KPI
混合型 KPI
KPI的四个评价纬度
KPI的四个评价纬度
数量
Quantity
时间
Time
质量
Quality
成本
Cost
关键业绩指标(KPI)
KPI的设计来源
公司战略及 业务单元 业务计划
发现关键价值 驱动因素 明确各岗位 数量化平衡
假若您是霍元甲上司, 请为他设计一份2005年培训需求计划.
保险事业人必须的五项修炼
时间管理 目标管理 心智完善 沟通管理 团队管理
何谓绩效管理
1. 绩效 = 结果 + 过程(行为/素质) 2. 绩效 = 做了什么(实际收益) + 能做什么(预期收益)
绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达 到何种目标,和为什么要达到此种目标达成的 共识与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管 理过程
绩效考核评价体系
• 目标设定 • 完成目标(指导控制) • 结果评价(自我+上司) 晋升 •职位A •职位B •职位C •……
工作激励体系
收入 • • • • 福利 基本工资 • 旅游、休 假,表彰 浮动工资 特别奖励 • 培训成长 长期激励 • ……
•在过程中发现差距 •制定能力提升计划
能力开发计划 •自已申报 •岗位/技能分析
客 户
如何满足顾客的要求 并超越顾客的期望
公司愿景战略
内部流程
在哪方面炼内功 如何优化流程环节
学习与发展
能否保持活力，不断创新提升
绩效指标的形成
企业战略目标
目标管理
工作分析
绩效指标形成
工作目标设计步骤
了解公司战略目标、部门使命 进行岗位分析 写出工作职责描述 分析对这些职责的期望
对关键结果区域设定衡量标准
•战略规划以KPI指标
•关键的目标都是以
的形式分解为年度经 营管理目标与计划
战略规划
KPI指标值的方式 呈现出来的
•计划的接点也往往
是以KPI指标值的 形式展现的 结果用于 分配和激 励 目标与计 划制订 绩效监控
绩效考核
•绩效监控的直接对
象就是KPI指标的 变化情况
•考核的根本依据是 •并且根据对KPI指
•
主管评估
绩效面谈与改进
1
2
面谈前的准备
面谈的四个要点
3
4
面谈的方式
面谈时的注意事项
5
绩效面谈须确认的目标与改进计划
部门工作绩效的提升方法
1
2 3 4
树立部门标兵典范
每天目标跟进法 QCC改进法 设定特定激励
保险事业人的动力之源
A
B
理念共鸣(Vision) ------
企业远景、目标
薪酬/股分 (Rewards/share)
KPI指标值的达成 情况
标值的变化情况进 行经营检讨
关键业绩指标分解
总体战略目标
年度计划目标 部门完成目标
岗位完成目标
关键业绩指标分解
KPI制定原则
(Specific)
(Measurable)
(Attainable)
(Realistic)
(Time bound)
具体 原则
可衡量 原则
可达成 原则
企业与员工都在想什么?
企业(企业家)在想什么 企业(员工)在想什么
如何方向一致达成 双赢结果??
员工价值定位是员工最终个人目标取向，能否与组织 目标一致既是人力资源体系的产出结果，又是企业人 力资管理的“晴雨表”
员工价值定位
付出 获取
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个人发展 职业机会 报酬 生活方式 安全感 地位/荣誉
素质/能力
态度/职业道德
案例:
1 顾总在人才的选聘和测评失误在哪里?? 2 王勇属于哪类型人才？您对他的行为作何评价?
保险事业人培训需求的五种分析方法
◆ ◆ ◆ ◆
绩效分析法 问卷调查法 面谈分析法 组织整体分析法
◆
工作要因分析法
小组练习:
霍元甲退出精武门以后, 开始了弃武从商的工作. 2004年3月，他加入一家保险营销企业，从事顺德/佛山 市场.但也存在以下几点问题: 1 他的团队主要销售业绩都是他凭以前关系所得;几个业 务员的业务能力还不强; 2 他的团队在销售过程中的应酬较多, 所花费的业务成本 较高; 3 霍师傅对保险行业的发展趋势把握还不准. 另: 喜讯, 2005年,地区营销副总想提拔霍师傅做他的 副总助理, 既是保镖又协助做市场营销管理工作.
如特殊项目，对该项目设定衡量标准 检查一致性
关键业绩指标(KPI)
定义
关键业绩指标是用来衡量某部门/岗位工作业绩 表现的量化指标，是业绩合同中最重要组成部分。 关键业绩指标价值
1 有力推动公司战略的执行。 2 为业绩管理及上下级的沟通奠定 客观基础。 3 使管理者集中精力于业绩有最大 驱动力的经营活动。 4 使管理者能及时诊断经营中的问题 并采取行动。 5 使高层领导了解对公司价值最关键 的经营操作情况。