彭剑锋以战略为导向的绩效管理全面整合

究2咨0询20有/1限0/公17司
华为公司研究案例： 素质特征与高绩效
究2咨0询20有/1限0/公17司
作用：素质模型如何驱动高绩效的形成
？
战略
组织能力
顾客对产 品服务的 定义
外部 标杆
产出
在关键岗位上的优秀员工能够且 愿意参与到组织的战略实施过程中， 推动变革，帮助组织赢得持续的竞争优势。
究2咨0询20有/1限0/公17司
要点：
-依据战略确定组织的核心专长和技能 -寻找产生高绩效的员工，组建高绩效工作团队 -持续不断的开发员工的内在潜能
适应性：
-工作有很高的自主性、工作结果很难被量化（如知识型员工、研究型 科学家、客户服务员工、健康照顾工作者） -没有确定的工作任务、流动性工作 -自我管理的工作，工作行为不受到监督、观察 -潜在态度被视为和绩效结果同等重要，如服务部门工作和感性工作
要点：
-战略、目标与结果 -关键结果领域 -结果的测试维度 -结果的价值（对组织的贡献度）
适应性：
-与行为相比，工作成果能够更有效的被度量 -工作的个体化、工作的最小监督性使一个工作存在很多方法可以
达到同样的结果 -影响个人绩效产生的因素具有稳定性和确定性 -企业的理性化管理程度高，结果可度量
究2咨0询20有/1限0/公17司
潜在绩效
转换（过程 ）
个人行为 （方式/方法）
人际间行为 （团队合作）
组织文化 （共享价值观、信 念、态度和行为）
行为绩效
产出
个 体 结 果
结果：数量、质量
团
队
生产率；
结
收益率
果
组 织 结 果
利润率；客户满意 程度；市场份额
结果绩效
究2咨0询20有/1限0/公17司
企业人力资源管理模式－支持系统运作略图
职业化行为能力评价体系 1.划分职类、职种、职级。 2.确立各类各级任职(晋升)标准。 3.建立在任职资格基础上的职位说明书。
人力资源规划(年度计划) 1.分析未来人力资源供需关系 (数量、结构、素质)。 2.确定人力资源补充、调整、素质提升方案。
确定职位标准，提供招聘依据
依据需求外部补充 依据需求内部调整
） 能力依据
考核评价
考核方法
考核 制度
薪酬等级 确定依据
薪酬体系 薪酬 制度 提供分配方式
价值分配
调资涨薪依据
考核标准
KPI 指标
究2咨0询20有/1限0/公17司
人力资源管理的核心
——价值链管理
价值创造
价值评价
价值分配
创造要素的价值定位
•谁创造了企业的价值，价 值创造理念的整合 •知识创新者和企业家是企 业价值创造的主导要素。2 ：8原则 •依据战略要求对价值贡献 排序
益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招 聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。
究2咨0询20有/1限0/公17司
微软的素质观：
迅速掌握新知识的能力 仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力 可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系 扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力 关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此 非常强的集中注意里的能力 对自己过去的工作仍然记忆犹新 注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快
薪酬体系 1.制订价值分配基本原则和工资政策。 2.确定价值等级、工资结构和支付方式。
考核体系 1.确定各中心、各部门KPI指标。 2.制定考核制度(方式、方法及应用)。
究2咨0询20有/1限0/公17司
企业人力资源管理模式－支持系统在日常管理中的应用
依据企业战略
制订相应人力 规划计划
资源规划。
职
能够胜任某项工作或很好的完成某项任务。素质是驱使一个人做
出优秀表现的个人特征的集合。
动机
行动
结果
个性、自我形象 、价值观、内驱 力
技能及知识
产品数量与质量 ，客户满意度， 新技能掌握速度
结果或目标（做什么）+ 素质与行为（如何做）= 高绩效
究2咨0询20有/1限0/公17司
素质的洋葱模型
BOYATZIS“ONION”MODEL Boyatzis
究2咨0询20有/1限0/公17司
一、系统思考绩效与绩效管理
2.实现绩效的方式方法（行为）——以行为为基础的绩效管理 behavioural—based performance
要点：
-正确做事的方式方法（达成目标/结果的方法）——职业化行为（职业 化行为标准、职业化工作程序、有效率的工作方法） -团队合作——团队建设、跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组 织 -个体、团队与组织行为的契合——企业文化（共同愿景） -如何“做”以及表现——态度、工作热情、投入程度
绩效评价的理论依据及评价机制。基于人才价 值本位的绩效评价机制特点是什么？能力导向 与业绩导向的误区
究2咨0询20有/1限0/公17司
绩效管理的困惑
短期绩效与长期绩效的关系，如何避免员工追 求短期绩效而忽视长期绩效
绩效评价的分层分类；各层各类绩效评价的特 点；知识型员工的绩效评价
绩效评价指标标准如何设计；全面性与关键业 绩的关系；
要点：
-基于战略的核心专长与技能 -战略实施的工具 -组织绩效的表达（长期、短期绩效的协调） -组织目标与绩效 -组织绩效评价的多维度
究2咨0询20有/1限0/公17司
什
投入
么
个 人
是
绩 效
绩
个人素质
（知识，技能&才干）
效

团 队 绩 效
团队素质
（团队知识，技能&才干）
组 织 绩 效
组织核心素质 （人力资源/技术/组织结构资源）
适应性：
-与结果相比，行为可以更有效、更精确的被度量 -工作虽然个体化，但被指定有固定的程序和相对比较稳定的行为方式 -正确的行为锁定、明确的努力目标、特定的行为程序 -有持续的 机会去观测个体的行为（如持续的监管行为）
究2咨0询20有/1限0/公17司
一、系统思考绩效与绩效管理
3.绩效结果——以结果为基础的绩效管理 result—based performance
基于人才价值本位的价值 评价机制与工具
•以素质模型为核心的潜能评 价系统 •以任职资格为核心的职业化 行为评价系统 •以KPI指标为核心的绩效考 核系统 •以经营检讨及中期述职报告 为核心的绩效改进系统 •以提高管理者人力资源管理 责任为核心的绩效管理循环 系统
分配机制与形式
•多种价值分配形式：机会、 职权、工资、奖金、红利、股 权、信息、分享、认可、学习 •分权的机制与分权手册 •分享报酬体系的建立 •两金工程（“金手铐”、“金饭 碗”） •报酬的内在结构与差异 •确定富有竞争力的报酬水平 •核心是组织权力和经济利益 分享
素质的层级
低
技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。
知识：指一个人对一个特定领域的了解。
社会角色：指一个人留给大家的形象。
自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。
品质：指一个人持续而稳定的行为特征。
动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、
高
亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。
究2咨0询20有/1限0/公17司
绩效管理的困惑
什么是绩效？如何系统思考绩效与绩效管理？
基于素质、基于行为（过程）、基于结果的绩效管理 的联系与区别
绩效评价与管理如何支撑企业战略目标的实现 。
影响高绩效的个体因素与组织环境因素有哪些 ，如何剔除环境因素对个体绩效的影响
组织绩效与个体绩效为什么会出现差异，团队 绩效与个体绩效的关系
Skills技术
Self-Image 自我认知
Traits/Motives 显著特点/动机
Social Role 社会角 色
Knowledge 知识
究2咨0询20有/1限0/公17司
素质的冰山模型（美国HAY公司 ）
知识、技能 态度 个性、人格 内驱力、社会动机
究2咨0询20有/1限0/公17司
➢ 继任计划：提升具有高绩效潜能的员工。 ➢ 职业生涯设计：帮助员工了解个人需求与工作
行为特征，设计个人特征的职业规划。
究2咨0询20有/1限0/公17司
确定 研究 职位
明确 绩优 标准
甄选 绩优者 与一般 员工
素质模型的建立流程
分组进行 行为事件访谈
•招聘 •绩效管理 •培训开发 •继任计划等
素质模型的应用
职业生涯设计 继任计划
招聘筛选
素质模型
培训开发 人员配置
究2咨0询20有/1限0/公17司
素质模型的应用（续）
➢ 招聘筛选：提高人员招聘录用质量，降低人员 流动率和交易成本。
➢ 培训开发：为培训提供依据和导向。帮助员工 按岗位要求改进工作行为。
➢ 人员配置：人与岗位匹配，组建工作团队，提 高团队工作效能。
组织的角色变换；工作轮换；跨团队跨职能的 绩效评价；
绩效评价究竟由谁负责； 绩效评价与薪酬分配衔接
究2咨0询20有/1限0/公17司
一、系统思考绩效与绩效管理
绩效是一个系统过程，绩效的三个横向内容是：
1.决定绩效的内在潜能（素质）——以素质为基础的绩效管理 competency—based performance
业
化
依据
行
职位
职位 说明书
提供业务素质标准 招聘（内外）
为
职责
依据职责确
评
分层
立职位标准
价 体 系
分类
，确
任职资格
立晋 升途 根据
标准
提供工作标准
径
分层
任职资格 分类
课程
等级制度 确立
设置
各层
标准
课程
级标
设置
准
进入 培训
职业发展 计划
考试 依据
考试认证方法 考试认证 业务依据
调配、晋升
注：1.中间为抽象出的人力资源管理流程 ，实际运作为一循
潜能评价体系 1.确定业绩与员工素质 匹配关系，建立素质模型
。 2. 提出战略性改善路径。
素质能力测评
基于KPI的业绩测评
确定职位标准，提供培训依据
招聘管理
调配管理
晋升管理
选
用
人力资本增值
职业发展 能力提升 做好工作
考核管理
培训管理
育
留
薪酬管理
确定培训原则和方式方法
外部竞争性、内部公平性
培训体系 1.依据人力资源战略设计培训体系。 2.结合职业发展制定员工培训计划。
速反应
究2咨0询20有/1限0/公17司
联想
联想需要三种人才：
能独立做好一摊事的人； 能带领一班人做好事情的人； 能审时度势，具备一眼看到底的能力，能定战略的人。
联想高层关于人才的讨论
认同公司的价值观，能创造利润，怎么办？ 认同公司的价值观，不创造利润，怎么办？ 不认同公司的价值观，能创造利润，怎么办？ 不认同公司的价值观，不创造利润，怎么办？
一、系统思考绩效与绩效管理
绩效的三个纵向内容是： 1.个体绩效
要点：
-个人的职责与任务 -个体在团队及组织中的角色与定位 -个人绩效的决定因素
究2咨0询20有/1限0/公17司
一、系统思考绩效与绩效管理
2.团队绩效
要点：
-团队绩效的水平与结构（不是个体的简单向加而是团队的 结构与活力） -团队的合作（组织内部的人际与合作能力） 3.组织绩效
究2咨0询20有/1限0/公17司
联想
联想人的素质观：
①良好的道德素养 ②出色的专业修养 ③敬业的职业态度 ④危机意识 ⑤竞争意识 ⑥合作意识 ⑦善于学习、善于总结
究2咨0询20有/1限0/公17司
何为素质（COMPETENCY）？
按照美国HAY公司的概念，素质是在既定的工作，任务，组织
或文化中区分绩效水平的个性特征的集合。素质决定一个人是否
彭剑锋以战略为导向的绩效 管理全面整合
究2咨0询20有/1限0/公17司
引言
绩效评价与管理是企业人力资源管理的核心，也 是一个难中之难的问题。思考企业的绩效评价与 管理问题要有系统思维，要基于企业人力资源战 略去建立人力资源评价体系、引入评价机制、构 建评价的技术平台。近几年来，我们借鉴国外企 业先进的技术与方法，结合中国企业实践，在为 企业咨询服务的过程中摸索出了企业绩效评价与 管理的五套系统，这五套系统互为依据，相辅相 成，都是基于企业战略、围绕一个核心即企业的 绩效评价与管理体系如何促使员工和组织产生高 绩效。
环系统；（参见上图）
2.限于篇幅，此图只展示了各体系之间运作的主要关系
。
3.此处项目成果未包括《白沙发展学院研究报告》和《
员工持股计划》。
提供个性素质标准
素质 模型
素质定义与 素质 描述 词典
培训体系
培训方法 培训 制度
测评管 理办法
能
能
力
力
测
测
评
评
方
内
法
容
素质评价体系 考核评价体系
培训依据（业绩与能力
究2咨0询20有/1限0/公17司
模型一 以素质模型为核心的潜能评价系统
——寻找产生高绩效的素质特征
究2咨0询20有/1限0/公17司
问题的提出
选对人重要还是培养人重要？
企业需要什么样的人？何种素质特征 的人在何种岗位上能够产生高绩效？
究2咨0询20有/1限0/公17司
盖洛普的观点：选对人比培养人重要 微软的观点：微软员工所取得的成功主要得