经理人角色认知能力
新任经理人的角色认知课感悟怎么写
文章标题：新任经理的角色认知与感悟一、引言在职场生涯中，许多人都可能会面临新任经理的角色转变。
这一变化对于个人而言是一种挑战，因为作为员工与作为领导者所需要具备的技能、思维方式和责任感都有所不同。
本文将深入探讨新任经理的角色认知与感悟，帮助读者更好地理解并应对这一挑战。
二、新任经理的角色认知1. 新角色的定位当个人从一名普通员工转变为经理时，需要对自己的角色进行重新定位。
作为员工，个人更多地关注于自己的工作任务和成果；而作为经理，个人需要关注团队的整体工作流程、协调协作以及如何帮助团队达成共同的目标。
新任经理首先需要明确自己在团队中的定位和责任。
2. 适应变化的心态转变到新的角色需要有一个适应变化的心态。
新任经理需要从过去单一的工作职责，转变到领导团队并关注整体工作的新视角。
这需要一定的时间和调整，同时也需要不断学习和提升自己的管理能力。
3. 担任领导者的责任作为新任经理，个人需要承担起领导者的责任。
这包括对团队成员的指导和帮助、对团队工作的规划和调整、以及对团队成果的负责。
作为领导者，个人的决策和行为将直接影响团队的工作效率和成果，因此需要对自己的行为负责。
三、感悟与思考1. 团队合作与协调在担任新角色时，我认识到团队合作与协调的重要性。
作为领导者，个人不能再只关注自己的工作，而是需要关注整个团队的工作，帮助团队成员有效协作，充分发挥各自的优势，从而达成共同的目标。
这需要个人加强沟通能力、协调能力和团队合作意识。
2. 学习与提升担任新角色后，我意识到自己需要不断学习和提升。
领导者需要更广阔的视野和更深厚的管理能力，这需要个人不断学习相关知识和经验，并不断改善自己的领导能力。
只有不断学习和提升，才能更好地适应新的角色并带领团队取得更好的成绩。
3. 适应变化与应对挑战在转变成新角色的过程中，我深刻认识到适应变化和应对挑战的重要性。
作为领导者，个人需要面对各种各样的挑战和困难，需要保持积极的心态、不断学习和改进的意识，并灵活应对各种变化，从而更好地推动团队的发展。
经理人的八大能力
经理人的八大能力经理人不可或缺的八大能力经理人不可或缺的八大能力( 经理人不论是作为一名执行者还是一名领导者，都必须通过别人来完成任务。
要做个“服众”的经理人，应该有意识地提高以下八项能力:领悟能力：做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，结果是事倍功半，甚至前功尽弃。
计划能力：执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。
把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。
在计划的实施及检讨中，要预先掌握关键性问题，要明白做好20％的重要工作，等于创造80％的业绩。
指挥能力：无论计划如何周到，也必须有效地加以执行。
为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥是有必要的。
指挥，首先要考量工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。
指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。
掌控能力：控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。
企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。
但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用，最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。
协调能力：任何工作，如能制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的措施，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。
协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响计划的完成。
授权能力：任何人的能力都是有限的，作为经理人不能像业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，为下属的成长创造机会。
孤家寡人是成就不了事业的。
部属是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感。
新任经理人的角色认知课感悟怎么写
新任经理人的角色认知课感悟怎么写新任经理人的角色认知课感悟近年来，越来越多的人涌向管理岗位，成为新任经理人。
然而，对于这个新角色的认知和理解是至关重要的。
新任经理人需要充分了解自己的角色，并对所面临的挑战和机会有所准备。
在这篇文章中，我们将探讨新任经理人的角色认知，并分享一些个人的观点和理解。
一、新任经理人的角色1. 領導者 Leader作为新任经理人，首要的角色是领导者。
一个优秀的领导者应具备良好的沟通能力、激励团队的能力和团结协作的能力。
领导者应该能够为团队提供明确的目标和方向，鼓励员工发挥他们的潜力，并通过合理的激励机制激发他们的积极性。
2. 管理者 Manager作为管理者，新任经理人需要具备良好的组织能力和执行力。
管理者应该具备制定计划和目标的能力，并能够有效地分配资源和管理时间。
他们需要解决日常业务中的问题，并确保任务按时完成。
管理者还需具备决策能力和问题解决能力，以应对不同的挑战和变化。
3. 教练器 Coach除了领导者和管理者的角色，新任经理人还需要担任教练器的角色。
作为教练器，他们应该培养和发展团队成员的能力，并帮助他们在职业发展中取得成功。
教练器应当倾听员工的需求和问题，并提供必要的指导和反馈，以帮助他们不断成长和进步。
二、角色认知的重要性角色认知对新任经理人的成功至关重要。
只有当他们清楚地了解自己的角色并承担起相关责任时，才能在团队中发挥作用并实现良好的绩效。
角色认知有助于新任经理人理解自己的职责和任务，并建立自信和领导力。
角色认知有助于新任经理人了解他们所处的环境和组织。
只有了解整个组织的文化和价值观，新任经理人才能更好地适应并推动组织的目标。
角色认知还有助于建立良好的人际关系，与团队成员建立信任和合作。
角色认知有助于新任经理人理解自己的优势和挑战。
通过认识到自己的优势，他们可以更好地发挥个人才能，为团队做出贡献。
他们也能识别自己的挑战，并通过学习和发展来克服这些挑战。
角色认知有助于新任经理人掌握有效的领导和管理技巧。
职业经理人应具备的职业素养
职业经理人应具备的职业素养职业经理人应具备的职业素养随着中国经济的发展和全球一体化进程的不断加快，现代企业对员工的素质提出了新的要求，职业素养成为企业招聘员工的一个重要考察因素。
以下是店铺收集整理的职业经理人应具备的职业素养，仅供参考，希望能够帮助到大家。
职业经理人应具备的职业素养1.角色认知能力职业经理既是企业高层的下属，又是下属的上级，同时与平行部门又是同级关系，另外还是外部的供应商和客户。
因而，职业经理实际上需要经常转换角色，这就很容易出现偏差。
所以，角色认知能力在其管理作用的实现方面起到基础作用。
2.时间管理能力优秀的经理人和糟糕的经理人的效率可能会相差十倍以上。
导致这种差距的重要原因可能是对时间管理的不同。
职业经理处在企业的枢纽地位，对时间的管理不仅影响其本身的效率，也会影响他的上级、同级和下属。
因而，高效的时间管理是职业经理人必备的能力。
3.沟通能力关于沟通存在两个“70%”的说法：第一个说法是经理人把70%时间用于沟通方面，第二个说法是企业70%的问题是由于沟通障碍引起的。
这两个说法都说明了一个问题：职业经理必须花大量的时间和精力用于解决沟通的问题。
4.目标管理能力假设一个企业的每一个成员都有自己的想法，而没有共同的目标，那么企业就很难发展。
目标管理就是要实现大家一条心，共同为企业的目标努力。
5.激励能力企业里的激励手段一般由高层提供，如提高薪酬、晋升、股票期权、显示地位等方式，而在职业经理队伍中占大部分的中层经理却没有这么多权力或者资源为其下属提供这些激励，所以，对于职业经理的激励能力就有着更高的要求。
6.绩效评估能力企业每年都对员工的工作进行绩效考核，目的是评估员工的工作状态和工作成果，并根据考核的结果进行人事决策，这个考核关系到员工的薪酬调整、职位升迁、任免等各个方面。
过去，职业经理在这个过程没有多大作用，但是现代的管理要求职业经理必须和下属保持绩效伙伴的关系，也就是要为下属的工作绩效的提升负责。
中层职业经理人的角色认知
04
参与制定组织的战略规 划和决策，为高层领导 提供建议和支持。
角色定位
中层职业经理人是企业组织结构中的中坚力量，他们既要维护组织的稳定和秩序， 又要推动组织的变革和创新。
中层职业经理人需要具备较高的专业素养和管理能力，能够承担起相应的责任和压 力，为企业的发展做出贡献。
中层职业经理人的角色定位需要清晰明确，既要明确自己的职责范围和工作目标， 又要与高层领导和基层员工保持良好的沟通和合作关系。
招聘和选拔
中层职业经理人需要参与 招聘和选拔合适的员工， 为团队注入新鲜血液和优 秀人才。
培训和发展
中层职业经理人需要关注 员工的培训和发展，提供 必要的指导和支持，帮助 员工提升技能和能力。
激励和留任
中层职业经理人需要建立 有效的激励机制，留住优 秀员工，提高员工的工作 积极性和满意度。
战略执行与目标达成
创新能力
Байду номын сангаас总结词
创新能力是中层职业经理人在不断变化的环境中保持竞争优势的关键，能够发现新的机会和解决问题的方法。
详细描述
中层职业经理人需要具备创新思维和敏锐的洞察力，能够发现市场变化和客户需求，提出新的想法和解决方案， 推动组织的创新和发展。
03
中层职业经理人在组织 中的作用
承上启下的桥梁作用
01
总结词
中层职业经理人需要具备创新思维和创 新能力，能够推动业务持续增长和发展 。
VS
详细描述
中层职业经理人需要关注市场动态和行业 趋势，不断探索新的业务模式和机会，通 过创新来提升企业的竞争力和市场份额。 同时，也需要鼓励团队成员积极创新，共 同推动企业的持续发展。
案例四：战略目标的精准执行
总结词
职业经理人角色认知
绩效面谈的步骤
步骤Ⅰ：陈述面谈目的 步骤Ⅱ：下属自我评估 步骤Ⅲ：向下属告知评估结果 步骤Ⅳ：商讨下属不同意的方面 步骤Ⅴ：共同制定绩效改进计划
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职业经理的十项管理技能之七
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对权力的分析
❖什么是权力 ❖权力的好处
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权力的三个特点
❖强制性 ❖潜在性 ❖与职位相联系
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权力戒律
❖戒律一：权力不能用来激励 ❖戒律二：权力不能使人自觉 ❖戒律三：权力不能产生认同 ❖戒律四：力对下属影响有限 ❖戒律五：权力不能滥用 ❖戒律六：慎用权力
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倾听的技巧
❖事先约定时间和时限 ❖目光接触 ❖积极地回应（点头、手势、面部表情） ❖避免分心的举动或手势 ❖确认理解（提问） ❖听完再澄清 ❖复述
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沟通的环节之三——反馈
什么影响了反馈？
——没有习惯 ——地位的影响 ——竟争关系 ——急于回应
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如何给予反馈
❖明确、具体 ❖正面、建设性 ❖对事不对人 ❖及时
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领导风格（Ⅰ）
❖多种多样的领导风格 ❖下属发展的层次
——工作能力 ——工作意愿 ——下属发展的四个阶段
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四种领导风格
支持型
低指挥、高支持
教练型
高指挥、高支持
支持性行为
授权型
低指挥、低支持
指挥型
高指挥、低支持
指挥性行为
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领导风格（Ⅱ）
怎样运用指挥型的领导风格
❖运用命令的指挥行为 ❖运用规定的指挥行为
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惩罚与消退不同
消退中撤消奖励是针对某种过去认为是好的 且用正强化建立起来的行为，惩罚中撤消奖励， 则是为了消除某种不好的行为，这种行为从来没 有跟这种奖励联系过。
职业经理人角色认知
职业经理人角色认知构成职业经理人的条件与内涵职业经理人日益成为企业中主要的角色。
从2０１0年开始,人类正在从知识经济时代向低炭环保、科技升级的经济时代迈进,全球的企业也经历实质性变化，管理模式也发展到了职业经理人管理的阶段.随着全球化的发展，国家非常重视职业经理人,尤其江浙地带许多的企业，已经从家族式的管理进入到职业经理人管理的阶段.但是,经过这三五年的实证检验,企业界对于职业经理人的能力与素质,在认识上仍存在若干差距。
(一)职业经理人的两个职业元素职业经理人应该拥有两项最重要的能量与愿力：素质和技能。
Æ素质就是职业经理人的素养以及品质，在综合素质里属于愿力。
它决定了你有没有意愿来从事职业经理人这个职业;Æ技能就是技术与能力,在综合素质里属于能力。
素质(素养与品质）＝愿力技能（技术与能力）=能力一个成功的职业经理人，首先要有愿力,再加上能力,就可以成为现代企业所需求的职业经理人。
(二)职业经理人的定义及五项功能1。
职业经理人的定义职业经理人是运用自己的能力创造个人与企业价值的一项专业工作。
他必须保持在以企业经营管理为中心的立场上，并且在愿力加能力的综合素质上符合职业要求。
2。
职业经理人的五种能力现代企业管理要求职业经理人应具备五种能力：①规划力②组织力③指挥力④沟通力⑤控制力职业经理人管理的对象是人.要让人成为一个有用的员工,被我们职业经理人所用，并且能够创造企业的价值,他必须以沟通和激励为基本的工作手段。
(三)职业经理人在企业中的定位１.职业经理人需要给自己定位人与事情是在企业组织中运作,不同的组织有不同的管理模式,所以职业经理人必须适合所在组织的文化及其管理模式,才能达到最终的成功－—包括个人的成功以及企业的成功。
因此，职业经理人首先要给自己一个定位。
2。
职业经理人与企业领导人的定位区别企业领导人职业经理人A做对的事Ｂ是创新的C面对变动环境D有梦追逐风险Ｅ讲究效率F弹性变化Ｇ决策方向a把事情做对b是守成的c面对稳定环境ｄ重视现况规避危险e强调效益f严密控制ｇ执行政策职业经理人与企业领导人之间的角色是不一样的,企业领导是做对的事情,而职业经理人是把事情做对;企业领导是创新的，而职业经理人是要守成的；企业领导要面对变动的环境,而职业经理人只要面对企业内部稳定的经营管理环境；企业领导是有梦的、喜欢追逐风险的，而职业经理人要重视现况、要规避企业的危险、保有危机意识;企业领导讲究效率，而职业经理人要强调效益(效率与效益不一样，职业经理人必须承担为企业创收增值的责任）;企业领导是弹性变化的,而职业经理人必须严密控制企业的各项运营指标；企业领导是企业决策方向的把握者,是一面旗帜,而职业经理人是企业政策的执行者。
初级经理人角色认知
初级经理人角色认知1. 引言初级经理人是一个组织中非常重要的角色。
他们扮演着连接高层管理和实施层的桥梁作用。
对于个人而言，担任初级经理人角色是一个重要的职业发展机会。
本文将介绍初级经理人角色的定义、职责和技能要求，以帮助读者更好地认知和适应这一角色。
2. 初级经理人角色定义初级经理人是组织中处于中间层级的管理人员。
他们直接管理一组员工，并负责实施高层管理层制定的战略和目标。
初级经理人需要在组织内部各个层级之间进行协调和沟通，确保信息的流动和工作的顺利进行。
3. 初级经理人角色职责初级经理人的职责涵盖了以下几个方面：3.1 领导和管理团队初级经理人需要领导和管理一组员工。
他们需要制定工作计划和目标，并激励团队成员实现这些目标。
初级经理人还需要进行团队建设，培养团队成员的能力和士气。
3.2 实施战略和目标初级经理人负责实施高层管理层制定的战略和目标。
他们需要将战略转化为具体的行动计划，并确保团队成员按照计划执行。
初级经理人需要监督工作进展，及时调整和纠正。
3.3 协调各部门和层级间的合作初级经理人需要协调各部门和层级间的合作。
他们需要与高层管理层沟通组织战略和目标，并与下属员工沟通实施计划。
初级经理人还需要解决各部门间的冲突和协调资源的分配。
3.4 监督和评估绩效初级经理人需要监督和评估团队成员的绩效。
他们需要设定绩效指标，并定期对团队成员进行评估。
初级经理人还需要给予积极的反馈和指导，帮助团队成员提高工作表现。
3.5 解决问题和决策初级经理人需要解决各种问题，并做出决策。
他们需要分析问题的根本原因，并制定解决方案。
初级经理人还需要权衡各种因素并做出明智的决策。
4. 初级经理人角色的技能要求为了胜任初级经理人角色，需要具备以下几种技能：4.1 领导能力初级经理人需要具备良好的领导能力。
他们需要激励团队成员，指导他们实现目标，并为他们树立榜样。
4.2 沟通和协调能力初级经理人需要具备优秀的沟通和协调能力。
职业经理角色认知
职业经理角色认知一、何谓职业经理?以经理为职业,同时具备经理管理素养和资格、能力的人。
其核心价值是对企业的执行能力，为企业创造价值。
是实现企业的大脑(董事会）的想法，保持公司运转的脊梁。
董事会和董事提供的是宏观上的策略和策划、方向；具体实施靠经理人去执行—-不折不扣地执行上层的意识和意志。
一般经理人有几种类型:恐龙型经理人:对第一次接触的事情首先有一种恐慌的心态，会找理由和讲条件，但会努力去实施.小媳妇型：在高层和下属之间两头受气、两头讨好。
奴才型：相对来说能力偏低,但忠实于老板.二、职业经理应具备怎样的管理素养？职业经理应具备的执行能力包括业务能力和管理能力。
职位不同,其业务能力要求不同.执行能力的构成由以下几个方面：1．角色认知能力:角色认知能力的高低,决定了其工作成绩的高低。
2．时间管理能力：时间管理能力决定工作效率,结果的好坏可相差十倍。
职业经理人处于企业的中枢地位，有上司、有同级、有下属，其工作效率可影响到整个公司内部的各个相关部门.3．沟通能力:对于沟通能力，有两个70％的说法—-在工作中，有70%的时间是用于沟通,但沟通的形式有不同;有70％的问题是由沟通障碍引起的。
4．目标管理能力：经理人要将个人目标和公司目标有机地结合起来,同时还要为自己、为下属规划职业生涯、有大家统一的工作目标.5．激励能力:有效激励可增强个人魅力、提高团队士气。
可有资源还是心理资源.物质方面或职业升迁不现实,因为经理人在这方面的权力有限；而心理资源是零成本投入，取之不尽，用之不竭，用得好还会增加自己的管理能力,提升个人威信.6．绩效评估能力:绩效评估应和职位和收入挂钩。
经理和部属是绩效伙伴关系。
属下有成绩，则经理才可能获得职位升迁和薪酬调整.再则,部属能力有提高，经理应多为他们作升迁或薪金方面的考虑.7．领导能力:领导能力是一种对下属的影响力。
其最终目标是使下属自觉自愿地为公司的目标去努力工作。
靠权力去提醒、要求、压制下属，不是领导能力；领导能力不是直接下命令。
职业经理人角色认知
第二种：有些经理人是无意的
也就是说有一些经理人，无意当中错位成领主。这种无意主要是由以下两个方面 造成的：
第一：由于公司的授权。当上司把一个公司或部门交给一个职业经理的时候，这个 职业经理就认为既然你给了我相应的授权了，既然委托了我，那么这个部门或者公司就 应该我说了算，只有树立了我的权威，才能将这个部门或者公司管理好，才能够保持良 好的运运转，所以，有一些经理对于上司或者对于其他职能部门的要求，工作上相互配 合，或者管理上相互监督等等，有时候是很反感的，往往认为是给自己的工作添麻烦， 或者是和自己过不去等等。
例： 在公司里的某个场合，几个员工在抱怨公司的考勤办法严厉。某些经理也
改进一下，因为我们部门的许多人的工作时间都是在夜间，这样的 话，还要保证早上8点钟到公司，那么他们的工作效率就很低，这些 年轻人就是喜欢在夜间工作，工作效率确实很高，我们能不能考虑 他们的特殊情况呢，一部分工作时间放在家里，考勤在特定时候不 要那么严格，或者对他们采用另外的考勤方法……”
职业经理人角色认知
说明：作为一名职业经理人，首先应该站在公司立场解释，而不应
该是作为同情者，说公司的制度确实不合理、不好，迟到10分钟就
扣30员，这样严格，谁还干活呀！另外，晚上加班加点，第二天稍
微迟到就不行，还有一些人的工作时间是弹性制，其实在家里工作
的时间很多，喜欢夜间工作，不喜欢白天工作，对他们
的工作时间，就要弹性地去安排。。。。。。
其实这就是典型的“领主”倾向，这种典型的“领主”倾向将大大影响公 司，使得公司的管理效率大大降低。一个规范的企业，是绝对不容许这种情况 的。作为一名职业的经理人，如果你有这种倾向的话，你就快当到头了。一次 次强调你部门的利益，一次次地因为你部门的特殊情况表示拒绝或不去执行的 话，上司的看法是什么？一次两次你的上司会原谅你，理解你，甚至说他没有 心思和精力去管你。但是，你要想到：你在上司面前犯了一个很难原谅、长期 蒙上阴影的错误。这样，对你作为一名职业经理人、对组织目标、实际都是非 常不利的。
新任经理人的角色认知课感悟怎么写
新任经理人的角色认知课感悟怎么写
（原创版）
目录
1.新任经理人的角色认知的重要性
2.新任经理人的角色认知课的内容
3.新任经理人的角色认知课的感悟
正文
新任经理人的角色认知的重要性
对于新任经理人来说，角色认知的重要性不言而喻。
一个经理人如果不能清晰地认识到自己的角色和职责，那么就无法有效地管理团队，进而可能导致团队效率低下，甚至产生内部矛盾。
因此，新任经理人的角色认知课就显得尤为重要。
新任经理人的角色认知课的内容
新任经理人的角色认知课主要包括以下几个方面的内容：首先是经理人的职责，包括对公司、对员工和对自己的职责；其次是经理人的角色，包括领导者、管理者和协调者等；再次是经理人的能力要求，包括决策能力、沟通能力和解决问题的能力等；最后是经理人的职业道德，包括诚实守信、公正公平和尊重员工等。
新任经理人的角色认知课的感悟
作为一名新任经理人，通过角色认知课的学习，我深刻地认识到了自己在团队中的地位和作用，明确了自己的职责和义务。
我明白了，作为一个经理人，我不仅要具备专业的技能和丰富的经验，更要有优秀的领导能力和卓越的沟通能力。
我也认识到，作为一个经理人，我必须以身作则，诚实守信，公正公平，尊重员工，这样才能赢得员工的尊重和信任，才能有效地管理团队，推动团队的发展。
中层管理者的角色认知
中层管理者的角色认知对于中层经理来说，要使自己能在企业中发挥自己应有的作用，首先必须，作为一个中层管理者在企业中的作用，也就是今天这堂课所说的角色认知，充分扮演好自己在企业中的角色。
大体说来，中层经理既是企业高层的下属，又是下属的上级，同时与平行部门又是同级关系，另外还是外部的供应商和客户。
中层经理不但有多重角色，实际上在工作中也要经常转换角色，而要转换角色，首先要的角色，认识某种角色的功能和作用，这样才能扮演好角色。
如果不能很好的在不同场合的角色，就很容易出现角色偏差。
所以，在实现其管理作用方面，角色认知能力起到基础性作用。
下面，我们从四个方面来认识中层经理。
第一章，做成功的中层经理一、中层经理的核心价值一般而言，中层经理包括三方面的核心价值：执行力、领导力和创新力。
一）中层经理的执行力企业执行力不强的问题主要表现为：1、不能将好的思路落实于具体的时间表上，导致好的思路和策略形成空口说；2、安排工作不到位，执行任务拖拖拉拉、没有紧迫感；3、执行过程马马虎虎，得过且过，敷衍了事。
执行力低下是企业管理中最大的黑洞，再好的策略也只有成功执行后才能显示其价值。
成败枢纽在于执行。
而企业执行力差，将会间接导致在贯彻企业经营理念、实现经营目标上大打折扣，更紧张的是削弱了管理者和员工的斗志，破环了工作氛围，影响了企业的团体利益。
长此以往，它将会就义企业的事业。
执行力曾经成为决意一个企业发展状况的核心竞争力。
而体现一个企业执行力的枢纽是中层经理的执行能力。
从肯定程度上说，中层经理的执行力如何，往往决意企业的目标能否得到实现，假如企业的中层管理者缺乏有效的执行能力，在企业战略执行过程中就会很容易呈现决策方案标准降低，与原标准产生偏离，或者不能在有效的时间内完成必要的任务，或者造成企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。
中层经理缺乏执行力，将使企业的成功发展成为空口说。
二）中层经理的带领力中层经理不仅是企业战略目标的执行者，同时也是部门的带领者，中层经理要想实现部门目标和企业目标，一项最紧张的行动就是树立榜样。
职业经理人的十大管理能力
七、领导能力
1. 权力的特点： 强制性：强迫别人按你的意志去行动； 潜在性：通过别的方式进行引导； 只与职位有关：局限在自己的职权和职位。 2. 误区：事事、时时都在用权力，实际上权力没有
作用了。 3. 权力的戒律：权力不能用来激励；权力不能使人
1.沟通的障碍： 高高在上；自以为是；偏见；不善于倾听； 缺
乏反馈；缺乏沟通技巧。 2.组织沟通与人际沟通：
组织沟通：组织有指挥链，会提供会议、报告、 报表进行沟 通，规定了沟通渠道。
人际沟通：更加广泛的应用于组织内部沟通。 3.倾听的好处：获得信息；发现问题；得到友谊与
信任止主观判断误差。 4.倾听的技巧：设身处地；积极回应；正确理解；
4. 绩效面谈：
A．面谈准备：a.准备资料及前期的工作总结；b.约 定面谈。
B. 面谈实施：a.陈述面谈的目的；b.让下属进行自 我评估；c.向下属告知评估结果；d.商讨下属不同 意的地方；e.共同商定改进方法。
5. 不合适的绩效标准及消除方法：
A. 不合适的绩效标准原因：仁慈或严厉；集中的趋势，老板 一言堂；光环效应，不求实际；近期效果，没有综合评定； 盲目性；自以为公正；
4.一个老化团队(做事没有意愿，不愿创新)的改善办法： A.做思想工作----作用较小。 B.换人：换经理，换负责人----作用不大。 C.学习先进的管理办法----不能解决意愿。 D.使用空降兵----不能解决老化的意愿。 F.改变团队的绩效规则：改变游戏规则，改变意愿导向----作
B.沟通的要点： 原则上每个礼拜要做几次工作现状 及结果的汇报。汇报要客观、准确、简明扼要地 陈述事实；针对原来的目标和计划，就事论事； 从上司的角度看问题；尊重上司的观点，不要争 论；补充事实，加深老总对事实的了解。
企业中层管理者的角色认知和素质能力要求
内部供应链：公司内部部门与部门之间的供需关系 外部供应链：上游、中游、下游
财务部
物料部
生产部
拨款
原材料
质检部
产品
包装部
产品
物流部
销售部
销售收入
第一部分：高层与中层之间 1. 厘清（弄清）在供应链中，你这个部门的作用、职责与权力
京瓷
交流的三件事情： （1）每一个人都知道我派的工作吗？ （2）每一个人对所派的工作都有方法吗？ （3）每一个人都知道工作完成的程度吗？
第1危机：核心人员离职：客户最喜欢找的人 餐厅；导游。
公司危机反映出中层危机
沃尔玛：贴近现场，才能看见情况
（1）给公司危机打分
拆除地雷方案
0
5
8
10
生产与物料 市场与销售 财务与审计
（2）说明现状与改进方法
改善待遇 提高奖金 分配红利 撤换主管 改变氛围 文化重塑
公司危机反映出中层危机
1
2
模棱两可：还可以，不错，OK
储备干部距离你有多远？量化。
中层管理者的扶植
喝、唱、洗 高层主管指导、教育 南方航空珠海基地公司副驾驶
中层的竞争与淘汰
很多人都觉得，要做管理干部就要自己努力，然而：
中层缺人的时机、类型与困扰 创业阶段中层 赶快把东西卖掉；想个好方法卖掉
注意利润的下降 立刻开发新产品 稳定发展阶段：创新、突破 、整合资源 凭着惯性滑行，永远进入不了一流的行列 员工不思进取、创业激情退化、战斗意识涣散、产品已无差异区分 嫁接成功经验、投入研发预算、变换老臣老将
不同层次人员的知识结构异同
甄 杰
企业中层管理者的角色认知和素质能力要求
同济大学发展研究院 华东政法大学商学院
经理人角色认知与能力提升
庭审判的时候，也抛出了自己
的“遮羞布”和“挡光板”： “各局、各乡镇‘一把手’逢 年过节看望领导是规矩”， “过节收钱在我看来很正常， 这是惯例”。
正元内训// 8
1.3 企业的核心价值观
沃尔玛： 尊重每位员工； 服务每位顾客； 每天追求卓越。 诺基亚： 科技以人为本。
14
春兰的多元化之路
新浪科技讯，2008年 5月12日晚间，*ST春兰发布公告，“因连 续3年亏损，自2008年5月19日对公司股票实施暂停上市”。
成绩：自1985年10月，陶建幸接手春兰，使这个资不抵债、总资 产仅200万元的泰州地方小企业，快速成长为一个总资产100多亿 元的中国著名大公司。 1994年，春兰成为中国最大的空调生产 基地、世界空调七强之一，成为中国民族品牌的一面旗帜。 2000年，春兰集团销售额达185亿元，利税率位居中国家电行业 前列。 问题：1995～1996年，春兰推出第一个五年计划，确定“立足 空调产业，进行产业扩张，形成多元经营框架”。春兰的触角随 之延伸到冰箱、摩托车、卡车、高能电池甚至液晶显示器。
1.3 企业的核心价值观
核心价值观是企业对于客观事物的基本信仰，是关于好坏、
善恶、美丑的判断，是企业组织行为和个体行为的指导思想
和基本准则 。
核心价值观是企业文化相对固定的元素，不会轻易改变。
如果把企业比作人，那么核心价值观就是一个人的“人格和
品行”。 通用电器：
坚持诚信；
注重业绩； 渴望变革。Fra bibliotek
另一家纯手机企业波导，今年财报显示去年巨亏4.7亿元，波导 方面表示将其希望更多寄托在3G身上。
正元内训// 16
波导掌门成《福布斯》“最差老板”之 首 2008年07月11日 北京晨报
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成功的中层管理的8个准则
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成功的中层管理的 个准则
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1、明确的目标： 经理人就是为目标的实现而努力 有目标 才有成功。
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成功的中层管理的 个准则
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2、做正确的事：
做事并不难！ 正确地做事就有些难了！
做正确的事就更难了；
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成功的中层管理的 个准则
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3、合作制胜：
组织目标的实现，要靠最大限度的发挥团队的 力量；
经理人 角色认知能力
JAMES.ZHAN 中山大学EMBA 2004
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管理者角色认知
1. 2.
3.
4.
下 属：所有者或经验者的替身 同 事：内部客户 上 司：领导、教练、管理者 企业的代表：对外形象代表
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举例：角色认知四大误区 把自己当做民意代表 充当同情者 “只代表个人意见”（上司、同别、下属、客户）
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成功的中层管理的 个准则
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7、在客户身边：
以顾客为关注焦点 ISO2000
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成功的中层管理的 个准则
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8、追求卓越：
做到最好！ 和同行比！ 和别的区域比！ 不是和过去比！
ห้องสมุดไป่ตู้
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成功的中层管理的 个准则
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1、明确的目标： 2、做正确的事： 3、合作制胜： 4、积极的心态： 5、沟通凌驾一切： 6、以主人自居： 7、在客户身边： 8、追求卓越：
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成功的中层管理的 个准则
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4、积极的心态：
没有不可能的！ 2. 任何情况下都有一个最好的情况；
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成功的中层管理的 个准则
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5、沟通凌驾一切：
一个成功的人，一定是一个善于沟通的人， 2. 善于沟通的人，还一定是一个善于“ ”的 人；
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成功的中层管理的 个准则
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6、以主人自居：
责任意识将改变你的一身； 三个代表与一个原则
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