海尔的采购方法

海尔的采购⽅法
海尔作为全国最⼤的智能家电公司，有独属于⾃⼰的采购⽅法以确保海尔内部供应。

海尔JIT采购
海尔物流整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送，通过整合内部资源，来获取更优的外部资源，建⽴起强⼤的供应链资源⽹络。

供应商的结构得到根本地优化，能够参与到前端设计与开发的国际化供应商⽐例从整合前的不到20%提⾼到⽬前的82%，GE、爱默⽣、巴斯夫、DOW等59家世界五百强企业都已成为海尔的合作伙伴。

海尔实⾏并⾏⼯程，⼀批跨国公司以其⾼科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，同时⼤⼤加快了开发速度。

海尔采购订单滚动下达到供应商，⼀般的订单交付周期为10天，加急订单7天。

战略性物资如钢材，每个⽉采购⼀次，三个⽉与供应商谈判协商价格。

另有⼀些供应商通过寄售等⽅式为海尔供应，即将物资存放在海尔物流中⼼，但在海尔使⽤后才结算，供应商可通过B2B⽹站查询寄售物资的使⽤情况，属于寄售订单的海尔不收取相关仓储费⽤。

JIT采购要考虑销售的淡季和旺季问题，在旺季之前要提前预算，海尔⽬前⼀个⽉的预测精度可达到80%；三个⽉的预测精度为50%。

另外，海尔的JIT采购⼀般不能退货，⽆逆向物流，不能取消订单。

海尔供应商管理
海尔从1998年开始供应商⽹络的优化，打散原来的供应商体系，重新选择供应商，以形成强强联合，合作共赢。

海尔的供应商从2200多家优化到721家，其中世界500强企业有59家，从侧重质量转向侧重全过程的激励与控制。

对供应商的主要激励措施是通过配额分配，配额⽐例由原来的⼈⼯统计数字到现在的由系统根据质量考评、供货考评和价格排名三个综合因素决定；⽽价格排名根据BBP平台⽹上招标的结果来确定。

海尔对供应商的评价主要侧重质量、成本、交货期、能否参与到早期设计过程等⽅⾯，具体考核指标包括：设计控制、⽂件和资料控制、采购和仓库、顾客提供物资、产品标识和可追溯性、⼯序控制、检验与试验、内部质量审核、培训等10个⽅⾯。

⽽对供应商的评价包含在对供应商的质量体系考核评价⾥⾯。

海尔对三个⽉绩效不合格的供应商进⾏严格淘汰，对存在⼀定问题的供应商，要求其进⾏整改保障供货的准时性。

海尔电⼦采购平台
海尔物流与供应商还搭建起了公平、互动、双赢的采购协作平台。

在企业外部，CRM与BBP平台搭建起企业与⽤户、企业与供应商沟通的桥梁。

通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在⽹上接收订单，并通过⽹上查询计划与库存状态，及时补货，实现JIT供货；
供应商在⽹上还可接收图纸与技术资料，使技术资料的传递时间缩短了⼀倍；另外，海尔与招商银⾏联合，与供应商实现⽹上货款⽀付（实现⽹络结算的供应商占70%～80%），⼀⽅⾯付款及时率与准确率均达到100%，另⼀⽅⾯每年可节约供应商上千万元费⽤。

通过BBP采购平台，海尔不但加快了整条供应链的反应速度，⽽且与供应商真正实现了双赢。

近期，海尔⼜搭建起了全球⽹上招标平台，使全球供应商可以⽹上注册登记，查看合作招标项⽬、在线模拟招标、在线招投标，⽹上反向拍卖（海尔⼤部分零部件价格通过⽹上招标和反拍卖实现），⽹上查询招标公⽰，全球⽹上招标平台建成后，不仅使海尔供应商⽹络能⼒迅速提⾼，⽽且实现了公平、公开、公正的招标原则，提⾼招标过程的透明化，使海尔⼴纳全球⽹络资源，提升企业的核⼼竞争⼒。

通过海尔的电⼦采购平台，物流本部订单周期缩短，及时性、准确性提⾼。

以前从收到计划到把采购订单下到供应商⼿中需要5~7天，现在供应商第2天就可以到BBP⽹站上查看从ERP系统⾃动传到BBP系统中的采购订单并打印送货单，准确率⽐以前⼤⼤提⾼。

海尔产业链供应模式
随着海尔经营规模的扩⼤和流程再造，海尔物流从2001年开始，除不断优化内部的供应链外，在产业链的上游，海尔打破了与分供⽅之间传统的买卖关系，在青岛、合肥、⼤连、武汉、贵州等制造基地建设以海尔为中⼼的产业链，引进爱默⽣、三洋等数⼗家国际顶尖供应商在当地投资建⼚，建⽴配套⼯业园，⽽供应商可以直接参与海尔的产品设计，⼀个具有世界竞争⼒的家电优势产业集群初步形成，全球供应链资源⽹的整合使海尔获得了快速满⾜⽤户需求的能⼒。

对于海尔内部来讲，产业链的建设使海尔供应链的响应速度更快、成本更低，在竞争中不断超越竞争对⼿。

供应商在周边地区建⼚后，由于距离的缩短，实现了JIT的准时供货，园区内的供应商⽣产完成之后，直接向海尔的⽣产线按订单补货，实现线到线（line to line）的供货，以最快的速度响应全球⽤户的订单；
同时供应商参与到海尔产品的前端设计与开发中，海尔能够根据⽤户的需求与供应商零距离沟通，保障了海尔整机技术的领先性，如爱默⽣参与到海尔洗⾐机电机的开发中，形成技术领先的变频洗⾐机；
三洋参与到海尔冰箱的设计开发中，变频冰箱技术领先创造了市场；另外⼀些电源线等⼚家参与到海尔标准化的整合⼯作中，使海尔零部件的数量⼤⼤减少，通⽤化⼤⼤提⾼，增强了海尔成本的竞争⼒。

由于零距离的响应，在物流成本与物流质量⽅⾯实现了零库存与零缺陷，做到了与供应商的双赢，整条供应链的竞争⼒增强。

对于海尔的供应商来讲，通过与海尔合作可享受到青岛市提供的优惠产业政策以及实现了与海尔的零距离，⼀⽅⾯可以提⾼质量、成本、交货期的竞争⼒，不但获得更多、更稳定的海尔内部的⼤订单，⽽且还可获得全球其他企业的订单，保证了⾼的盈利⽔平；
另⼀⽅⾯，其新材料与新技术可以优先应⽤到海尔的各种产品上，实现了技术优先转化为⽣产⼒，⼤⼤提⾼了其本⾝的竞争⼒。

通过海尔近7年家电产业链的建设，在青岛周边地区的家电产业链正在形成以下的特点：
1、中国北⽅最⼤的家电⽤压缩机配套基地，年产压缩机1200万台。

2、全国最⼤的家电⽤塑料加⼯配套基地，塑料配套的加⼯能⼒达到15万吨。

3、全国最⼤的家电⽤钣⾦加⼯配套基地，钣⾦配套的加⼯能⼒达到35万吨。

4、全国家电最完整的产业链，能够垂直整合5层上下游的供应商。

5、产业链到产业平台逐步升级，初步融⼊⼤青岛的跨国采购中⼼的框架中。

由于海尔产业链各环节的供应商出⼝份额逐年增加，海尔物流全球采购额的不断扩⼤，这些均与⼤青岛的跨国采购迅速接轨，形成产业链，带动跨国采购与出⼝的半岛产业平台。

05海尔分销物流⽹络
随着产品销售⽹络的扩⼤，海尔集团的分销物流⽹络不断延伸，从城市到农村，从沿海到内地，从国内到国际，海尔物流正在向全球进军。

从国际⽅⾯来说，海尔集团⽬前已在海外发展了62个经销商，销售⽹点3万多个，产品出⼝160多个国家和地区。

1999年，海尔在迪拜和德国汉堡港设⽴了物流中⼼。

通过汉堡物流分拨中⼼，海尔向欧洲客户供货的时间缩短⼀半以上。

在国内，海尔已拥有全国⽹络化的配送体系，共设⽴42个配送中⼼，形成了全国最⼤的家电分拨物流体系、返回物流体系和备件物流体系。

通过对集团内外运输资源进⾏整合重组，海尔建⽴起覆盖全国的⽹络配送体系，为零距离销售提供物流保障。

同时海尔还与邮政联合，开辟了B2C销售物流的全新模式。

到⽬前，除了与国家邮政局签订的物流（配送）框架协议外，海尔与⼭东、⼤连等24个省市的邮政部门分别签订了产品配送和产品销售两个协议。

随着与邮政合同业务量的逐步扩⼤，海尔集团与邮政的合作已经从单⼀的产品配送渗透到了海尔的分销链中。

海尔⽣产部门按照B2C、B2B订单的需求完成以后，产品将通过海尔全球配送⽹络送达⽤户⼿中。

这样，以海尔集团为核⼼企业，与分销商、⽤户形成的分销⽹络，通过实施物流管理，在缩短提前期、降低库存、加快资⾦周转、提⾼响应市场应变能⼒⽅⾯，发挥了巨⼤的作⽤。

因此，海尔集团依靠JIT物流以信息代替库存，使仓库成为⼀条流动的河，以时间消灭空间。

物流已成为海尔销售竞争的重要⼿段之⼀，迅速、安全的分销物流体系为海尔将获得的订单及时转变为产品，及时配送给客户提供了强有⼒的⽀持，并给客户提供了满意的服务。

概括地说，海尔分销物流呈现以下三个⽅⾯的特点：
01以顾客为中⼼。

海尔采⽤⾯向过程、以顾客为中⼼的管理⽅法，运⽤物流最优的系统思想，提⾼了对顾客的响应速度，以达到成本最低、快速响应的⽬标。

02实现JIT分拨。

海尔在全国建有42个配送中⼼，每天能够将上百个品种3万多个产品配送⾄全国1550个专卖店和9000余个营销⽹点。

（原）配送到全国各地的货物原来平均需7天时间，现在中⼼城市可实现8⼩时配送到位，区域内24⼩时配送到位，全国各地4天内配送到位。

海尔成品配送实施PTD（Pull to door）模式，配送任务按订单执⾏。

由于是按订单⽣产，产品从⽣产线下线直发到⽤户，实现了库存⾏驶在⾼速公路上的⽬标，海尔成品库只是某些特别产品的中转配置库，基本实现了零库存管理。

03拓展分销物流服务。

在社会需求进⼊多品种、少批量的情况下，客户不仅要求产品质量和价格，⽽且注重产品的物流服务。

海尔建⽴了遍布全国的销售渠道，如商场、专卖店、分销商、⾏业经销商等，充分利⽤各种渠道的特点，⼤⼤减少了中间环节，缩短了产品对市场的响应周期。

海尔销售渠道建设强调的是服务，包含对最终⽤户以及中间渠道的服务，所有服务都实现了数控化。

⾯对新的市场空间，海尔利⽤集团信息⽹络平台为⽤户提供服务，在控制成本的同时提⾼了服务效率。