第7章年度生产计划
生产计划与控制第7章主生产计划
在每次滚动时，修改MPS可以采用全重排和净改变两种方法。
全重排法
净改变法
系统完全重新制定MPS；
优点：运算逻辑简单，可避免错误；
缺点：运算工作量较大。
只对MPS中有变动的部分进行局部修改；
04/05
35
04/03
预测
70
安全库存
计划
90
04/06
04/07
75
04/04
合同456
85
30
04/05
合同567
30
04/05
预测
115
60
04/06
预测
55
60
04/07
预测
85
7.3.2 MPS中相关指标的计算
毛需求量：
是指在特定时段为满足销售的总需求数量。
不再是一种假定或估计，而是实际的需求信息，并且具有时段性，不是某一个计划期的平均值。
01
主生产计划是一个重要的计划层次，是连接生产与销售的纽带。
03
是对综合计划中产品出产进度计划的细化，根据订单和预测信息，在计划期内，把产品系列具体化，针对最终需求制定的生产计划。
02
01
02
03
7.1.1 主生产计划的概念
7.1 主生产计划概述
主生产计划的任务：
把综合计划具体化为可操作的实施计划，它主要回答以下几方面的问题： 生产什么产品； 每种产品的生产数量； 每种产品开始生产的时间； 每种产品的交货时间。
1
2
时界及其对计划的控制作用：
时区与时区之间的分隔点。
用来控制主生产计划变化的时间点。
第七章 生产作业计划
要使C为最低，则应有：
Q=
2 BN E
设备调整费用 批量
设：N---年生产量 Q B---一次准备结束的工作费用 Q---批量 E——单位产品的年保管费 E=单位产品年保管成本率×单位产品生产成本
⑵以期定量法（先确定生产间隔期再确定批量）
• 生产间隔期主要是凭经验（按价值、体积、加工劳 未经过计算，经济效果较差。 • 把握原则：价值大、体积大、生产周期长、工艺技 术复杂的，生产间隔期可短一些；反之则长一些。 再根据生产间隔期确定各类零件的批量。
在制品定额法
在制品定额法运用预先制定的在制品占用量 定额，按工艺过程相反的次序依次计算各车间的 产出量和投入量。它首先根据生产计划的要求规 定最后车间的出产量，再以这个出产量为基础计 算其投人量，然后根据后车间的投入量计算前一 车间的出产量，依此类推直到第一个车间。
部门 总 装 车 间 箱 体 库 箱 体 车 间 毛 坯 库 下 料 车 间
1/2工 序之间 2/3工 序之间 3/4工 序之间 4/5工 序之间 5/6工 序之间
20 40 60 80 10 0
看管 周期 12 初周 0 转占 用量
最大周 转占用 量
1 2 3 4 5
12 4 5 5 8
7 0 0 0 4
7 4 0 6 4
6 5.8
6/7工 序之间
10
10
④ 保险占用量。为避免工序设备故障或其他一些意外原因
两者关系：批量=生产间隔期×平均日产量
确定批量和生产间隔期的方法：
以量定期法
以期定量法
⑴以量定期法：根据提高经济效益的要求先
确定批量再确定生产间隔期。
最小批量法。是根据允许的调整时间损失系 数来确定的批量。所谓允许的调整时间损失 系数，就是使设备调整时间损失对加工时间 的比值不超过允许的数值。 注意：公式是按单工 t ad 序计算的，多道工序加 则有： tad Q 工产品，则按使用关键 t Qt
第7章 综合生产计划
企业在计划期内依据现有的生产技术条件，实际能 达到的生产能力。
3.生产能力的影响因素
指计划期内企业所拥有的全部
影 响 生 产 能 力 的 因 素
（1）生产性固 定资产的数量 (2)生产性固定资产 的有效工作时间
能够用于生产的机器设备、厂
房和其他生产用建筑物的数量。 按照企业现行工作制度计算的 机器设备的全部有效工作时间 和生产面积的全部利用时间 指机器设备单位台时的产量定 额，或者是单位产品的台时定
实践中，通常有三种基本的综合生产计划编制策略：
均衡策略：改变库存水平满足生产，维持生产率和工 人数量不变。 对于需求波动幅度较大的市场环境不适合
追踪策略：改变生产速率，使生产速率与需求速率相
匹配
优点：根据需求的变化调整生产率，每期期末只维持 最低限度的库存； 缺点：要对生产率进行频繁调整
混合策略
发生
2.大致平衡原则：即根据预测结果，通过控制存货水平
及服务水平来求得大致的平衡。
3.能力小于需求原则：即永远保持供不应求的状况，使 生产能力利用率达到最大
就扩充的数量而言：主要考虑的因素是规模经济， 即产量越大，单位成本越低。 在缩减生产能力方面，传统的做法是出售现有的
设备和解雇相关人员 。
§7.3 综合生产计划的编制
某期可用工人数＝前期末 工人数＋期初新工人数 －期初辞退工人数 某期期末库存量＝前期期 末库存量＋本期产出量 －本期满足需求使用量 某期平均库存量＝（期初 库存量＋期末库存量） ÷2 某期费用＝（正常费用＋ 加班费用＋外包费用） ＋招或辞费用＋库存或 延迟交货费用
费用类型 产出 正常时间 加班时间 外包 招/辞 招录 辞退 库存/延迟交货 库存 延迟交货 单位库存费用×平均库存量 单位延迟费用×延迟交货量 单位招录费用×招录数 单位辞退费用×辞退数 单位正常费用×正常产出量 单位加班费用×加班产出量 单位外包费用×外包量 计算
年度生产计划
年度生产计划随着新一年的到来，公司生产部门需要制定新的年度生产计划，以确保生产效率和质量的提升，满足市场需求。
在制定年度生产计划时，我们需要考虑多方面因素，包括市场需求、资源供应、人力资源、技术条件等。
本文将对年度生产计划的制定进行详细分析和说明。
首先，我们需要对市场需求进行充分的调研和分析。
通过市场调研，我们可以了解到不同产品的需求量以及市场的趋势。
根据市场需求的变化，我们可以调整生产计划，确保生产的产品能够满足市场需求，避免库存积压和销售不畅的情况发生。
其次，我们需要充分考虑资源供应的情况。
包括原材料的供应情况、生产设备的状况以及生产场地的利用情况。
只有充分保障了资源的供应，才能够保证生产计划的顺利执行。
同时，我们也需要考虑资源的合理利用，提高资源利用率，降低生产成本。
另外，人力资源也是制定年度生产计划时需要考虑的重要因素。
我们需要评估现有员工的技能水平，以及员工的数量是否能够满足生产需求。
在制定年度生产计划时，需要考虑培训计划和招聘计划，确保公司拥有足够的人力资源来支撑生产计划的实施。
除此之外，技术条件也是制定年度生产计划的重要考虑因素。
我们需要评估现有的生产技术水平，是否能够满足新产品的生产需求。
同时，我们也需要考虑技术的更新换代，引进新的生产技术，提高生产效率和产品质量。
综上所述，制定年度生产计划是一个综合考虑多方面因素的过程。
只有充分考虑市场需求、资源供应、人力资源和技术条件，才能够制定出科学合理的年度生产计划，确保公司的生产效率和产品质量得到提升，满足市场需求。
希望全体员工能够共同努力，为公司的年度生产计划的实施贡献自己的力量。
第七章、生产计划模式
计划部门
输入 原材料
WC1
WC2
WC3
…
输出
WCn-1
WCn
产品
推进式系统
2）牵引式系统
计划部门
原材料输入
WC1
WC2
WC3
…
牵引式系统
产品输出
WCn-1
WCn
信息流
物料流
WC：工作中心
第三节 JIT的拉动式计划与控制
二、生产计划制定程序 1、计划部门：丰田公司总部生产管理部，分为生产规划课（年度及三年规 划）、生产计划各课（三月滚动生产计划、日投产顺序计划） 2、计划方式：出口车——订货型（当地部门汇总方案-海外规划部调整-公司 生产部）；
第四节 看板管理系统
一、看板控制系统概述 1、看板：又称传票卡，JIT系统中生产、运送指令的传递工具。它可以 是一种卡片，也可以是一种信号，一种告示牌。
2、看板控制系统：看板及其使用规则，构成了看板控制系统。
3、看板的机能：生产以及运送的工作指令、防止过量生产和过量运送、
进行“目视管理”的工具、改善的工具。
第五节 5S运动
二、5S的功能
1、提升企业形象； ※ ※ 整齐清洁的工作环境，使顾客有信心； 由于口碑相传，会成为学习的对象。 4、保障品质 ※ 员工上下形成做事讲究的风气， 品质自然有保障了。
※
2、提升员工归属感； ※ 人人变得有素养；
机器设备的故障减少。
※
※
员工从身边小事得变化上获得成就感；
对自己的工作易付出爱心与耐心。
第四节 看板管理系统
三、 看板的类型 1、传送看板：用于指挥零件在前后两道工序之间移动。当放置零件的容
器从上道工序的出口存放处运到下道工序的入口存放出时，传送看板
第7章生产作业计划
运输占用量Z2
周转占用量Z3 保险占用量Z4 流水线间运输占用量Z5 库存周转占用量Z6 库存保险占用量Z7
图7－3在制品分类结构图
（二）成批生产企业的期量标准
成批生产在组织和计划方面的主要特点是：企业按一定时间间隔依次成批生产多种产 品。因此，成批生产作业计划要解决的主要问题，就是妥善安排生产的轮番，保证有节奏 地均衡生产。 1.批量和生产间隔期 批量是一次投入（或出产）同一制品的数量，也就是说一次准备和结束时间，所制造 的同种零件或产品的数量。生产间隔期是指相邻两批相同产品（零件）投入（或产出）的 时间间隔，生产间隔期是批量的时间表示。 批量＝生产间隔期×平均日产量 确定批量和生产间隔期的方法有以下两种： （1）以量定期法。 ①最小批量法。最小批量法是从设备利用和劳动生产率这两个因素的最佳选择出发 考虑的。 ②经济批量法。经济批量法是依据设备调整费用和库存保管费来计算批量的方法。 按上述方法计算的批量，都只是最初批量，还需要根据生产中的其他条件和因素加以修 正：①批量在数量上应与班产量成倍数关系，且批量应不低于一个班产量；②批量大小应 与工具的使用寿命相适应；③批量大小应与夹具工作数相适应；④考虑大件小批量、小件 大批量；⑤一般毛坯批量应大于零件加工批量，零件加工批量应大于装配批量，它们最好 成整倍数；⑥批量大小应和零件占用面积和设备容积相适应。 （2）以期定量法。 以期定量法是先确定生产间隔期，然后使批量与之适应。 表7－3列出了生产间隔期与批量的关系。
（二）计划单位的选择 1.以产品为计划单位 2.以部件为计划单位 3.零件组为计划单位 4.零件为计划单位 四种计划单位和各自的优缺点，归纳后可以用表7－1来表示： 表7－1计划单位优缺点比较 计划单位 产品 部件 零件组 零件 生产配套性 占用量 差 较好 好 最好 最大 较大 较少 少 计划工作量 小 较大 大 最大 车间灵活性 强 较强 较差 差
生产运作管理 第7章 清华大学出版社
11
一、综合生产计划的主要目标
综合生产计划的目标是如何充分利用企业的生产 能力及生产资源，满足用户要求和市场需求，同 时使生产负荷尽量均衡稳定，控制库存的合理水 平并使总生产成本尽可能低。 当产品和服务出现较大的非均匀需求时，很难做 到均衡生产和保持人员稳定。在需求量减少时解 雇工人，需求量增加时就多雇工人，就会带来工 人队伍的不稳定性，会引起产品质量下降，造成 一系列管理问题。这些都可能使成本上升、利润 下降。
2
第七章 生 产 计 划
【学习目标】 通过本章的学习，使学生了解工业企业的计划 体系，掌握运用盈亏平衡分析确定总产量指标 的方法，了解长、中、短期计划的内容与特点， 熟悉年度生产计划的制定、产品出产进度计划 的编制。 【关键概念】 生产计划(production planning)；综合生产计 划(aggregate production planning)；主生产计 划(master production scheduling)；滚动计划 (rolling plan)
3
第七章 生 产 计 划
【引导案例】 谢尔曼-布朗化学制品公司的总生产计划 (资料来源：Norman Gaither,Greg Frazier著. 刘庆 林等译. 运营管理. 北京：人民邮电出版社，2005) 问题： 1．分别对三种产品进行总需求预测。 2．在雇用工人数、解雇工人数、成品年度平均库 存水平方面，比较提高生产能力的两个选择性计划。 3．从对工人就业水平和成品库存的影响方面对提 高生产能力的两个选择进行分析。 4．选择具有最低年度成本的生产能力计划。
12
二、综合生产计划的任务
综合生产计划的任务是对计划期内应当生 产的产品品种、产量、质量、产值和出产 期等指标做出总体安排。综合生产计划并 不具体制定每一品种的生产数量、生产时 间和每一车间、人员的具体工作任务，而 是按照以下方式来安排生产的产品、时间 和人员。 (1) 产品 (2) 时间 (3) 人员
第7章 生产作业计划
间 5 月份投入与出产累计编号数列表计算如下：
车间 装配 加工车间 毛坯车间 出产 提前期 0 3周 8周 投入 提前期 1周 5周 9周 4 月出产 累计编号 160 182 210 4 月投入 累计编号 170 205 220 5 月出产 累计编号 200 230 280 5 月投入 累计编号 210 250 290 5 月份投 入量 40 台 35 台 70 台 5 月份产 出量 40 48 70
7.已知某工程的作业明细表如表 7-28 所示，请： a. 试绘制相应的网络图； b. 计算机网络图的时间参数； c. 求出关键作业和关键路径。
表 7-28 工程作业明细表 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 作业 A B C D E F G H I J K K K 紧后作业 G，H D，E，F I，J G，H K I，J 工期 2 3 4 5 4 2 7 6 3 5 6
8. 已知某新产品的开发作业明细如表 7-29 所 示，请： a．试绘制相应的网络图； b．求出网络图的关键路线； c．为缩短开发周期，可压缩的作业有 B， C，D，G，它们都可压缩 1 周，你选择 哪一个? 解：
3 B 2 1 A 3 2 C 4 D 4 5 4 E 6 F 6 H 3 6 G 2 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9
J1 3 2
J2 8 3
J3 5 6
J4 6 4
J5 7 5
J6 4 1
解：按 Johnson 算法对六个工件的加工进行排序，并计算各工件在两台设备上的开 始和结束加工时间如下表所示。
工件 排序 工时定额 设备 A 开始 结束 工时定额 设备 B 开始 结束 31 29 11 22 17 34
5 3 26 29 2 29 J1 4 8 18 26 3 26 J2 1 5 0 5 6 5 J3 3 6 12 18 4 18 J4 2 7 5 12 5 12 J5 6 4 29 33 1 33 J6 答：1）总加工周期最短的作业顺序为 J3 J5 J4 J2 J1 J6
年度生产计划
年度生产计划1. 引言年度生产计划是指企业在某一年内进行生产活动的规划和安排。
它是企业制定和实施生产策略、提高生产效率和保障产品质量的重要工具。
本文将针对年度生产计划进行详细介绍，包括计划制定的流程、内容、关键考虑因素以及实施与控制等方面。
2. 计划制定流程年度生产计划的制定需要经过以下几个主要步骤：2.1 确定目标和指标首先，企业需要确定年度生产计划的目标和指标。
这些目标和指标应当与企业的战略目标和市场需求相一致，具有可实施性和可衡量性。
2.2 分析市场需求其次，企业需要对市场需求进行全面的分析。
这包括对产品市场的需求量、结构和趋势等方面进行调研，并根据市场需求量和趋势来确定生产规模和产品结构。
2.3 技术评估与资源评估在制定年度生产计划时，企业还需进行技术评估和资源评估。
技术评估包括对生产工艺和设备的评估，判断其是否符合生产计划的要求；资源评估包括对原材料和人力资源的评估，确保生产计划的可行性。
2.4 制定详细计划在分析了市场需求和进行了技术、资源评估之后，企业可以根据实际情况制定年度生产计划的详细内容。
这包括生产规模的确定、生产流程的安排、产品的品种和数量等。
2.5 审核和确定最后，企业需要对制定的年度生产计划进行审核和确定。
在审核过程中，应该考虑现有资源的利用率、市场风险、成本控制等因素，并做出相应调整和决策。
3. 计划内容年度生产计划的内容主要包括以下几个方面：3.1 生产目标和指标生产目标和指标是年度生产计划的核心内容。
这些目标和指标应当包括生产量、质量、效率等方面的要求，并与企业的总体目标相一致。
3.2 生产规模和产品结构生产规模和产品结构是年度生产计划的重要内容。
生产规模应当根据市场需求量和企业资源状况来确定，产品结构应当根据市场需求结构和竞争对手情况来确定。
3.3 生产流程和工艺生产流程和工艺是年度生产计划的具体操作方案。
企业需要根据产品特点和生产资源，确定生产的流程和工艺，并制定相应的操作指南和标准。
年度生产计划
年度生产计划在当今竞争激烈的市场环境中，制定一份科学合理的年度生产计划对于企业的生存和发展至关重要。
年度生产计划不仅是对未来一年生产活动的总体安排，更是企业实现战略目标、优化资源配置、提高生产效率和满足市场需求的重要依据。
一、生产现状分析在制定年度生产计划之前，首先需要对企业当前的生产现状进行全面深入的分析。
这包括对生产设备、生产工艺、人员素质、原材料供应等方面的评估。
生产设备方面，要了解设备的运行状况、维护保养情况以及是否存在老化或技术落后的问题。
例如，某些关键设备的故障率较高，可能会影响生产的连续性和产品质量，这就需要在年度计划中考虑设备的更新或维修计划。
生产工艺也是影响生产效率和产品质量的重要因素。
我们需要审视现有工艺是否存在流程繁琐、能耗过高、质量不稳定等问题。
通过工艺改进和优化，可以提高生产效率、降低成本，并提升产品的竞争力。
人员素质是决定生产效率和质量的关键因素之一。
要评估员工的技能水平、工作经验和培训需求。
如果存在员工技能不足的情况，应在年度计划中安排相应的培训课程，以提高员工的业务能力。
原材料供应的稳定性和质量直接关系到生产的正常进行。
我们需要对供应商的信誉、供应能力、原材料质量等进行评估，确保原材料的及时供应和质量可靠。
同时，还要考虑原材料价格的波动对生产成本的影响，制定合理的采购策略。
二、市场需求预测准确预测市场需求是制定年度生产计划的基础。
市场需求受到多种因素的影响，如经济形势、行业发展趋势、消费者偏好、竞争对手动态等。
经济形势的变化会对市场需求产生宏观影响。
在经济繁荣时期，市场需求通常较为旺盛；而在经济衰退时期，市场需求可能会萎缩。
因此，我们需要关注宏观经济指标，如GDP 增长、利率、通货膨胀率等，以预测市场需求的总体趋势。
行业发展趋势也是影响市场需求的重要因素。
随着科技的不断进步和消费者需求的变化，行业可能会出现新的发展机遇和挑战。
例如，新能源汽车行业的快速发展，带动了相关零部件的需求增长；而传统燃油汽车行业的市场份额可能会逐渐下降。
第七章年度生产计划
高
行 业 增 长 率 低
现金牛 CASH COW
高
瘦狗DOG
相对市场份额
低
表7-4收入利润顺序
(二)产量的确定 品种确定之后，确定每个品种的产量，可以 采用线性规划方法。利用线性规划，可求得
在一组资源约束下(生产能力、原材料、动
力等)各种产品的产量，使利润最大。
二、综合生产计划
综合生产计划：的目标是如何充分利用生产
时定额分别为20、27、10、4台时，制
度工作时间为306天，求以各种产品表
示的年实际生产能力，以c为代表产品。
9、生产能力与生产任务(负荷)的平衡 当任务能力不平衡时，一种方法是
增加能力，如加班加点。另一种方
法是减少、调整任务或转包一部分
任务给其它企业。
练习：
某厂机械加工车间铣工工段有5台万能 铣床，制度工作时间为每台机床每月 42个工作班，每班8小时。若有效工作 时间是制度工作时间的95%，车间生 产A、B、C、D四种产品结构和工艺过 程均不相同的产品。A、B、C、D四种 产品的月计划产量分别为50、100、 125、25，台时定额分别为20、30、 40、80。求假定产品的台时定额和各 具体产品的实际月生产能力。
战略层战术层作业层2不同层次计划的特点战略层计划战术层计划作业层计划计划期长5年以上中一年细工作日班次小时分空间范围企业公司工厂车间工段班组详细程度高度综合综合详细不确定性管理层次企业高层领导中层部门领导低层车间领导特点涉及资源获取资源利用日常活动处理3制定计划的一般步骤确定目标评估当前条件预测未来环境与条件确定计划方案实施计划评价结果4滚动式计划的编制方法编制滚动式计划通常将整个计划期被分为几个时间段其中第一个时间段的计划为执行计划后几个时间段的计划为预计计划
年度生产计划
年度生产计划每到年底，企业、公司、组织都会制定下一年度的生产计划。
年度生产计划主要涉及的是企业在下一年的整体生产情况，包括销售目标、生产目标、投资计划等内容。
在全球化、竞争激烈的今天，企业的生产计划显得尤为重要。
本文将从几个方面来探讨年度生产计划的相关问题。
一、生产目标生产目标是企业年度生产计划中最为重要的一部分内容。
一般来说，生产目标需要根据上一年度的销售量、收益等因素来制定。
同时，还要考虑到市场需求、产品质量、生产可行性、成本控制等方面的因素，制定出能够符合市场要求并可实现的生产目标。
而生产目标的实现需要基于现有的生产能力和生产设备，如果没有高效率、高质量的生产能力和设备作为保障，那么企业的生产目标难以实现。
二、销售目标企业的销售目标是根据市场需求和企业实际情况制定的。
在制定销售目标时，需要考虑到市场规模、客户需求、竞争状况等因素。
同时，销售目标也与生产目标、财务预算、人力资源等方面紧密相关。
良好的销售目标制定，能够为企业提供足够的资金与利润，同时也能够推动生产和人力资源的协调配合，保证企业持续发展。
三、产能计划产能计划是指企业在一定时间内（一般是一年）所能够生产的产品数量。
产能计划需要基于生产设备能力，而生产设备能力又会受到产品制造工艺、资金投入、技术支持等因素的影响。
在制定产能计划时，企业需要考虑到市场规模、产品竞争力、原材料供应等因素，才能最终确定实现的产能计划。
四、投资计划为实现生产目标，企业需要投入大量的资金或资源。
投资计划是企业实现生产目标的基本保障之一。
不论是设备投资、技术研发还是人力资源投资，都需要投入一定的资金才能顺利进行。
在制定投资计划时，需要注意风险控制、投资回报率和流动性等问题。
五、人力资源计划人力资源是企业生产的核心力量，也是实现生产目标的必要条件。
企业需要制定相应的人力资源计划，确定生产所需的人力资源数量和结构，以及培训、招聘、激励、管理等方面的相关政策。
在制定人力资源计划时，需要考虑到企业的产品需求、市场变化、技术发展等因素，以及劳动力市场状况和相关法律法规等。
年度生产计划管理
年度生产计划管理1. 引言企业的生产计划管理是保证生产持续运行的重要环节之一。
年度生产计划管理是指企业根据市场需求和资源能力，在每年初制定的生产计划，并通过有效的管理手段保证计划的实施达成。
本文将介绍年度生产计划管理的重要性，并探讨如何制定和管理年度生产计划。
2. 年度生产计划制定2.1 目标设定在制定年度生产计划之前，企业需要明确自身的发展目标和市场需求。
通过分析市场趋势和竞争对手的情况，制定清晰的目标，包括生产规模、产品质量和效益等方面。
2.2 资源评估企业需要评估自身的资源状况，包括人力资源、物料供应和生产设备等方面。
通过评估资源的可用性和利用率，为生产计划提供可行性的依据。
2.3 制定计划根据目标设定和资源评估的结果，企业可以制定年度生产计划。
计划应包括每个月份的生产指标、生产线配置和排产安排等内容。
同时，计划中需要考虑到市场需求的变化，灵活调整生产规模和产品种类。
3. 年度生产计划管理3.1 生产调度生产调度是年度生产计划管理中的核心环节。
企业需要根据实际的生产情况，调整生产线的配置和排产计划，保证生产进度的顺利进行。
通过合理的生产调度，可以降低生产成本和提高生产效率。
3.2 资源监控在年度生产计划管理中，企业需要对资源进行监控和管理。
包括人力资源的调配和培训、物料供应的跟踪和管理，以及生产设备的维护和保养等方面。
通过有效的资源监控，保证资源的充分利用和高效管理。
3.3 绩效评估年度生产计划管理需要进行绩效评估，以检查计划的实施情况和效果。
企业可以制定评估指标，如生产产量、产品质量和效益等方面，对计划的达成情况进行评估和分析。
通过绩效评估，及时发现问题，调整管理策略。
4. 总结年度生产计划管理是企业保持竞争力和实现可持续发展的关键环节。
通过制定清晰的目标和合理的计划，有效管理和调整生产进度，以及监控和评估资源的使用情况，企业可以高效地实施年度生产计划，实现预期的目标和效益。
总之，年度生产计划管理是企业经营管理中不可或缺的一部分。
年度生产工作计划
年度生产工作计划引言生产工作是企业的根本，只有通过精细的生产计划，才能保证企业的发展和成长。
本文将介绍如何制定年度生产工作计划，以及如何实施和监管计划。
制定年度生产工作计划制定年度生产工作计划应该考虑以下几个方面：确定目标目标是指企业在一年之内要达成的生产目标。
这些目标应该以企业的整体目标为基础，而且应该能够进行量化，以便于监管。
进行资源评估企业应该评估自己的生产资源，包括人力资源、物资资源、技术资源以及财务资源等。
这些资源是企业实现生产目标的关键。
制定生产计划在评估资源的基础上，企业需要制定生产计划。
这些计划应该根据不同的生产需求，包括生产计划、原料采购计划、设备维护计划以及质量控制计划等等。
制定时间表时间表是制定生产计划的关键。
企业需要根据生产计划中的各项任务的难易程度、优先级以及不同任务之间的关联，来制定具体的时间表。
实施和监管计划制定计划只是第一步，实施和监管计划同样重要。
以下是实施和监管计划的关键：确定责任人每项任务都应该指定责任人，以保证任务的有效执行。
建立反馈机制反馈机制有助于及时纠正问题和调整计划。
企业应该建立反馈机制，并通过定期的报告和会议来跟踪生产进展，及时纠正问题。
进行风险评估风险评估有助于提前发现和解决潜在问题，避免生产计划受到影响。
不断优化计划生产计划是一个动态过程，应该不断优化计划以适应新的市场和产品需求。
结论制定年度生产工作计划是企业管理的重要组成部分。
企业应该根据自身的情况来制订生产计划，并采取有效的措施来实施和监管计划。
只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中立足并取得成功。
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综合生产计划
计划是管理的首要职能,任何一项 活动，都必须在合理的计划下才能很 好的进行。
第一节 计划管理 第二节 MTS企业年度生产计划的制定 第三节 MTO 企业年度生产计划的制
定
第一节 计划管理 一、计划是管理的涵义
1、计划是管理的首要职能 2、计划的作用
计划是组织的前提 计划是指挥的依据 计划是协调的工具 计划是控制的标准
工业增加值(净产值)
概念：指企业在计划期内从事生产经营活动新创造的价 值。 ●计算方法 ①生产法：工业增加值＝工业总产出－工业中间投入 ②收入法：工业增加值＝固定资产折旧＋劳动报酬＋ 生产税净额＋营业盈亏 ●一般以现行价格计算
第一节 计划管理
四、 生产计划的编制步骤
•确定目标：产值、产量、质量、交货期等尽量具体化； •评估当前条件：设备设施、劳动力、生产率、内部政策
成本计划
第一节
计划管理
三、生产计划的层次与计划指标体系
（一）生产计划
• 生产计划又称生产大纲，它是根据销售计划 所确定的销售量，在充分利用生产能力和综 合平衡的基础上，对企业所生产的产品品种、 数量、质量和生产进度等方面所作的统筹安 排，是企业生产管理的依据。
生产计划的作用
• 年度生产计划是一个中期生产计划, 处理的对 象以产品级为主。它属于战术层计划。 • 年度生产计划是指导企业生产与其他活动安排 的依据。 • 年度生产计划以需求作为输入，通过合理安排 使整个计划期的需求和生产能力达到大致的平 衡，并且使完成任务的成本尽可能低。
第一节
计划管理 ---生产能力
（3）现实能力
是指企业在年度内依据现有的生产 技术组织条件，实际能够达到的生产能 力。它是以现有生产条件，并考虑到在 年度内能够实现的各种技术的、组织的 措施的效果来确定的。
第一节
计划管理 ---生产能力
（三）影响生产能力的因素
（1）生产中的固定资产的数量
指企业在查定时期内所拥有的全部能 够用于生产的机器设备、厂房和其他生产 用建筑物面积的数量。
企业高层领导 中层，部门领导 地层，车间领导 涉及资源获取 资源利用 日常活动处理
第一节 计划管理
二、企业计划的层次和职能计划之间的关系
（二）企业各种计划之间的关系 企业战略层计划下最主要的是经营计划， 也称年度综合计划，年度综合计划又包括 企业的各种职能计划，例如：销售计划， 生产计划，财务计划等等。这些职能计划 之间不是孤立的，而是有很密切的联系。
• • • • 它包括机器设备的生产和生产面积的生产效率。 设备的生产效率有两种表示方式： 一种是单台设备在单位时间内的产量定额P ； 另一种是单台设备制造单位产品的时间消耗定额T （台时定额），二者互为倒数关系。 • 固定资产生产率定额是计算生产的最基本因素。
• 固定资产的生产效率是一个综合性因素，为正确确定固定资产的生产效 率，不能单纯依靠数字计算，还须对这些因素进行客观分析。
一季为一个滚动期；五年或五年以上计划以一 年为一个滚动期。 （2）计划期：滚动计划所包括的时间长度。
第一节 计划管理
季 滚 动
年度生产计划 ① ② ③ ④
计划完成情况
计划期：一年 滚动期：一季
计划修正因素
差异分 析结果 市场变 化结果 年度动 向预测
实际与计划差异
新的年度计划
下一年
②
③
④
①
第一节 计划管理
产品(假定产品、 零件(自制件、外购件、外协件)、 工序 代表产品、具体 毛坯、原材料 产品)工矿配件 编制计划的基 产品生产周期、 产品结构、加工制造提前期、 加工路线、加工时间、在 础数据 成品库存 零件、原材料、毛坯库存 制品库存 计划编制部门 经营计划处(科) 生产处(科) 车间计划科(组) 计划期 一年 一月～一季 双日、周、旬 计划的时间单 季(细到月) 旬、周、日 工作日、小时、分 位 计划的空间范 全厂 车间及有关部门 工段、班组、工作地 围 采用的优化方 线性规划、运输 MRP、批量算法 各种作业排序方法 法举例 问题算法、搜索 决策法则 (SDR) 、线性 决策法则(LDR)
（1）单台设备的生产能力
M1=F效/t t — 单位产品需该设备台时数
或
M1=F效×p
p — 单位时间产量定额
（2）流水线的生产能力
各工序生产能力平衡的结果
2 设备组生产能力的计算
M=M1×S
S — 设备组内的设备数量
3 工段的生产能力的计算
工段生产能力的计算在设备组生产能力的基础上进 行。一个工段往往要包括几个设备组，而设备组的生 产能力又往往不相等，这就要进行综合平衡工作。
商品产值
概念：指企业在计划期内生产的可供销售 的工业产品（或工业劳务）价值
本企业自备原材 外单位来料 对外承作 ● 商品产值＝ 料生产的可供销＋ 加工的产品 ＋ 的工业性 劳务价值 售的成品、半成 加工价值 品价值
●商品产值按现行价格计算
工业总产值
概念：企业在计划期内完成的工业生产活动总成果的 价值。它反映企业在一定时期的生产规模及水平，是 计算劳动生产率、产值利润率等指标的依据。 ●组成：①全部商品产值 ②外单位来料加工的来料价值和对外承作工业 性劳务对象价值 ③企业自制半成品、在制品、自制工夹模具的 期末与期初结存量差额的价值、已构成固定资产并转 入财务帐目的企业自制设备的价值 ●一般以不变价格计算
第一节
计划管理 ---生产能力
（四） 生产能力的核定步骤
1 2 3 确定企业的经营方向和生产纲领 组织和收集资料 计算核定 （1）设备和设备组的生产能力 （2）生产线和工段的生产能力 （3）车间的生产能力
（4）企业的生产能力
（五）单一品种生产时设备组生产能力的计算
1 单台设备及流水线生产能力的计算和确定
式中：
F0----设备全年制度工作日数； H----每日制度工作小时数（即工作日长度）； η 0----设备制度工作时间的计划利用系数；
① 制度工作时间 ② 有效工作时间 加强设备维护保养，延长设备寿命，缩短设备修理 时间，是增加设备有效工作时间总数的重要办法。
（3）固定资产的生产效率： 固定资产生产率定额。
战略层
战术层
作 业 层
第一节
战略层计划 计划期 计划的时间单位 空间范围 详细程度 不确定性 管理层次 特点 长（≥5年） 粗（年） 企业，公司 高度综合 高
计划管理
战术层计划 中（一年） 中（月，季） 工厂 综合 中 作业层计划
表7-1 不同层次计划的特点P212
短（月，旬，周） 细（工作日，班 次，小时） 车间，工段 详细 低
是一种可能性的指标，以实物指标为计量单位。
第一节
生产能力的理解：
计划管理
（1）企业的生产性固定资产。 （2）生产能力是在企业可能达到的技术组织 条件下确定，不考虑劳动力不足和物质供应中断 等不正常现象。 （3）以实物指标为计量单位
（4）综合平衡的结果
（5）一般以最大产品数量来表示，有时也以 加工的原材料的最大数量表示。
3 产品质量指标
概念：指企业在计划期内产品质量方面应达到 的水平。 考核指标： 反映产品内在质量的指标 产品质量指标：
等级品率
工作质量指标：质量损失率、废品率、返 修品
率、一次交验合格率等。
4 产值指标
概念：产值指标是用货币表示的产量指标。
分类: （1）商品产值 （2）工业总产值
（3）工业增加值
第一节 计划管理
（二） 生产计划的层次
生产计划是企业各职能计划中最重要的计 划，又包括三个层次
厂级 生产计划———产品级生产计划 车间级生产计划———零件级生产计划 班组级生产计划———工序级生产计划
生产计划三个层次
品种 产品级计划 产量 出产日期 质量
零件 制造车间
零件级计划 产量 投入时间 出产时间 质量
零件
班组
工序
工序级计划 产量 投入时间 出产时间
质量
表7-2生产计划的层次及特征 p213 生产计划的层次及特征
比较范围
计划的形式及 种类 计划对象 计划层 生产计划大纲 产品出产计划 执行层 操作层 零部件(毛坯)投入出产计划、原 双日(或周)生产作业计划、 材料(外购件)需求 计划等 关键机床加工计划等
第一节 计划管理
（三） 生产计划的指标体系
1 2 3 产品品种指标： 产品产量指标： 产品质量指标：
4
产值指标：
5 出产期：为保证按期交货确定的产品出产期限
1 产品品种指标
概念：指企业在计划期内规定生产的产品项（种） 数。生产什么、品名、规格、型号、种类数等. 考核指标：
报告期完成计划产量的 品种数 100 ％ 报告期计划品种数
综合生产计划与各种职能计划之间的关系
市场需求预测 用户订货
综合生产计划
企业长远发展规划 科学研究计划 品 种 质 量 计 划
新 产 划品 计开 划发 计 技 术 发 展 计 划 职 工 福 利 计 划 职 工 培 训 计 划
销售计划 生产计划
生产技术准备计划
物 资 供 应 计 划 劳 动 工 资 计 划 技 术 计组 划织 措 施 设 备 维 修 计 划 财务计划 设 备 计更 划新 改 造 基 本 建 设 计 划
后几个阶段为预定计划。执行计划具体详细，要求 按计划完成；预定计划比较粗略，允许调整。经过 一段时间，计划向前推进一个阶段，原预定计划中 的第一阶段经调整修改后变为执行计划，而预定计 划也向后延一个阶段。
第一节 计划管理
2 滚动期和计划期
（1）滚动期：修订计划的间隔时期，它通
常等于执行计划的计划期限。年度计划一般以
品种计划完成率（％） ＝
注：①不能以计划外品种代替计划内品种 ②不大于100％