财务管理之戴尔模式

财务管理之戴尔模式
目录
1、戴尔简介： (2)
1.1公司概况 (2)
1.2企业文化 (3)
1.3戴尔公司的产品及服务 (3)
1.4经营理念 (3)
2、戴尔模式（DELL MODEL） (4)
2.1快速网络直销模式 (4)
2.1.1直销原则 (4)
2.1.2摒弃库存 (5)
2.1.3与客户结盟 (6)
2.2.敏捷物流管理模式 (6)
2.2.1机动灵活、成本低廉的配送系统 (6)
2.2.2供应链系统的动态供需平衡 (6)
2.2.3电子化贯串整个供应链流程 (7)
3、从财务管理原则分析戴尔模式 (7)
3.1有关财务管理的几点概要 (7)
3.1.1财务管理及重要性 (7)
3.1.1财务管理的原则 (7)
3.2戴尔模式浅析 (8)
3.2.1资源有效配置原则 (8)
3.2.2分级授权管理原则 (8)
3.2.3成本效益最优原则 (8)
3.2.4资本结构优化原则 (8)
论文摘要：戴尔计算机公司于 1984 年由企业家迈克尔·戴尔创立，其企业文化被公司概括为“戴尔灵魂”，它描述了戴尔是一个怎么样的公司，它是戴尔服务全球客户的行为准则，它也最终成为戴尔“致胜文化”的基础。

戴尔的经营理念是开展合作营销,建立虚拟企业;直面顾客；细微周到。

其直销原则本着机动灵活、成本低廉的配送系统，且摒弃库存与客户结盟使戴尔形成了一套完整的直销模式。

其最主要的财务管理原则有分级授权管理，资源有效配置，资本结构优化和成本效益最优原则。

[关键词]:戴尔模式直销模式资源有效配置财务管理原则分级授权管理资本结构优化
1、戴尔简介：
1.1公司概况
戴尔计算机公司于 1984 年由企业家迈克尔·戴尔创立，他是目前计算机业内任期最长的首席执行官。

一直致力于倾听客户需求，提供客户所信赖和注重的创新技术与服务。

戴尔作为全球领先的系统与服务公司，在个人电脑行业不断下滑的情况下，凭借其特殊的经营模式，逐步取代惠普成为全球最大的个人电脑制造商，且连续保持盈利，这不能不算是一个奇迹。

戴尔在中国拥有大约6,000名员工，为包括大型企业、政府机构、教育组织、中小企业以及个人消费者在内的广大客户提供服务，自1998以来，公司在中国的业务规模持续扩大。

1.2企业文化
戴尔的企业文化被公司概括为“戴尔灵魂”，它描述了戴尔是一个怎么样的公司，它是戴尔服务全球客户的行为准则，它也最终成为戴尔“致胜文化”的基础。

“戴尔灵魂”的主要内容包涵：
1)客户第一：我们相信客户的忠诚度来源于享受具有最佳价值的客户体验。

我们力求与客户保持直接关系，向其提供基于行业标准技术的最佳产品及服务，从而为其带来非凡的客户体验。

2)戴尔团队：我们相信持续的成功来自团队的紧密协作以及每一位成员的不懈努力。

我们在全球市场力求发展，力求吸引并保留最佳人才。

3)直接关系：我们在公司业务的方方面面中贯彻直接经营模式。

我们力求遵循职业道德，及时并合理地响应客户需求，与客户、合作伙伴、供应商开诚布公地交流并建立有效关系，在经营管理中消除造成低效率的多层机构及官僚作风。

4)全球公民：我们在全球主动承担起社会义务。

我们力求理解并尊重我们市场所涉及的本土法律、价值观及文化，力求在各市场取得利润增长，力求在全球推行健康的商业环境，不论个人或公司均力求为社会作贡献。

5)致胜精神：我们对我们所从事的每一件事都具有获胜的信念及热情。

我们力求达到卓越的运营管理，提供非凡的客户体验，领先于全球市场，成为人们所熟知并向往的优秀公司及工作场所。

1.3戴尔公司的产品及服务
1）存储产品 2）工作站 3）笔记本电脑4）台式机 5）软件及外设产品
1.4经营理念
1)开展合作营销,建立虚拟企业：
多层次的、全方位的合作.最大限度的利用和整合外部资源，没有建立大型的制造系统，却通过虚拟经营，成功地联络了一大批供应商。

合适的地理位置等选择满意的供应商，将其纳入自己的营销系统。

依靠虚拟经营.和众多企业建立战略联盟，以合作、协同创造优势，企业要适应多变环境中的生存需要，必须学会跨企业资源配置.通过合作的方式实行跨企业利用资源。

2）直面顾客,细微周到
A）细分市场、比顾客更了解顾客：做产品细分、顾客细分。

评估每个细分市场的投资回报率.分得越细就越能准确预测顾客日后的需求与其需求的时机.提供更好的售后服务。

细分模式的指导思想为企业所生产的产品找顾客，而不是为顾客提供产品。

做到了“一对一营销”，做到“顾客需要的。

都是我能提供的；我所提供的。

都是顾客需要的。

”找准顾客需求也始终是企业营销的根本。

B)研究顾客、而不是竟争对手：戴尔是在深入地研究顾客.而不是竞争对手。

戴尔公司为直销建立了全球网站和8oo免费电话.借助于网络与顾客实现面对面的互动.持续不断地了解顾客的反应，及时获知他们对于产品、服务和市场上其他
产品的建议.并知道顾客希望能买到什么样的新产品，满足其个性化需求。

国内大多数企业都还在研究竞争对手，而不是顾客。

进行劣性竞争，互相杀价，进行博弈。

只有把重点放上顾客上，才能取胜。

2、戴尔模式（DELL MODEL）
2.1快速网络直销模式
2.1.1直销原则
由戴尔公司建立一套客户联系的渠道,由客户直接向戴尔发订单,订单中可以详细列出所需的配置，然后由戴尔“按单生产”，同时，借助网络整合从零部件供应商到最终用户的整个供应链。

戴尔的“直销模式”实质上就是简化，消灭中间商。

1)订单式采购
戴尔公司的电脑销售采用的是直销模式，为了与直销模式相匹配且避免库存，该公司按客户的订单生产产品；在企业内部供应链的最上游，采用按单采购模式进行采购。

当购买电脑的客户向戴尔公司发出订单后，该公司会根据客户提出的要求迅速在全球范围内组织电脑所用的零部件，这些零部件保证在24小时内到货。

戴尔公司的这种按订单采购零部件模式为其直销电脑提供了强有力的物质保障条件。

2）订单式生产
A)生产流程:戴尔公司的生产流程与众不同，其生产方式如下：在戴尔公司生产车间内部，每一个操作员面前摆了装满各种各样零件及不同规格要求的盒子，当计算机完成装配之后，然后再送到检验环节，经专有软件进行2—10小时的自动测试、然后包装，最后再送到特定区域分区配送，当货柜满载后就从专门的闸门出货。

通常，生产材料在戴尔车间停留的时间非常短，只有几个小时就从零件变成产品。

B)区域式生产线:戴尔全球的生产都是区域式生产线，在每一个装配区的范围内，装配计算机的生产链条跑过来并不是直接穿过去，而是转个弯到这个区域里来，这个区域里摆了各种各样的零件，有不同规格的，这些不同规格的零件。

这种区域式生产线就是戴尔最大的特色，其正好能够满足小批量或是单件生产的要求，进而实现按单生产；这种区域式生产线为直销模式提供了生产保障。

3)采用通用零部件策略
戴尔公司采用的是按订单生产模式，如果戴尔公司生产每种不同产品都要使用不同的存储器、硬盘驱动器、调制解调器和其他零部件，生产电脑的成本将是很高昂的，过高的成本引起的过高价格也是顾客难以接受的。

对于戴尔公司而言，该公司采用的是通用零部件策略。

目前，该公司向顾客出售几千种不同配置的个人电脑。

而这些不同类型的电脑，都是由不同类型的通用零部件组成的，这样，不同的零部件组合就会形成不同的产品。

如果没有通用零部件，那么任何零部件的需求不确定性与使用该零部件的产成品的需求不确定性是一致的。

如果设计出通用零部件，那么每种零部件都可以用于多种产成品。

此时，每种通用零部件的
需求量是使用该零部件的所有产成品的需求量的总和。

这样，通用零部件的需求量比任何产成品的需求量更容易预测，从而降低了供应链所需保有的通用零部件的库存量。

通过采用通用零部件策略，戴尔公司就能够很容易满足不同客户的个性化需求，而且不会增加电脑的销售价格。

4)高效灵活的内部沟通
戴尔公司和传统的组织结构相比，企业各部门的职能和界定依然存在，但部门间的边界模糊化，模糊边界的目的在于使边界更易于扩散和渗透，打破部门之间的沟通障碍，更有利于信息在各部门的传递和对称分布，大家可以采取直接的渠道，得到所需的信息，利于各项工作在组织中顺利开展和完成。

电子邮件穿梭在传统的“等级”路线中的情况，在整个组织中随处可见。

戴尔本人非常排斥等级制度。

在整个公司，已经形成了鼓励信息在各阶层自由流通的习惯。

采用这种方式，员工之间或员工与上司之间共同讨论组织目标以及其它一些实际问题。

相对于传统的组织结构，这种模糊边界结构大大缩短了响应时间。

这为高效的直销模式提供了组织上的保障，在组织内部能够及时响应顾客的需求，大大提高了响应顾客要求的速度。

5)强有力的信息化手段
对采用直销模式的戴尔公司来讲，其信息沟通的模式主要利用免费电话与互联网两种手段。

在与客户的沟通方面，通过戴尔公司的免费电话，在一天的任何时间内，客户可直接联系戴尔销售人员，或通过互联网向戴尔公司提出对电脑的要求，这种要求包括电脑的外观、功能配置等，然后再让戴尔生产电脑。

通过戴尔公司网站，用户可以随时对戴尔公司的不同产品进行评比，并获得相应的报价。

用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。

在与供应商沟通方面，戴尔公司通过“交易引擎”平台，和其供应商进行信息交流和共享。

当某一部件出现短缺时，戴尔公司会通过系统告诉供应商。

通过这种强有力的信息化沟通手段，戴尔公司很方便地与客户和供应商进行交流，为戴尔直销提供强有力的通信保障。

2.1.2摒弃库存
实现零库存，占领价格竞争制高点。

由于当今电脑科技日新月异，重要部件不断升级，新型电脑的开发周期不断缩短，致使售价反而下跌.因而产品库存极易造成亏损，同时它还制约了资金的快速周转。

而戴尔公司的“直销模式”是在公司接到客户的订单后再将电脑部件组装成成品，而不是根据对市场的预测制定生产计划先批量制成成品.因此它实际上是在生产已经销售的产品，“产其所销”。

据调研数据.戴尔在全球的平均库存天数可以降到7天之内.而一般计算机厂商的库存时间为2个月.这使戴尔可以比其他竞争对手以快得多的速度将最新的技术提供给用户。

戴尔在销售和采购环节的零库存，效益显而易见。

库存占用资金的减少；优化应收和应付账款，加快资金周转；库存管理成本的降低，为低价竞争赢得了优势；规避个人计算机行业技术更新快、成品和原材料降价、滞销的风险等等。

以信息代替存货是戴尔模式的核心。

2.1.3与客户结盟
“与客户结盟”是直销模式最优势之处。

戴尔对客户和竞争对手的看法是：“想着顾客，不要总顾着竞争”。

最创新的顾客服务形式就是“贵宾网页”。

这8000个迷你网站是戴尔针对每一位重要顾客的特定需求，精心设计的企业个人电脑资源管理工具。

企业顾客可以在这些网页上找到企业惯用的个人电脑规格与报价，并上线订购.同时还可以进人戴尔的技术支援资料库下载资讯.为负责管理企业电脑资源的员工省下许多宝贵的时间，深受企业界欢迎。

2.2.敏捷物流管理模式
戴尔公司并不生产任何计算机配件，只从事个性化的整机组装。

然而它却战胜了IBM、康柏、惠普等众多技术实力雄厚的公司。

戴尔的成功源于其效率超乎寻常的物流管理——就是建立起了一条高速、有效的供应链。

戴尔直销模式的实现方式，我们可以看到一方面，戴尔通过电话、网络以及面对面的接触，和顾客建立起良好的沟通和服务支持渠道。

另一方面，戴尔也通过网络，利用电子数据交换连接，使得上游的零件供应商能够及时准确地知道公司所需零件的数量和时间，从而大大降低库存，这就是戴尔所称的“以信息代替存货”，这样，戴尔也和供应商建立起一个“虚拟”的企业，其主要特点有以下几个：
2.2.1机动灵活、成本低廉的配送系统
戴尔的直销模式，使之供应链与传统的供应链相比主要有两点不同：一是它的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接把产品卖给顾客，这样可以一次性准确快速地获取了定单信息，由于是在网上支付，所以还解决了现金流问题。

二是降低了成本；因为没有了中间商，公司将服务外包又降低了一部分运营成本。

这样，供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整链条。

因为每一件产品都已经是“名花有主”，所以戴尔全球的生产都是区域式生产线，而非链条式的。

它每一个工作区的链条跑过来并不是直接穿过去，而是转个弯到这个区域来，这里摆满了各种各样的零件，有不同规格的，每一个机器上面就是一种要求规格，跟其他机器的要求可能完全不一样，而每一个批量就是一台，它可能跟前一台或后一台都不一样。

这就是戴尔供应链在生产上的最大特色。

2.2.2供应链系统的动态供需平衡
戴尔在供应链上最关键的特点在于戴尔在这个模型中通过一定的流程来和供应商之间进行不断的数据调整，这样就维持了供应链的动态供需平衡。

a)在供应商的配合上：戴尔公司之所以能围绕直销实现生产，就是因为它有一个组织严密的供应商网络，并且在供应商的选择上严格遴选，控制风险。

要想成为戴尔的供应商，企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能力等四个方面具有综合的优势，特别是供应能力必须长期稳定。

由于戴尔与供应商之间没
有中间商的阻隔，所有来自于客户的最新信息都被以最快的速度及时反馈给供应商，以便后者据此调整供应策略。

与此同时，戴尔致力于同供应商建立长期的合作伙伴关系，特别是在一些流程和管理工具的开发上，充分考虑了与供应商的配合。

b)在库存管理上：戴尔以物料的低库存与成品的零库存而让人称道，其平均物料库存只有约5天。

在IT业界，与戴尔最接近的竞争对手也有10天以上的库存，业内的其他企业平均库存更是达到了50天左右。

由于IT业的特点，材料成本每周都会有贬值，因此库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势。

事实上戴尔没有仓库，而是供应商在它周围有仓库，戴尔把库存的压力转移给了供应商。

这是加入戴尔供应链的代价，因为戴尔需要货物的量很大，加入戴尔的供应链就意味着拥有不断增长的市场和随之而来的利润。

实现“永久性库存平衡”，这是戴尔库存管理的最终目的。

2.2.3电子化贯串整个供应链流程
电子工具的广泛应用是戴尔供应链管理的一个显著特征，戴尔电子化的供应链系统为处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台。

戴尔有90%以上的采购程序通过互联网完成。

有了与供货商的紧密沟通渠道，工厂只需要保持2小时的库存即可应付生产。

除此之外，戴尔还推出一个名为的企业内联网，戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。

供货商可以在上面看到专属其公司的材料报告，随时掌握材料品质、绩效评估、成本预算以及制造流程变更等信息。

不仅如此，“电子化”还贯穿了从供应商管理、产品开发、物料采购一直到生产、销售乃至客户关系管理的全过程。

3、从财务管理原则分析戴尔模式
3.1有关财务管理的几点概要
3.1.1财务管理及重要性
财务管理是按照国家法律法规和政策以及企业政策要求，是财务主体于客体的统一，也是企业财务管理目标与财务职能的统一。

在市场经济条件下，企业财务管理水平决定着企业生产经营规模和市场竞争力，财务管理是企业管理的的核心。

加强企业财务管理，对改善企业的生存条件、提高企业的经济实力、推动企业的发展起着重大的作用。

3.1.1财务管理的原则
财务管理的原则是企业财务活动的内在要求，一般包括以下七项：资本结构
优化原则、资源有效配置原则、现金收支平衡原则、成本效益最优原则、收益风险均衡原则、分级授权管理原则和利益关系协调原则。

3.2戴尔模式浅析
3.2.1资源有效配置原则
企业在生产经营过程中，对拥有的各项资源进行有效配置和优化组合，并随着生产经营和市场竞争情况的变化而不断进行动态调整，使其发挥最大的利用效果。

戴尔公司的电脑销售采用直销模式，为了与直销模式、按单生产、按单销售相匹配，避免库存，该公司按客户的订单生产产品；在企业内部供应链的最上游，采用按单采购模式进行采购。

且采用区域式生产线来满足小批量或是单件生产的要求，进而实现按单生产。

戴尔采用通用零部件策略，该公司向顾客出售几千种不同配置的个人电脑。

而这些不同类型的电脑，都是由不同类型的通用零部件组成的，这样，不同的零部件组合就会形成不同的产品，通过采用通用零部件策略，戴尔公司就能够很容易满足不同客户的个性化需求，而且不会增加电脑的销售价格。

3.2.2分级授权管理原则
戴尔高效灵活的内部沟通，建立了内部分级、分口财务管理制度，规定企业内部不同管理层次权限及其相称的责任，明确互相制约又互相配合的管理关系。

传统的组织结构相比，企业各部门的职能和界定依然存在，但部门间的边界模糊化，模糊边界的目的在于使边界更易于扩散和渗透，打破部门之间的沟通障碍，更有利于信息在各部门的传递和对称分布，大家可以采取直接的渠道，得到所需的信息，利于各项工作在组织中顺利开展和完成。

这种模糊边界结构大大缩短了响应时间，这为高效的直销模式提供了组织上的保障，在组织内部能够及时响应顾客的需求，大大提高了响应顾客要求的速度。

3.2.3成本效益最优原则
戴尔在生产经营活动中，加强成本管理，控制费用水平，摒弃库存，实现零库存，占领价格竞争制高点，以信息代替存货作为戴尔模式的核心。

在供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接把产品卖给顾客，一次性准确快速地获取了定单信息，由于是在网上支付，降低了成本还解决了现金流问题。

其实现以尽可能少的成本耗费获得最大化的效益，从而提高企业的成本竞争优势。

3.2.4资本结构优化原则
戴尔在资金筹集中要考虑资金成本的高低，发挥财务杠杆的作用，选择最佳的筹集方式，产其所销，在销售和采购环节实现零库存，优化应收和应付账款，以信息代替存货，将库存的压力转移给了供应商，使其实现“永久性库存平衡”。

电子工具的广泛应用是戴尔供应链管理的另一个显著特征，戴尔有90%以上的采购程序通过互联网完成。

与供货商的紧密沟通渠道，使工厂只需保持2小时的库存即可应付生产，保持着最有利于实现企业发展战略和财务目标的资本结构。

参考文献：
[1] 马刚、关鑫.分拆与整合：戴尔模式的魅力.企业管理.2011年07期.
[2]戴尔的直销模式.百度文库.
[3] 闅毅达.戴尔直销模式的新追求.
[4]周一虹.企业管理模式.经济科学出版社.。