激励、变处罚为奖励的艺术

一些经典的激励理论(麦格雷戈 19061960)
X理论：
工作天生令人讨厌 人本质上懒惰， 喜欢受到监管 回避责任 激励物就是金钱 必须胁迫、贿赂达到目的
一些经典的激励理论
Y理论：
喜欢工作 工作同娱乐一样 被赏识，自我实现与金钱同等 重要 员工愿意承担工作义务 员工有自律和责任感 所有层次的员工如果有机会都 会展示自己的创造力和智慧
自我的需要
自己的建议或行为，时常受到上 自己的建议或行为， 司采纳；自己的能力有所成长。 司采纳；自己的能力有所成长。 一起工作的人，是好伙伴。 一起工作的人，是好伙伴。 自己受大家的赏识。 自己受大家的赏识。 可以说出想说的话；大家都 可以说出想说的话； 是好同事，不需彼此猜疑。 是好同事，不需彼此猜疑。
一
定义
激励：通俗地说激励就是调动人的工作 积极性，使其把潜在的能力充分地发 挥出来。从组织的角度说，管理者激 励下属就是要激发和鼓励下属朝着组 织所期望的目标表现出积极主动的符 合要求的工作行为。
概
念：
动机：任何行为发生的内部动力， 动机：任何行为发生的内部动力，动机对
行为有激发、引导和维持的作用。 行为有激发、引导和维持的作用。
什么是80/20法则 法则 什么是
大部份的产出、结果、或酬劳， 大部份的产出、结果、或酬劳，常是出自一小部份 的投入、原因、或努力。 的投入、原因、或努力。 你所完成的工作里80%的成果，来自于你所花的20% 你所完成的工作里80%的成果，来自于你所花的20% 80%的成果 时间。 时间。换句话说 我们五分之四的努力， 我们五分之四的努力，也就是大部份的努力 是与成果无关！ ，是与成果无关！ 所以在原因与结果、投入与产出、 所以在原因与结果、投入与产出、以及 努力与报酬之间，本来就是不平衡。 努力与报酬之间，本来就是不平衡。
朋友式的沟通交谈中，她自己认识到自己 做错了（而不是领导或他人指责她做错了）， 她能不改吗？这是让员工自己改正自己的错误， 是积极有效地改正错误，而不是领导要她该正， 而她不得不改、被动地改，消极地改。被动地 改、消极地改不是彻底地改，有可能要留后遗 症，随时有可能反弹。朋友式的平等地交流问 题和看法，会使员工有被尊重感、有某种意义 上的心理满足感，员工会感觉到这样的领导可 信赖，能够解决问题，就会把自己看到的问题 几乎毫不保留地倒出来，这等于让她积压已久 的意见得到了倾诉，心理的压抑感解除了，能 不轻松愉快吗？
社会性需要
安全、安定的需要 安全、
生理需要
今天吃的好、睡的也好 今天吃的好、
激励存在的几个误区
金钱万能论； 金钱万能论； 激励只是HR部门的职能 部门的职能； 激励只是 部门的职能； 激励面前，人人平等； 激励面前，人人平等； 不能让他太骄傲了； 不能让他太骄傲了；
挫折
欲望未得到满足就是挫折； 挫折后的自我保护反映； 外投射：把自己的动机和愿望投射到别人身上，断言 别人有这种动机和愿望； 内投射或认同：不自觉的与他人形成一致； 抵消：例如摔倒后狠踩地面以示报复； 置换：把对某事物的强烈感情转移到另一似不相干的 事物上； 合理化：酸葡萄 幻想：分为强大的幻想和悲惨的幻想 反向形成：内心的冲动使其不安,而作出完全相反的 表现
事实上，在具体的操作中往往是二者 并用，做到赏罚分明，激励和处罚并用。 但是问题是有的领导在管理中不善于处罚， 只善于激励；而有的领导只善于处罚，而 不善于激励。尤其具体到一件事情当中： 员工犯错误时就只有处罚，似乎不处 罚不能起到杀一儆百的作用，不处罚就不 能体现规章制度的严肃性，不处罚就不能 显示领导管理者的威严。
一天的带薪假 名誉奖章 旅游奖励 表扬信 一次自愿的家庭照片展示会 公司、部门聚餐 独特的东西： 公司logo的T -shirt, 笔， 包
80/20原则 80/20原则
目标的确定到计划的制定再到实施控制， 目标的确定到计划的制定再到实施控制，都是干 部的职责，下面干得不好， 部的职责，下面干得不好，主要是上面指挥得不 下面的水平，反应上面的素质。 好，下面的水平，反应上面的素质。 关键的少数人要制约着次要的多数。 关键的少数人要制约着次要的多数。
如何鼓励员工
更大的自主 给予更多的责任 职位提升 增加在公司曝光的机会 额外的物质支持 特殊的承认方法 更灵活的工作安排 给予表达成功的机会 物质奖励
注意:研究员工行为后的动机 保持公平, 也要敏感 不要把它变成昂贵的投资
大脑风暴练习: 大脑风暴练习 如何鼓舞员工的士 气?
改善员工的绩效
鼓舞士气
此后，部门经理与车间主任以及主管交换 了意见和看法，经理和车间主任及主管也都认 同了“人才有用不好用，奴才好用没有用”的 道理，大家讨论决定以该位员工自己认为应受 的罚金减半罚款，让她在班前会上公开做了自 我检讨。她十分愉快地甚至可以说是怀着感激 之情接受了处罚。而且部门经理还以最快的速 度把那项工作流程给改进了。事情过后，发现 这位员工一下子改变了原来的傲气和不服的情 绪，并积极配合主管的工作，工作热情大增。 大家说她好像象变了个人似的。
这样的处罚，难道不是在帮助员 工、肯定员工、表扬员工、激励员工 吗？员工岂有不高兴和感谢之理呢？ 这样的解决是化消极为积极、化被动 为主动、化问题为机遇，化失败为成 功、化干戈为玉帛、化处罚为奖励、 化约束为激励、化严肃为活泼、化漫 天乌云为晴空灿烂。
案例二：处罚单上的一句话。 如果公司决定重新制作处罚单的时候， 会考虑如何设计这个处罚单，当在原有的 基础上把有关项目及形式做了合理改进后， 能否加上一句话，以达到减弱处罚在员工 心理上造成的负面影响。认真努力地想了 之后，就应写上一句话，“纠错是为了更 好地正确前行。” 而且还要把单子的台 头“处罚单”三字改为“改进单”。
赫茨伯格的双因素理论
维持因素 • • • • • • • 薪酬福利 地位 管理风格 工作安全 人际关系 工作环境 企业政策 激励因素 • • • • • • 工作内容 工作责任 业绩肯定 晋升机会 事业发展 工作成就
激励体系
双因素理论(赫茨伯格--1906-1960)
具备 激励因素 保健因素 满意 没有不满 缺失 没有不满 不满
由上图可看出，动机的形成需要至少两个条件：一是人的内在需 求和愿望；二是外部提供的诱因和刺激。有了需要还需要诱因才 可能引发动机。
干部与一般职员之差异
职位 项目
干 透过部属
部
一 般 自己从事 按照计划 接受命令
职
员
工作方式 工作计划 工作命令 工作执行 工作责任 人事考绩
配合上级自行拟订 发出命令 设法使属员容易工作 使全体属员工作负责 以属员所完成之成果为准
既然员工违犯了规章制度，就必须处 罚。不然，就等于有错不咎，赏罚不明。 但如何罚？简单地照章办事，罚款了事？ 这是一般常规的做法。这样就有可能造成 该人才的流失，跑到竞争对手哪里去，弱 己强敌。如果真是这样，在我们公司就会 形成这样一种极为恶劣的影响，劣胜优汰。 形成这样一种氛围的话，企业早晚非垮掉 不可。
案例一：驯服叛逆者 恃才傲物是有普遍性的，因为有才者 一般都认为自己比他人比领导聪明，所以 当他的顶头上司管理他时，他内心有一种 逆反情绪，这就是管理者常说的不服管。 进而管理者也往往带着情绪和偏见来管理 这样的员工。
一位业绩一直第一的员工，认为一项具体的 工作流程是应该改进的，她也和主管包括部门经 理提出过，但没有的受到重视，领导反而认为她 多管闲事。一天，她就私自违犯工作流程。主管 发现了就带着情绪批评了她。而她不但不改，反 而认为主管有私心，于是就和主管吵翻了，并退 出了工作岗位。主管反映到车间主任哪里，车间 主任也带着情绪严肃批评了她，她置若罔闻。于 是经车间主任 和主管就决定严惩，认为开除她 的也有、扣三个月奖金的也有，这位员工拒不接 受。于是就把问题报告到部门经理这里。
处罚是应该的。但是，当员工犯错误 时，不只是处罚，还可变处罚为激励，运 用处罚的手段达到激励和奖励的目的，甚 至可以达到单纯奖励所不能达到的目的, 这就是处罚的艺术性、管理的艺术性，领 导的艺术性。 变处罚为激励，变处罚为鼓舞，让员 工在接受处罚时怀着感激之情，进而达到 激励的目的，而不单单是规范和约束。
干部与一般职员之差异工作方式工作计划工作命令工作执行工作责任人事考绩透过部属配合上级自行拟订发出命令设法使属员容易工作使全体属员工作负责以属员所完成之成果为准自己从事按照计划接受命令自己直接动手对自己工作负责自己表现为准职位项目激励真正的勇者
激励 变处罚为奖励的艺术
guoqiang 2011-3-4
没有动机就没有行为。 没有动机就没有行为。
激励：给动机一个理由； 激励：给动机一个理由；
需要：就是使某种结果变的有吸
引力的一种心理状态。需要是指 人们对某种目标的渴求。心理学 研究认为动机是人的内在需求所 引起的。
激
励
工
作
报酬 组织目标实现 未满足的需求 产生 动机 引发 行为 个人需要满足
图一 需要，动机与激励的关系图
命令的四种方式
直接命令式:
•
紧急时、严格控制时
请托法:
•
一般工作、非对方任务时
暗示法:
•
水准高时、自动自发时
徵召法:
•
危险工作时、艰难工作时
企业在管理员工时往往会 遇到这样一个难题：
是以激励为主还是 以处罚为主？
首先，我们看一看管理学中的X理论 和Y理论， 即把人的本性看作是向善的 还是向恶的： 如果认为是向善的就会以激励为主， 通过激励来达到激发员工的工作热情、 提高工作效率的目的； 如果认为是向恶的就会以处罚为主， 通过严惩来达到规范员工行为、使员工 在外在制度规范的约束下，集中精力工 作，提高工作效率。
因此，在必须处罚的前提下，不仅要 留住人，更要留住心，关键是要从根本上 解决问题。那位员工之所以愉快地接受处 罚，最关键之处是她认为不正确的问题得 到了改进，证明她的意见被采纳了，她的 才能得到了肯定。最终的经济处罚比她心 理预期的要轻，她感到庆幸。这就相当于 她准备花100元买这次错误，而结果只掏 了50元，在一定程度上等于奖励她了50元 钱，她岂能不高兴、不感激呢。
了解员工—— 十四个工作心愿
一、优厚的待遇与报酬 二、升迁的机会 三、工作的保障与安定 四、有发挥才干的机会 五、贤明的主管
了解员工—— 十四个工作心愿六、良好的福利措施 七、能学习到工作知识与技能 八、良好的工作环境 九、合得来的工作伙伴 十、合理的工作时间
了解员工—— 十四个工作心愿
十一、有兴趣或挑战的工作 十二、对社会有益的工作 十三、获得别人的接纳、肯 定与赞赏 十四、愉悦的工作
自己直接动手 对自己工作负责 自己表现为准
管理的六字真言
参与 沟通 激励 真正的勇者：有真才实学者，绝不必自悲自伤， 真正的勇者：有真才实学者，绝不必自悲自伤，无论暂 时如何艰困，总有云消雾散的一天。 时如何艰困，总有云消雾散的一天。
维持: 少了不行, 多了, 不见得会怎 么样.
一些经典的激励理论
部门经理于是就把这位早有耳闻的业务尖子 叫到办公室谈话。部门经理没有先上来批评她， 而是让她先叙述事情的经过，并通过和她交谈， 交换意见和看法。我发现这位员工确实很有思路， 她违犯的那项工作流程确实应该改进，而且还谈 出了许多现行的工作流程和管理制度中存在的不 完善之处。部门经理能这样朋友式的平等地和她 交流，而且如此真诚地聆听她的意见，她感觉受 到了重视和尊重，反抗情绪渐渐平息下来，从开 始的只认为主管有错，到最后承认自己做得也不 对。在我试探性地问询问下，她也说出了她的错 误应该受到的处罚程度。最后高兴地离开了我的 办公室。
一些经典的激励理论
马斯洛的需要层次
自我实现 尊重需要 社交需要 安定需要 生理需要
马斯洛需求理论(1908-1970) 马斯洛需求理论
自己的力量未能发挥； 自己的力量未能发挥；如果能 把能力反映在工作上就好。 把能力反映在工作上就好。 自己所做的工作未受肯定。 自己所做的工作未受肯定。 自己的建议常被漠视。 自己的建议常被漠视。 上司未能授予权限 于团体中有不融洽的感觉。 于团体中有不融洽的感觉。 不能与大家融合在一起。 不能与大家融合在一起。 不能随便说话，会被贴标签； 不能随便说话，会被贴标签； 不知道大家再想什么， 不知道大家再想什么，有不安 全的感觉。 全的感觉。 未能好好吃(因为没钱) 未能好好吃(因为没钱)、未 能睡好(没有工作) 能睡好(没有工作) 自己的力量能在工作上发挥；满足于 自己的力量能在工作上发挥； 工作的成果；想行使权限， 自我实 工作的成果；想行使权限，全力的工 现的需要 作。 上司能授予权限