企业管理海尔的管理模式

企业管理海尔的管理模式
作者 : 党书国
本书简介:
本书从战略规划模式、决策治理模式、危机治理模式、人力资本治理模式、市场运营模式、生产治理模式、产品研发治理模式、品牌治理模式以及资本运营模式这九大方面的治理模式去归纳总结，系统性地论述了中国一流企业海尔的治理模式。

第1编战略规划模式
作为一个企业，你不是要找出唯独的灵丹妙药，而是要查找一种适合你的方法，使你做到在业界与众不同。

——“竞争战略之父”迈克尔·波特
企业内部市场化(1)
好的战略规划，能够使价值链之间互相促进，各种工作流程之间完美地结合。

比如说生产、销售、供应之间都能够互相积极促进，它们之间如何去融合、如何去协作专门关键。

为了能够让它们融洽地合作，进行产品设计的时候既要考虑到制造，也要考虑到销售的问题。

海尔的“市场链”实现了企业内部的市场化，使得产品从设计、生产到制造、营销全部连成一体，
变成一个环环相扣的链条，与市场和消费者零距离，最大程度上满足用户需要。

张瑞敏从全然上对原先的业务流程做完全的重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去被各种职能部门割裂的、不易看见也难于治理的破裂性流程。

世界上进行过三次企业治理革命。

第一次是100年前美国泰勒的科学治理，第二次是20世纪六七十年代日本的治理革命。

概括来说，第一次革命是要效率，第二次是讲质量。

现在到了第三次革命的时候了，它确实是企业流程再造。

这一革命更难，做到质量好、效率高还不行，还必须满足用户个性化的需求，以用户中意度最大化为目标。

从生产规模看，海尔10800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5万台产品出库。

海尔一年的资金运作进出达996亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账。

随着业务的全球化扩展，海尔集团在全球有近1000家分供方（其中世界500强企业44个），营销网络53000多个，海尔还拥有15个设计中心和3000多名海外经理人，如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式治理架构或者矩阵式模式，专门难坚持正常运转，业务流程重组势在必行。

认清如此的形势，又受到波特的“价值链”理论的启发，海尔开始实行流程再造。

企业内部市场化(2)
“打破鸡蛋才能做蛋卷。

”流程再造理论的创立者哈默博士如此形象地阐释流程再造，并将其定义为“重新开始”。

这一全新的思想震动了治理学界，哈默博士的流程再造思想在海尔集团得到了验证，欧、美、日企业界和学术界对此提出确信。

海尔的流程再造革命确实是一个为做出美味的蛋卷而把鸡蛋打破的过程。

目标是以定单信息流为中心带动物流、资金流、市场链的业务流程。

通俗地讲确实是企业生产第一要从市场获得定单。

有了定单，人、财、物才能流淌起来，而且是运算机网络治理下的同步流淌。

没有定单，人、财、物就要停滞。

张瑞敏从全然上对原先的业务流程做完全的重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程，来取代过去被各种职能部门割裂的、不易看见也难于治理的破裂性流程。

海尔市场链的主流程，确实是把原先各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，同时建立海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，再将企业内部原先分散、各自对外的各种资源整合为全集团统一创品牌目标服务的营销、采购、结算体系，目的确实是通过整合，使海尔同步业务流程中各产品本部从原先分散的负责采购、制造、销售的过程转变为统一面向市场客户的生产、开发产品过程，通过生产、开发出能满足消费者即时与潜在需求的卖点商品，制造有价值的定单，使整个企业变成一个环环相扣、运行有序的链条。

商流本部、海外推进本部搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中猎取
定单。

过去各事业部是各悠闲市场上做营销，造成营销费用急剧上升；客户来谈生意，要分别与冰箱、洗衣机、彩电等部门谈，程序过于复杂。

商流推进本部和海外推进本部成立后，统一品牌销售、出口，方便了海内外的客户，也收到了专门好的市场成效。

物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络。

整合前，各事业部是自己采购，物流本部成立后实行集团统一采购，降低了集团对外采购成本，择优采购带来了零部件产品质量的整体提高，库存的减少。

其中，零部件仓库存放面积减少了32万平方米，相当于43个足球场面积，每年减少仓库租赁费5200多万元。

企业内部市场化(3)
资金流推进本部通过整合，解决原先各单位差不多上自己对着银行、分供方、商业形成的擅自对外担保等问题，重点是通过建立资金流的现款现货闸口来最终实现“零坏账”目标，解决困扰企业多年、也是目前中国多数企业无法解决的应收账款治理问题。

目前，海尔所有的产品均是现款现货，在价格战大行其道的今天，敢于实行现款现货并做到现款现货，海尔绝对是中国家电企业唯独一家。

原有的制造系统则改组为产品事业部，要紧任务是按照定单质量、成本、交货期三要素要求，生产出满足消费者需求的产品。

在那个直截了当面对市场，统一的物流、商流、资金流体系下，海尔原先的职能治理部门就不再具有治理职能，而成为支持流程。

通俗地讲，海尔的业务流程模型图确实是“三个大圈(主流程)六个小
圈(支持流程)两块基石”。

旋转之间，将全球用户资源、全球供应网络、全球人才网络进来，输入用户的不满，输出让用户中意的服务与产品。

只要真正做到这些，企业获利确实是必定的。

最重要的一点，再造后推动企业整个流程旋转的主动力已不再是过去下级只服从上级，只对上级负责的行政指令，而是相互间平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场定单转变成一系列内部的市场定单，形成以定单为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调剂运行的业务链。

每一个业务流程都有直截了当服务的顾客；领导面对的是市场和顾客，而每一位职员同样面对着市场和顾客；每一流程具有高度的决策自主权。

总之，这一新的治理机制变职能为流程，真正形成了流程再造、机构重组、资源组合，实现了以客户为起点的整个流程的治理，形成围绕定单开始企业一切活动的业务流程。

说到底，海尔市场链把外部市场压力转化为了内部市场压力，解决了企业由小规模成长到大规模之后如何保持连续创新能力的矛盾，使企业变成一个环环相扣的链条。

也确实是说，在新经济条件下，为每个职员提供个性化创新的空间，以此来满足客户个性化的需要。

差异化生产(1)
张瑞敏说，市场对海尔产品的饥饿感并非厂家有意造成，要紧是海尔细分市场、多品种策略所致。

为了满足用户的个性消费需求，海尔每一个品种上市都有十几个规格供选择，而消费者看中哪一种规格，一样可不能
轻易改变主意，碰上市场缺货，宁可等待也要买自己喜爱的产品。

由于市场消费需求的可变性，决定了在许多产品或服务的市场覆盖范畴内，必定存在着现实的或潜在的不断变化的市场间隙或是空白点。

对此，企业通过科学的市场细分，就能够有效地分析和了解各个消费层面的需求程度和市场竞争状况，从而抓住市场机会，整合企业营销资源，确定最具潜力的目标市场，取得在目标市场的竞争优势地位。

海尔十分关注细分市场，依照消费者的需要与欲望、购买行为与购买适应等方面的明显差异，把产品的市场整体划分为若干个消费群体；依照不同的目标市场，进行针对性开发。

比如，在进军日本市场时，海尔就曾抓住市场空白点，推出小型的、适合单身白领使用的洗衣机，结果一炮打响，在强敌环伺的日本家电市场上站稳了脚跟。

但差异化竞争也是分层次的、有差异的。

具体地说既有产品层面的，也有品类层面的，前者是种的创新，是满足需求，后者则是类的创新，是制造需求。

纵观当前家电企业市场策略，多是打价格战或概念战。

第一，关于被市场经济冲击了多年的消费者来说，他们的消费更加趋于理性，而少了许多盲目性和从众心，因而价格已不能称其为吸引消费者的要紧因素；其次，依靠单纯的概念战（变频、纳米等）来突出产品差异性的做法也不灵验了。

因为一方面，消费者对产品广告的明白得只是看它能给自己带来什么样的方便和更多的价值，而关于产品采纳的是什么领先的技术则并不十分的关注；另一方面在科技进展日新月异的今天，信息的传播同样是风驰电掣，致使产品的技术差异在迅速的缩小。

因而这些营销手段自然可不能给日渐成熟的家电业掀起轩然大波。

因此，关于市场后来者，“抬头找路”比“闷头干活”重要得多，因为它能够大幅度地缩小后来者与先入者的距离，甚至能让自己与对手完全站在一个起跑线上或在市场空白点领域里抢占到先机，海尔找到了自己的路。

差异化生产(2)
海尔的科研开发和市场销售人员将“市场细分化”归结为款式细分、阶层细分、外销细分和地域细分4类。

其中，款式可分为欧洲风格、亚洲风格和美洲风格，欧洲风格特点是严谨，以方门、白色为主；亚洲风格以淡雅为主，用圆弧门、圆角门、彩色花纹钢板来表达；美洲风格则突出华贵，以宽体流线造型显现。

按阶层细分又可分白领、蓝领，其中白领分为分体式、中小容量、外观要典雅；蓝领则要大中容量、豪华的外观。

外销方向可细分为发达国家和进展中国家，发达国家如美国、德国、日本、法国、澳大利亚等，进展中国家如阿根廷、伊朗、越南、巴拿马等。

市场按气候带或地域细分，能够分为北方和南方，都市和农村等。

北方需要大冷冻能力冰箱，如直冷冰箱和单冷冰箱；南方需要宽气候带冰箱和冷热空调；农村需要宽气候带冰箱和双缸洗衣机；沿海则需要无霜冰箱和带烘干的洗衣机。

美国西南航空公司确实是运用差异化战略在市场竞争中取得了专门大的胜利，在美国，航空公司之间的竞争专门猛烈，加之油价、载客量的波动，使许多航空公司显现了亏损，然而，美国西南航空公司自1973年以来，每年都能保持盈利，这在美国航空公司中绝无仅有。

他们的做法也
许让人感到不可思议。

他们通过细分市场，选择了短途航程小于500公里那个最有进展前途的与众不同的市场。

另一方面，他们通过降低航空费用，使人们感到乘飞机比坐汽车更经济方便快捷，因此吸引了更多的人乘坐飞机。

正是由于西南航空公司对市场进行了科学的细分，催化产生了一个新市场，一举获得了成功，建立了他们在美国航空业的领先位置。

一切客户说了算(1)
B2B、B2C在海尔统称为B2X，也确实是依照定单生产产品。

张瑞敏说：“X确实是用户的潜在需求。

我挖掘了用户的潜在需求，我制造了新的市场。

市场相当于一个蛋糕，我发觉一个潜在的需求，我等于自己做一个小的蛋糕。

那个蛋糕不大，我自己有，相关于抢大蛋糕，抢那一块依旧合算的。

那个是叫做B2X。

”那个Ｂ２Ｘ就不是生产打罢了，而是定单，海尔直截了当依照那个定单进行生产。

新经济时代，全球化商品流通以及电子商务的显现，使得在由网络搭建的全球市场竞争平台上，企业的优势、劣势被无情地放大。

在那个全球竞争平台上，有两个因素至为关键：一个是产品的个性化，一个是“满足客户个性化需求”的速度。

针对这种大的趋势，海尔集团在2005年的3月10日开始成立海尔集团电子商务。

作为国内第一家成立电子商务的家电企业，海尔面向供应商与个人消费者分别搭建了B2B与B2C两种采购平台。

B2B确实是“Business To Business”，指企业与企业之间通过互联网进行产品、服务及信息的交换。

通俗的说法是指进行电子商务交易的供
需双方差不多上商家(或企业、公司)，他们使用了Internet的技术或各种商务网络平台，完成商务交易的过程。

采纳这种模式，能够降低采购成本，制造新的利润源泉。

海尔搭建的B2B平台是一个面对供应商的采购平台，以降低采购成本、优化分供方;今后利用海尔自身的品牌优势和采购价格优势，成为一个为所有采购商和供应商服务的公用的平台，成为物料的采购和分销中心。

通过该平台海尔可与供应商建立协同合作的关系，在B2B平台上实现网上招标、投标、供应商自我爱护，订单状态跟踪等等业务过程，与供应商紧密联系在一起。

如此降低了采购成本和缩短采购周期，提高采购业务的效率和成效，减少不必要的人工联络及传递误差。

目前海尔一年的采购费用是一百多亿元，采纳网上采购后，采购价格会大幅下降。

优化分供方是海尔将利用该B2B系统实现的另一目标，例如目前海尔零部件约有一万五千多种，供应商也专门多。

一个小螺丝钉到底世界上谁生产最好？网上采购赶忙就会明白。

这不仅仅是简单的价格降低，关键是找到了最好的分供方。

B2C确实是“Business To Customer”，表示商业机构对消费者的电子商务。

这种形式的电子商务一样以网络零售业为主，要紧借助于Internet开展在线销售活动。

例如经营各种书籍、鲜花、运算机、通信用品等商品。

闻名的亚马逊( amazon )确实是属于这种站点。

B2C 与用户保持零距离，能够快速满足用户的个性化需求。

一切客户说了算(2)
在海尔B2C的平台上，消费者相伴着轻松的音乐，听着导购员专业水准的建议，从各个角度对感爱好的物品进行鉴赏，或从屏幕上设计一款自己喜爱的冰箱，或为亲戚朋友送去一台洗衣机作为礼物，这些都能够足不出户地通过海尔的电子商务平台( e?鄄haier )轻松实现。

已于２００５年4月18日开始试运行的海尔B2C电子商务平台由CA公司作为总集成商，从分析、设计、建立到试运行仅通过了一个月时刻。

海尔B2C 电子商务交易平台采纳CA智能化集成的电子商务平台Jasmine ii，将多媒体技术、对象数据库技术和Web技术相结合，构成了一个含有大量文字、图片、录像信息、并可与三维虚拟场景交互的面向Internet的多媒体数据库应用系统。

B2B、B2C在海尔统称为B2X，也确实是依照订单生产产品，张瑞敏说：“X确实是用户的潜在需求，我挖掘了用户的潜在需求，我制造了新的市场，市场相当于一个蛋糕，我发觉一个潜在的需求，我等于自己做一个小的蛋糕，那个蛋糕不大，我自己有，相关于抢大蛋糕抢那一块依旧合算的，那个是叫做B2X。

”那个Ｂ２Ｘ就不是生产打罢了，而是定单，海尔直截了当依照那个订单进行生产。

国内新闻媒介总认为中国市场是有效需求不足，但张瑞敏却认为从企业的角度来讲，应该是有效供给不足，使企业自己没有制造出大众需要的市场来。

需求确实是市场，差距确实是业绩。

长期困扰我国微电子事业进展的一个难题确实是，设计与应用相脱节。

耐克鞋在西洋行业里面制造出了一个朝阳产业，胶鞋的市场前景就因此变得专门宽敞，因此，产品有没
有市场，关键在于企业的制造性和创新性。

海尔进军电子商务的优势称为“一名两网”，一靠海尔自己的品牌，二靠健全的配送网络和支付网络。

目前海尔在大都市设的服务中心有30多个，营销网点有一万多个，并深入到6万多个村。

能够说海尔从一级市场、特大型都市，到乡镇，到村，建立起庞大的销售网络，构成了电子商务的基础。

如何在电子商务时代强手如林的竞争对手中胜出，关键一点确实是能够快速满足用户的个性化需求，能够提供比别人更好的满足用户需求的产品，例如用户提出要三角形的冰箱，海尔也能够满足，这确实是消费的个性化需求。

因此，海尔空调每天都能接到专门多国内外“专门订单”。

因此一方面要求海尔的电子商务网站必须满足个性化需求。

另一方面，确实是整个企业的生产能力、布局、组织结构全都要适应个性化的要求。

生产必须是柔性的，整个生产的技术、布局、工艺设计以及预备结构都要能够围绕个性化转，有了这一条，再有了电子商务差不多要素——配送网络和品牌，加起来才可能将电子商务做好。

从“专为您设计”到“B2B、B2C按需定制”，个性化在海尔一脉相承，这正是海尔家用电器的优势所在。

“B2B”使得原有的“由用户到商家到企业”之间的单向的链接关系，变为商场和企业，工商协作，通过定制产品结成共同体一起面对用户；“B2C”则省略一个环节，企业与用户直截了当对话，按需定制，从而实现了与用户的零距离，加快了满足用户个性化需求的速度。

总之，“B2X”定制产品能够使用户快速地使用到自己所需的产品，
能够使用户享受到超出其期望值的中意产品。

换句话说，B2X定制产品能够最大限度地发觉和满足用户的个性化需求，做到物有所值甚至物超所值。

海尔集团总裁张瑞敏先生表示:海尔全面进军电子商务的目的是在集团现有的IT基础设施的基础上建立完善的、高可视化、个性化的电子商务平台，提高企业在国际市场的竞争力。

通过电子商务不但实现海尔产品的网上销售，同时可拓展其它增值服务。

与狼共舞(1)
现在没有任何一个企业能够打败它所有的竞争对手，也没有任何一个企业能够满足用户的所有需求。

因此，对抗不如对话，竞争不如竞合，为了共同猎取市场资源，考虑的是如何样给消费者提供中意的产品，在如此一个基础上形成“竞合”的关系，最后达到双赢的新模式。

“竞合”，即竞争中的合作，是21世纪企业国际化战略的趋势，其基础是优势互补，其方式是资源互换，其结果是双赢进展。

在全球化趋势越来越快的情形下，一个企业要想获得长足的进展，必须从全球的角度进行市场营销战略开发，但是由于社会分工的越来越细化和企业拥有的资源能力各不相同，企业在进入一个新的市场时，必定面临着许多困难和陷阱，假如能够和当地的企业开展合作，利用双方的优势资源，则能够实现企业双方的战略意图，既节约成本，又减小了风险，为企业进展赢得更多的机遇。

2002年1月8日，海尔集团与日本三洋电机株式会社合资成立一个新公司——“三洋海尔株式会社”。

该公司将以中日两国市场为基础，在
网络时代互换市场资源，建立一种新型的竞合关系，以期制造更大的市场。

海尔历史性地进入日本市场，标志着海尔的国际化战略进展到了一个新的更具国际竞争力的时期。

海尔三洋达成“竞合模式”是有一定的前提的，第一，他们采取的差不多上全球化和国际化战略，他们需要把他们的产品打到全世界。

第二点，双方各有优势，假如进行全面的合作，就能够进行优势互补和市场资源的共享，尽可能地发挥自己的优势。

比如说，海尔是世界白色家电500强，提供的产品款式等具有专门强大的实力，而三洋在基础的元器件如集成电路制造方面在日本的实力也是数一数二的，假如以最强的产品款式配以最强的基础元器件，那么制造出的产品必定更加完美，以如此一种优势互补的方式，向世界的消费者提供更好更新的产品，这确实是强强联合的目的。

与狼共舞(2)
三洋和海尔实际上也是专门大的竞争对手，然而他们双方达成了一个共识：他们的竞争并不在三洋或海尔，也不是必须要一方打倒另一方，因为现在没有任何一个企业能够打败它所有的竞争对手，也没有任何一个企业能够满足用户的所有需求。

因此，对抗不如对话，竞争不如竞合，为了共同猎取市场资源，考虑的是如何样给消费者提供中意的产品，在如此一个基础上形成“竞合”的关系，最后达到双赢的新的模式。

两国市场各有着不同的特性，对方难以把握特点，但通过合作之后，双方的用户资源就能够进行共享，通过双方在本国的强大的销售渠道，制造更多的用户，在此基础上，再进一步进行技术等多方面的合作。

如此就节约了专门多在异国开创新市场所需花费的投资、时刻和精力，从而达到
高效高速扩大产品的市场的目的。

日本是全球公认的家电产品最难进入的市场，为了顺利进入这一市场，海尔领先制造了被舆论称为“亚洲模式”的营销方式。

2002年1月8日，海尔通过与日本三洋公司竞合的方式，由海尔品牌家电透过新合资成立的“三洋海尔株式会社”全面进入日本家电市场，并以与日本名牌家电相当的价格初步树立起海尔品牌的美誉度；与此同时，三洋电池透过海尔强大的营销网络在中国市场销售，从而达到相互进入对方市场的目的。

通过这一策略海尔产品也打开了中国台湾市场。

2002年2月20日，海尔与台湾声宝集团宣布竞合，双方相互代理彼此品牌，并相互OEM互补合作，零部件相互采购，展开策略联盟及投资合作，达到资源相互整合的目的。

三洋和海尔的合作涉及了以下几个领域：
第一、双方合资建立“三洋海尔株式会社”，与先前已建立的海尔日本株式会社紧密合作、共同负责海尔品牌家电产品在日本的销售和品牌推广，致力于向日本消费者提供优质的家电商品；
第二、利用海尔在中国强大的品牌阻碍力和广泛的营销渠道，在中国销售三洋生产的三洋品牌商品；
第三、在关键零部件的生产和供应上进行协作；
第四、在技术和人员交流上进行合作。

海尔集团张瑞敏谈到双方将如何进行技术合作时，是如此说的：“这第一取决于双方在市场上合作的成效。

任何技术都要看其市场成效，海尔三洋合作最重要的是要做好市场，只有产品赢得消费者喜爱，在那个基础。