需求评价

9
第3章 需求評價
˙個人分析有助於認清誰才需要接受訓練，個 個人分析有助於認清誰才需要接受訓練， 人分析（ analysis）包括： 人分析（person analysis）包括： (1)了解績效不佳是否肇因於知識、 (1)了解績效不佳是否肇因於知識、技能或是 了解績效不佳是否肇因於知識 能力（此屬員工訓練議題）的不足； 能力（此屬員工訓練議題）的不足；抑或 是員工的工作士氣、 是員工的工作士氣、工作設計方面出了問 題所致； 題所致； (2)釐清需要接受訓練的對象； (2)釐清需要接受訓練的對象； 釐清需要接受訓練的對象
16
第3章 需求評價
需求評價所運用的方法 在主導需求評價中運用的方法， ˙在主導需求評價中運用的方法，包括觀察員 工執行工作的情況、 工執行工作的情況、詳讀技術手冊和其他相 關文件、面晤主題專家， 關文件、面晤主題專家，以及請主題專家完 成問卷， 成問卷，以了解某一工作所要求的各項職 知識、技能、能力和其他特色。 務、知識、技能、能力和其他特色。表3-2 明列每一方法的優缺點， 明列每一方法的優缺點，如本章一開頭所提 之案例， 之案例，德州儀器四種方 法全部採用。 法全部採用。
6
第3章 需求評價
引 言 ˙圖3-1為導致需求評價的原因及其衍生的 結果，如我們所見，這當中有許多的「 結果，如我們所見，這當中有許多的「 壓力點」讓員工訓練變成勢在必行， 壓力點」讓員工訓練變成勢在必行，這 些壓力點包括績效問題、新科技、 些壓力點包括績效問題、新科技、組織 內部或外部顧客對員工訓練的要求、 內部或外部顧客對員工訓練的要求、工 作再設計、新的管制措施、 作再設計、新的管制措施、顧客偏好的 改變、 改變、新產品的問世或是員工基本技能 的欠缺。 的欠缺。
17
第3章 需求評價
表 3-2 需求評價技巧之優缺點
18
第3章 需求評價
˙問卷法的優點是可以從許多人的身上蒐 集到資訊， 集到資訊，而且這種方法也讓許多員工 有機會參與需求評價的過程， 有機會參與需求評價的過程，不過想要 透過問卷法蒐集到有關訓練需求的詳實 資訊就有其困難度。 資訊就有其困難度。 面談與電話訪談的缺點則是耗時費日， ˙面談與電話訪談的缺點則是耗時費日， 不過它卻可以蒐集到比較詳細的訓練需 求資訊。 求資訊。
19
第3章 需求評價
需求評價的過程 組織分析 1.公司的策略性方向 1.公司的策略性方向 當公司認為員工訓練有助於企業策略與 目的的達成， 目的的達成，那麼分配到員工訓練的經費 與施行頻率， 與施行頻率，可能會比那些不重視訓練的 公司來得多。 公司來得多。
20
第3章 需求評價
2.經理人與同僚是否支持各項訓練活動 2.經理人與同僚是否支持各項訓練活動 有許多研究發現經理人與同僚的支持態度 對員工訓練而言十分重要，員工訓練欲成功， 對員工訓練而言十分重要，員工訓練欲成功， 其主要因素乃在於同僚與經理人對於參與訓練 活動所抱持的態度是否正面： 活動所抱持的態度是否正面：經理人與同僚是 否樂意提供受訓人員各項資訊， 否樂意提供受訓人員各項資訊，以協助他們更 有效地運用在職訓練所習得之知識、 有效地運用在職訓練所習得之知識、技能或是 行為； 行為；並提供受訓人員得以將受訓的內容應用 在工作崗位上。 在工作崗位上。
11
第3章 需求評價
˙需求評價會引導出何種結果？如圖3-1所 需求評價會引導出何種結果？如圖3 需求評價過程會產生以下的訊息： 示，需求評價過程會產生以下的訊息： (1)誰才需要接受訓練 誰才需要接受訓練； (1)誰才需要接受訓練； (2)受訓員工需要學習些什麼 受訓員工需要學習些什麼， (2)受訓員工需要學習些什麼，這當中包 括他們需要接受何種工作職務的訓練 以及應接受何種知識、技能、 ，以及應接受何種知識、技能、行為 或是其他工作要件等 相關訓練。 相關訓練。
10
第3章 需求評價
(3)確定員工是否已準備好接受訓練。 (3)確定員工是否已準備好接受訓練。職務 確定員工是否已準備好接受訓練 分析（ analysis） 分析（task analysis）則是用來了解 在訓練過程中， 在訓練過程中，應特別對員工進行補強 的重要任務、知識、技能與行為， 的重要任務、知識、技能與行為，以求 工作順利完成之訓練分析法。 工作順利完成之訓練分析法。
22
第3章 需求評價
˙徵詢建議書可以用郵寄或是轉載到公司 網站的方式傳遞給潛在顧問與供應商， 網站的方式傳遞給潛在顧問與供應商， 由於徵詢建議書提供所有應接受評估之 顧問一個評定的標準， 顧問一個評定的標準，因此它相當重要 RFP同時也可以協助公司刪除掉那些 ，RFP同時也可以協助公司刪除掉那些 無法提供所需服務的廠商名單。 無法提供所需服務的廠商名單。
21
第3章 需求評價
訓練資源 ˙所謂的徵詢建議書（request for proposal 所謂的徵詢建議書（ RFP） , RFP）乃是條列能提供公司所需服務種類 的潛在供應商與顧問、容戶參考名單、 的潛在供應商與顧問、容戶參考名單、需要 接受訓練的員工人數、 接受訓練的員工人數、該訓練計畫所需的資 金，用以決定員工訓練滿足程度與服務程度 的後續、預估訓練計畫結束的日期， 的後續、預估訓練計畫結束的日期，以及公 司收到各方建議的最後期限等相關事項的文 件。
需 求 評 價
1
第3章 需求評價
學習目標 詳讀本章之內容後， 詳讀本章之內容後，讀者應可達成下列目 標： 1.探討在需求評價中，組織分析、個人分 1.探討在需求評價中，組織分析、 探討在需求評價中 析與工作分析所扮演的角色。 析與工作分析所扮演的角色。 2.了解需求評價所運用的方法 了解需求評價所運用的方法， 2.了解需求評價所運用的方法，以及每一 種方法的優缺點。 種方法的優缺點。 3.針對高階 針對高階、 3.針對高階、中階經理人以及訓練人員對 需求評價所關切的事項進行探討。 需求評價所關切的事項進行探討。
2
第3章 需求評價
4.就個人特質、投入、產出、 4.就個人特質、投入、產出、結果與回饋如何 就個人特質 影響績效與學習作一解釋。 影響績效與學習作一解釋。 5.創造出能讓員工願意接受訓練的條件 創造出能讓員工願意接受訓練的條件。 5.創造出能讓員工願意接受訓練的條件。 6.探討主導工作分析的步驟 探討主導工作分析的步驟。 6.探討主導工作分析的步驟。 7.分析職務分析資料 分析職務分析資料， 7.分析職務分析資料，以決定員工應接受哪些 訓練。 訓練。 8.解釋何謂基本能力模型 解釋何謂基本能力模型， 8.解釋何謂基本能力模型，以及發展這些模型 的過程。 的過程。
3
第3章 需求評價
組織將工程師訓練成訓練人員 ˙訓練發展團隊的專家負責主導整個需求評 該小組首先由組織分析著手； 價，該小組首先由組織分析著手；此一步 驟包括： 驟包括： (1)蒐集該部門所有職務的資訊 蒐集該部門所有職務的資訊； (1)蒐集該部門所有職務的資訊； (2)了解現階段人力機能的發展狀況 了解現階段人力機能的發展狀況、 (2)了解現階段人力機能的發展狀況、先 前的訓練課程、 前的訓練課程、各項學術會議以及經 驗的傳承； 驗的傳承；
23
第3章 需求評價
詢問廠商與顧問問題一覽表（部分） 表3-3 詢問廠商與顧問問題一覽表（部分）
24
第3章 需求評價
個人分析 ˙個人分析能協助我們認清誰才是需要接受訓練 的員工， 的員工，這項工作涉及判斷員工目前的表現或 是預期表現是否有再進一步接受訓練的必要。 是預期表現是否有再進一步接受訓練的必要。 訓練的準備（ training） ˙訓練的準備（readiness for training）意指 員工是否具備學習訓練內容的能力；擁有可將 員工是否具備學習訓練內容的能力； 訓練內容應用到工作上之個人特質（如能力、 訓練內容應用到工作上之個人特質（如能力、 態度、信念與動機）； ）；以及提供一個能促進學 態度、信念與動機）；以及提供一個能促進學 不會干擾到員工績效表現的工作環境。 習、不會干擾到員工績效表現的工作環境。
4
第3章 需求評價
(3)決定訓練人員在此所扮演的角色。 (3)決定訓練人員在此所扮演的角色。這些 決定訓練人員在此所扮演的角色 專家會把所蒐集到的資訊和高階經理人 分享， 分享，高階經理人不僅會提供訓練經費 ，對於鼓勵下屬多方參與此一計畫更是 不遺餘力。 不遺餘力。
5
第3章 需求評價
˙接下來訓練團隊著力於職務分析的推動 透過文件審查、問卷調查、 ，透過文件審查、問卷調查、實地觀察 以及晤談等方式， 以及晤談等方式，他們會了解每一項工 作的任務。 作的任務 ˙最後完成的職務表共分為五個工作功能 領域， 領域，再利用這份職務表設計一份問卷 請員工就表列的職務評估其重要性， ，請員工就表列的職務評估其重要性， 並列出他們有興趣接受較多訓練的職務 有哪些 。
14
第3章 需求評價
需求評價中，高階／ 表3-1 需求評價中，高階／中階經理人與訓練人 員主要關切的事項
15
第3章 需求評價
˙主題專家是指對下列事項具備相當知識的員 經理人、技術專家、訓練人員， 工、經理人、技術專家、訓練人員，甚至是 顧客、供應商： 顧客、供應商： (1)包括應執行的職務在內的各種員工訓練議 (1)包括應執行的職務在內的各種員工訓練議 題； (2)執行職務所應具備的知識 技能與能力； 執行職務所應具備的知識、 (2)執行職務所應具備的知識、技能與能力； (3)必要的設備 必要的設備； (3)必要的設備； (4)為使工作能夠順利執行所應具備的條件。 (4)為使工作能夠順利執行所應具備的條件。 為使工作能夠順利執行所應具備的條件
12
第3章 需求評價
誰需要參與需求評價？ 誰需要參與需求評價？ 由於需求評價的目的， ˙由於需求評價的目的，乃在決定如果確實作 員工訓練，那麼員工訓練是因誰而存在， 員工訓練，那麼員工訓練是因誰而存在，員 工需要接受哪些工作職務的訓練？ 工需要接受哪些工作職務的訓練？因而在需 求評價過程中有必要把經理人、 求評價過程中有必要把經理人、訓練人員與 員工均納入考量，但是如第2章所述， 員工均納入考量，但是如第2章所述，當員 工訓練在協助組織達到策略性目標上所扮演 的角色日趨重要時， 的角色日趨重要時，那麼高階與上層經理人 皆須涉入需求評價的過程。 皆須涉入需求評價的過程。
13
第3章 需求評價
對中階經理人而言，組織分析著重於了解： 對中階經理人而言，組織分析著重於了解： (1)他們想要投入多少經費在員工訓練上面； (1)他們想要投入多少經費在員工訓練上面； 他們想要投入多少經費在員工訓練上面 (2)需要接受訓練的員工類型（例如， (2)需要接受訓練的員工類型（例如，直接參 需要接受訓練的員工類型 與生產產品，或是提供服務的工程師、 與生產產品，或是提供服務的工程師、核 心員工）； 心員工）； (3)何種員工訓練能夠改善產品 (3)何種員工訓練能夠改善產品 或是顧客服務的品質？ 或是顧客服務的品質？
7
第3章 需求評價
圖 3 -1
需求評價的過程
8
ห้องสมุดไป่ตู้
第3章 需求評價
˙傳統上需求評價包括組織分析、個人分 傳統上需求評價包括組織分析、 析與職務分析。 析與職務分析。 ˙組織分析涉及整個需求評價將會出現何 種員工訓練，亦即，組織分析（organ種員工訓練，亦即，組織分析（organanalysis） izational analysis）包括決定員工訓 練的適當性； 練的適當性；考量在公司既定的企業策 略下，員工訓練分配到的資源多寡， 略下，員工訓練分配到的資源多寡，以 及經理人、 及經理人、同僚對訓練活動支持的程度 。
25
第3章 需求評價
˙員工訓練的主要壓力點之一，就是員工工作 員工訓練的主要壓力點之一， 績效差或是績效低於標準。 績效差或是績效低於標準。員工工作績效 差 可從顧客的抱怨、低績效評等， 可從顧客的抱怨、低績效評等，或者是諸 如 意外事件和不安全行為等工作上的意外事 件 中顯現出來。 中顯現出來。 另一個可以顯現員工訓練需求的潛在指標， ˙另一個可以顯現員工訓練需求的潛在指標， 乃是一旦工作性質改變，則員工目前的績 乃是一旦工作性質改變， 效