第十领导讲课文档
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（12）犹豫不决，无法决断。
第十九页，共74页。
在21世纪的新环境、新条件下，需要的是新的领导者和领导
力。Worthing Brighton Press公司专门研究报道重要的管理发 展趋势及其在新经济条件下的应用，在该公司的一项调查中发
现，具有广泛号召力与影响力的领导者通常具备以下12种素质。 这些素质在领导企业变革时更显得弥足珍贵： （1）充分的自觉意识； （2）善于激励他人；
敢于求新、
勇于负责、
敢担风险、 尊重他人和
品德高尚。
第十六页，共74页。
谢利·克里克帕特里德(Shelley Krikpatrid)与埃德温·洛克
(Edwin Locke)提出了六组“核心”特征，被认为是有效领导
的基本条件。它们是： (1)干劲与魄力。包括取得成就的欲望、志向、精力和主动性等，
这些特性反映了一个人主观努力的程度。
（2）冷漠、孤僻、骄傲自大；
（3）背信弃义；
（4）野心过大，玩弄权术； （5）管头管脚，独断专行；
（6）缺乏建立一支同心协力的队伍的能力； （7）心胸狭窄，挑选无能之辈担任下属； （8）目光短浅，缺乏战略头脑； （9）犟头倔脑，无法适应不同的上司；
（10）偏听偏信，过分依赖一个顾问； （11）懦弱无能，不敢行动；
第十领导
第一页，共74页。
领导是一个动态的行为过程，是一种影响一个群体实现目标 的能力；领导是一种关系，是一种对团队持续发挥牵引、凝聚 和激励的影响力。
领导学大师约翰•科特教授研究认为，对于一个企业的领导者 来说，成功的领导过程应该包括下述四个方面：
(1)制订企业的长远发展目标和规划； (2)为实现企业的设想和规划，作出战略安排，这种战略安排应 充分认识到各种主要的相关环境因素和企业内部因素； (3)建立一个强有力的资源协作体系；
权变理论（环境理论） 研究不同的情况下采用何种领导行为（或领导方式）为佳。
第十五页，共74页。
领导特质理论
成功的领导者具备的一些有共性的个人特质。 鲍莫尔的领导品质论
美国普林斯顿大学的鲍莫尔(W．J．Baumol)提出了作为一个
领导应具备的十个条件： 合作精神、
决策能力、
组织能力、 精于授权、
善于应变、
地接受领导。他们愿意承担责任。
(3)诚实与正直。这是领导者与追随者间互相信任的基础。人们 不会追随一个不值得信赖的人。
(4)自信。这对于是否敢于克服挫折、直面竞争以及担当风险很 为关键。如果你的追随者感到你缺乏信心，那么他们也不会有自 信。有信心与没信心是会相互影响的。
• 1．鼓励新思想和变革。 • 2．群体内培养一种责任感。
• 3．工作的质量和生产率一般很高。
• 4．群体一般感觉很成功。
第二十八页，共74页。
放任型风格
领导者
• 对自己的领导能力没有信心。 • 这种领导者不为群体设立目标。 群体成员
• 群体中任何愿意做出决策的人都可以制定决策。
• 生产率一般很低，工作很马虎。 • 个人对其工作没有什么兴趣。 • 士气和群体协作一般很差。
第十七页，共74页。
德鲁克指出：有效性是一种后天的习惯，是一系列实践的综合。 实践总是可以学会的。
美国管理学家德鲁克《有效的管理者》提出了五种有效管理 者的特征，并提出它们是可以通过学习掌握的。
1、知道时间该花在什么地方，领导者支配时间常属于被动地 位，所以有效的管理者都善于系统地安排与利用时间；
第二十页，共74页。
领导者的特质（traits）
• 内在驱动力：在追求目标时投人大量的精力、努力 并坚持不懈。成就，野心，精力，坚韧，主动性。
• 领导愿望：有强烈意愿去影响他人，想要“做统帅”。 • 诚实与正直：值得信赖，坦承，直率。 • 自信：对于自己的能力很有信心。对自己和他人有
很高的期望值，对克服障碍实现目标总是持乐观态 度而不会悲观。 • 情感成熟度：在面对压力和紧迫感时依然能保持镇定。
(5)智力。智力在制定战略、解决问题，或作出艰难的抉择时是 不可或缺的。再说下属如认为他们的领导者是高度智慧的，这无 形中也增加了领导的威信。
(6)业务知识。有效的领导应该熟悉自己公司、行业和技术等事务。 这不仅需要智力，更需要的是善于学习。
上述这些特性好在不像人的肤色、种族或性别都是与生俱来的。 有效领导所需的品质通过自身的学习和努力是可以培养的。
别控制自己情感的能力是构成领导力不可或缺的组 成部分。
第二十二页，共74页。
情商主要由五个方面构成：
• 自我意识(self-awareness)：能够认识到自身的情绪。 • 自我激励(self-motivation)：面对阻碍、挫折和失败时
坚持不懈。
• 自我管理(self-management)：管理自己的情绪，能 够很好地调控自己。
第七页，共74页。
领导权力:讨论
•为什么人一走,茶就凉? •为什么邓小平退不下来? •为什么技术部门的领导难当?
第八页，共74页。
如何获取权力
1、同有权势的人形成联盟
2、施惠 3、不激怒别人 4、从危机中获益
5、谨慎地寻求顾问 6、争取最关键的工作 7、不断地提高自己
第九页，共74页。
领导者必须正确对待权力
2、致力于最终的贡献，他们不是为工作而工作，而是为成果 而工作； 3、重视发挥自己的、同事的、上级的和下级的长处；
4、集中精力于关键领域，确定优先次序，做好最重要的和最
基本的工作；
5、能做出切实有效的决定。
第十八页，共74页。
美国管理学家彼特认为
某些特征是不成功领导者的品质，这些难以胜任领导的品质 可以归结为： （1）对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠狂妄；
• 领导就是影响力，而不是权力，经理人应当 努力得到下属的信赖、爱戴和追随，而不是 玩弄权术得到的“敬畏”。
• 中国是一个官本位传统很浓厚的国家。全社 会几乎所有的职位都被用“官”的大小这把 尺子衡量过了，并且都与政府系列的官职挂 起来，形成了企业也有行政级别、寺庙也有 行正级别、作家也有行政级别的“奇特景 象”。
影响力，有的人没有。
以行政命令的方式实现， 自觉接受，是一种内在的
是一种外在的作用。
影响。
服从、敬畏，也可以调职、 离职的方式逃避。 强制性地影响
第十四页，共74页。
追随、信赖、爱戴 自然地影响。
领导理论 性格理论（特质理论）
研究有效领导者应具有的个人品质、特性。
行为理论 研究领导者行为对领导有效性的影响。
• 认知他人的情绪(empathy)：能够洞悉他人的感情波动。 • 社会技能(social skills)：能够有效地处理他人的感情。
第二十三页，共74页。
领导特质理论无法指出哪些素质是领导者必需的，而且也 无法对各种品质的相对重要程度作出评价。
一个领导者能否发挥作用，会随被领导者的不同而不同， 也会随环境的改变而改变。
第二十一页，共74页。
情商
• 情商是指一个人识别并管理感情和处理人际关系的 能力。对于工作绩效的发展而言，一个人的情商比 他们的智商或技术能力更为重要 。
• 一项研究发现，在将身居高层领导职位中的出色领导
人与成绩平平的领导人区分开的因素中，情商占85％。 • 情商理论的支持者认为，意识到他人的情感以及识
第二十九页，共74页。
二、专制与民主维度的领导风格
第三十页，共74页。
专制型领导风格在领导行为上通常表现为：
■ 领导者主导权力，以力服人； ■ 独断专行，不考虑下属意见； ■ 领导者与下属保持信息的不对称性； ■ 经常以命令、指挥、控制、惩罚的高压震慑态势为主，强 调严明的纪律约束； ■ 在比较威严的等级结构中与下属保持距离。
• 振臂一挥，应者云集
第四页，共74页。
二、领导与权力
领导影响力的来源——权力。 领导过程中影响他人的基础是权力。
领导是一种影响力，影响力来源于权力。 合法权
职位权力 奖赏权 强制权力
权力 专长权
非职位权力 个人魅力 背景权 感情权
第五页，共74页。
合法权力:
来自组织层级的权力，由组织根据具体的职位定义。
• 只见树木
• 集中于事
• 检视内部 • 指挥、控制、监督
• 注重正确地做事 • 询问“做什么”和“如何
做”
• 重视制度、政策与程序
• 身体力行，鞠躬尽瘁
领导
• 建立愿景
• 创造未来
• 看见森林
• 集中于人 • 洞察外部
• 授权、激励、教练
• 注重做正确的事 • 询问“是什么”和“为什么
做” • 注重价值观和原则
1、追求和使用积极的权力
积极的权力 以组织或群体进步为导向，一般产生 积极的后果。
领导者追求权力的动机和使用权力的目的是否正确。
2、不可滥用权力 （1）不炫耀自己的权力
（2）客观一致地使用权力
（3）牢记使用权力的目的是为了建立所期望的行为 模式。
第十页，共74页。
三、领导的内容
1、先行 ①设计
②决策 ③榜样
专制型领导风格的消极作用是：下级消极应付，口服心不服； 领导者无法听到来自基层的真实信息，容易造成决策失误；由 于等级森严，士气不高。
其积极作用是：领导者决策和执行迅速果断，效率比较高， 特别是在混乱紧急的时候效果好。
第三十一页，共74页。
奖励权力：是给予和撤消奖励的权力，包括 : 加薪 推荐升职 表扬 认可
灵活的工作安排
强制权力:
通过心理、情绪或身体威胁要求服从的权力。
参考权力: 以身份、模仿、忠诚或魅力为基础的个人权力
专家权力： 以信息与专长为基础的权力。
第六页，共74页。
非权力性影响力一般表现为领导者的道德品质、言传身教、 个性魅力、智慧能力、领导风格、人文关怀等，产生崇拜、 凝聚与追随效应，甚至让追随者心甘情愿地两肋插刀、义无 反顾。所以，经理人应该注重从品格、能力、知识、感情等 方面不断积累和强化自己的非权力性影响力。
（3）善于合理分配有限资源；
（4）富有远见并能向他人传播；
（5）拥有完善的个人价值体系；
（6）强烈的集体责任感； （7）成熟的知识和学习网络；
（8）有效分析与整合复杂信息的能力；
（9）具有灵活性和快速反应的能力； （10）在非常不明朗的局势下果断决策的能力；
（11）勇于并善于进行突破性思考；
（12）迅速建立高效率职业关系的能力。
放任型风格：给群体充分的自由，让他们自己 作出决策，并按照他们认为合适的做法完成 工作。
第二十六页，共74页。
专制型风格
领导者
• 个人很在意其地位。 • 很少信任群体的成员，也不对其抱有什么信心。 • 领导者相信报酬是对丁作合适的奖励，并相信只有报酬能激励
员工。 • 发布的命令要被执行，不许有什么质疑，也不做出什么解释。
第二十四页，共74页。
行为理论
第二十五页，共74页。
艾奥瓦大学的研究：三种领导维度
独裁型风格：倾向于集权管理，采用命令方式 告知下属使用什么样的工作方法，作出单边 决策，限制员工参与。
民主型风格：倾向于在决策时考虑员工的利益， 实施授权管理，鼓励员工参与有关工作方法 与工作目标的决策，把反馈当作指导员工工 作的机会。
(4)打造并凝聚一支担负着将设想变成现实这一责任的、热情高 昂的核心队伍。
第二页，共74页。
领导与管理的区别 领导是管理的一个方面。 领导从根本上来讲是一种影响力，是一种追随关系。
管理者是组织中有一定的职位并负有责任的人，他 存在于正式组织之中。
第三页，共74页。
领导与管理的区别
管理 • 执行计划 • 改善现状
2、沟通
认真地倾听
正确地表达
3、指导 做什么 如何做
第十一页，共74页。
4、浇灌 就是领导者创造出一种下属自动合作的情感反应。
浇灌下属的情感，培育他们的自动合作精神。 ①注重友谊和信任
②力求公平与一贯
③强调积极面 ④支持下属 ⑤让下属参与决策 ⑥及时与下属沟通信息
5、奖惩
第十二页，共74页。
权力和影响力
群体成员
• 对绩效不承担什么责任，人们仅仅是做那些他们被要求做的事。
• 领导在场时生产率很好，但是领导不在时生产率就很差劲。
第二十七页，共74页。
民主型风格
领导者 • 1．决策是由领导者和群体一同做出的。
• 2．当领导者被要求或强制进行决策时会向群体解释原因。
• 3．可以做出客观的批评和表扬。
群体成员
第十三页，共74页。
项目 来源 范围 大小
方式 效果 性质
权力与影响力的差异
职务权力
影响力
法定职位，由组织带来和 规定。
受时空限制，受权限的限 制。
确定，不因人而异。
完全依靠个人的素质、品 德、业绩和魅力而来
不受时空限制，可以超越 权限。甚至超越组织的局
限。
不确定，因人而异，同一 职位上的经理，有的人有
第十九页，共74页。
在21世纪的新环境、新条件下，需要的是新的领导者和领导
力。Worthing Brighton Press公司专门研究报道重要的管理发 展趋势及其在新经济条件下的应用，在该公司的一项调查中发
现，具有广泛号召力与影响力的领导者通常具备以下12种素质。 这些素质在领导企业变革时更显得弥足珍贵： （1）充分的自觉意识； （2）善于激励他人；
敢于求新、
勇于负责、
敢担风险、 尊重他人和
品德高尚。
第十六页，共74页。
谢利·克里克帕特里德(Shelley Krikpatrid)与埃德温·洛克
(Edwin Locke)提出了六组“核心”特征，被认为是有效领导
的基本条件。它们是： (1)干劲与魄力。包括取得成就的欲望、志向、精力和主动性等，
这些特性反映了一个人主观努力的程度。
（2）冷漠、孤僻、骄傲自大；
（3）背信弃义；
（4）野心过大，玩弄权术； （5）管头管脚，独断专行；
（6）缺乏建立一支同心协力的队伍的能力； （7）心胸狭窄，挑选无能之辈担任下属； （8）目光短浅，缺乏战略头脑； （9）犟头倔脑，无法适应不同的上司；
（10）偏听偏信，过分依赖一个顾问； （11）懦弱无能，不敢行动；
第十领导
第一页，共74页。
领导是一个动态的行为过程，是一种影响一个群体实现目标 的能力；领导是一种关系，是一种对团队持续发挥牵引、凝聚 和激励的影响力。
领导学大师约翰•科特教授研究认为，对于一个企业的领导者 来说，成功的领导过程应该包括下述四个方面：
(1)制订企业的长远发展目标和规划； (2)为实现企业的设想和规划，作出战略安排，这种战略安排应 充分认识到各种主要的相关环境因素和企业内部因素； (3)建立一个强有力的资源协作体系；
权变理论（环境理论） 研究不同的情况下采用何种领导行为（或领导方式）为佳。
第十五页，共74页。
领导特质理论
成功的领导者具备的一些有共性的个人特质。 鲍莫尔的领导品质论
美国普林斯顿大学的鲍莫尔(W．J．Baumol)提出了作为一个
领导应具备的十个条件： 合作精神、
决策能力、
组织能力、 精于授权、
善于应变、
地接受领导。他们愿意承担责任。
(3)诚实与正直。这是领导者与追随者间互相信任的基础。人们 不会追随一个不值得信赖的人。
(4)自信。这对于是否敢于克服挫折、直面竞争以及担当风险很 为关键。如果你的追随者感到你缺乏信心，那么他们也不会有自 信。有信心与没信心是会相互影响的。
• 1．鼓励新思想和变革。 • 2．群体内培养一种责任感。
• 3．工作的质量和生产率一般很高。
• 4．群体一般感觉很成功。
第二十八页，共74页。
放任型风格
领导者
• 对自己的领导能力没有信心。 • 这种领导者不为群体设立目标。 群体成员
• 群体中任何愿意做出决策的人都可以制定决策。
• 生产率一般很低，工作很马虎。 • 个人对其工作没有什么兴趣。 • 士气和群体协作一般很差。
第十七页，共74页。
德鲁克指出：有效性是一种后天的习惯，是一系列实践的综合。 实践总是可以学会的。
美国管理学家德鲁克《有效的管理者》提出了五种有效管理 者的特征，并提出它们是可以通过学习掌握的。
1、知道时间该花在什么地方，领导者支配时间常属于被动地 位，所以有效的管理者都善于系统地安排与利用时间；
第二十页，共74页。
领导者的特质（traits）
• 内在驱动力：在追求目标时投人大量的精力、努力 并坚持不懈。成就，野心，精力，坚韧，主动性。
• 领导愿望：有强烈意愿去影响他人，想要“做统帅”。 • 诚实与正直：值得信赖，坦承，直率。 • 自信：对于自己的能力很有信心。对自己和他人有
很高的期望值，对克服障碍实现目标总是持乐观态 度而不会悲观。 • 情感成熟度：在面对压力和紧迫感时依然能保持镇定。
(5)智力。智力在制定战略、解决问题，或作出艰难的抉择时是 不可或缺的。再说下属如认为他们的领导者是高度智慧的，这无 形中也增加了领导的威信。
(6)业务知识。有效的领导应该熟悉自己公司、行业和技术等事务。 这不仅需要智力，更需要的是善于学习。
上述这些特性好在不像人的肤色、种族或性别都是与生俱来的。 有效领导所需的品质通过自身的学习和努力是可以培养的。
别控制自己情感的能力是构成领导力不可或缺的组 成部分。
第二十二页，共74页。
情商主要由五个方面构成：
• 自我意识(self-awareness)：能够认识到自身的情绪。 • 自我激励(self-motivation)：面对阻碍、挫折和失败时
坚持不懈。
• 自我管理(self-management)：管理自己的情绪，能 够很好地调控自己。
第七页，共74页。
领导权力:讨论
•为什么人一走,茶就凉? •为什么邓小平退不下来? •为什么技术部门的领导难当?
第八页，共74页。
如何获取权力
1、同有权势的人形成联盟
2、施惠 3、不激怒别人 4、从危机中获益
5、谨慎地寻求顾问 6、争取最关键的工作 7、不断地提高自己
第九页，共74页。
领导者必须正确对待权力
2、致力于最终的贡献，他们不是为工作而工作，而是为成果 而工作； 3、重视发挥自己的、同事的、上级的和下级的长处；
4、集中精力于关键领域，确定优先次序，做好最重要的和最
基本的工作；
5、能做出切实有效的决定。
第十八页，共74页。
美国管理学家彼特认为
某些特征是不成功领导者的品质，这些难以胜任领导的品质 可以归结为： （1）对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠狂妄；
• 领导就是影响力，而不是权力，经理人应当 努力得到下属的信赖、爱戴和追随，而不是 玩弄权术得到的“敬畏”。
• 中国是一个官本位传统很浓厚的国家。全社 会几乎所有的职位都被用“官”的大小这把 尺子衡量过了，并且都与政府系列的官职挂 起来，形成了企业也有行政级别、寺庙也有 行正级别、作家也有行政级别的“奇特景 象”。
影响力，有的人没有。
以行政命令的方式实现， 自觉接受，是一种内在的
是一种外在的作用。
影响。
服从、敬畏，也可以调职、 离职的方式逃避。 强制性地影响
第十四页，共74页。
追随、信赖、爱戴 自然地影响。
领导理论 性格理论（特质理论）
研究有效领导者应具有的个人品质、特性。
行为理论 研究领导者行为对领导有效性的影响。
• 认知他人的情绪(empathy)：能够洞悉他人的感情波动。 • 社会技能(social skills)：能够有效地处理他人的感情。
第二十三页，共74页。
领导特质理论无法指出哪些素质是领导者必需的，而且也 无法对各种品质的相对重要程度作出评价。
一个领导者能否发挥作用，会随被领导者的不同而不同， 也会随环境的改变而改变。
第二十一页，共74页。
情商
• 情商是指一个人识别并管理感情和处理人际关系的 能力。对于工作绩效的发展而言，一个人的情商比 他们的智商或技术能力更为重要 。
• 一项研究发现，在将身居高层领导职位中的出色领导
人与成绩平平的领导人区分开的因素中，情商占85％。 • 情商理论的支持者认为，意识到他人的情感以及识
第二十九页，共74页。
二、专制与民主维度的领导风格
第三十页，共74页。
专制型领导风格在领导行为上通常表现为：
■ 领导者主导权力，以力服人； ■ 独断专行，不考虑下属意见； ■ 领导者与下属保持信息的不对称性； ■ 经常以命令、指挥、控制、惩罚的高压震慑态势为主，强 调严明的纪律约束； ■ 在比较威严的等级结构中与下属保持距离。
• 振臂一挥，应者云集
第四页，共74页。
二、领导与权力
领导影响力的来源——权力。 领导过程中影响他人的基础是权力。
领导是一种影响力，影响力来源于权力。 合法权
职位权力 奖赏权 强制权力
权力 专长权
非职位权力 个人魅力 背景权 感情权
第五页，共74页。
合法权力:
来自组织层级的权力，由组织根据具体的职位定义。
• 只见树木
• 集中于事
• 检视内部 • 指挥、控制、监督
• 注重正确地做事 • 询问“做什么”和“如何
做”
• 重视制度、政策与程序
• 身体力行，鞠躬尽瘁
领导
• 建立愿景
• 创造未来
• 看见森林
• 集中于人 • 洞察外部
• 授权、激励、教练
• 注重做正确的事 • 询问“是什么”和“为什么
做” • 注重价值观和原则
1、追求和使用积极的权力
积极的权力 以组织或群体进步为导向，一般产生 积极的后果。
领导者追求权力的动机和使用权力的目的是否正确。
2、不可滥用权力 （1）不炫耀自己的权力
（2）客观一致地使用权力
（3）牢记使用权力的目的是为了建立所期望的行为 模式。
第十页，共74页。
三、领导的内容
1、先行 ①设计
②决策 ③榜样
专制型领导风格的消极作用是：下级消极应付，口服心不服； 领导者无法听到来自基层的真实信息，容易造成决策失误；由 于等级森严，士气不高。
其积极作用是：领导者决策和执行迅速果断，效率比较高， 特别是在混乱紧急的时候效果好。
第三十一页，共74页。
奖励权力：是给予和撤消奖励的权力，包括 : 加薪 推荐升职 表扬 认可
灵活的工作安排
强制权力:
通过心理、情绪或身体威胁要求服从的权力。
参考权力: 以身份、模仿、忠诚或魅力为基础的个人权力
专家权力： 以信息与专长为基础的权力。
第六页，共74页。
非权力性影响力一般表现为领导者的道德品质、言传身教、 个性魅力、智慧能力、领导风格、人文关怀等，产生崇拜、 凝聚与追随效应，甚至让追随者心甘情愿地两肋插刀、义无 反顾。所以，经理人应该注重从品格、能力、知识、感情等 方面不断积累和强化自己的非权力性影响力。
（3）善于合理分配有限资源；
（4）富有远见并能向他人传播；
（5）拥有完善的个人价值体系；
（6）强烈的集体责任感； （7）成熟的知识和学习网络；
（8）有效分析与整合复杂信息的能力；
（9）具有灵活性和快速反应的能力； （10）在非常不明朗的局势下果断决策的能力；
（11）勇于并善于进行突破性思考；
（12）迅速建立高效率职业关系的能力。
放任型风格：给群体充分的自由，让他们自己 作出决策，并按照他们认为合适的做法完成 工作。
第二十六页，共74页。
专制型风格
领导者
• 个人很在意其地位。 • 很少信任群体的成员，也不对其抱有什么信心。 • 领导者相信报酬是对丁作合适的奖励，并相信只有报酬能激励
员工。 • 发布的命令要被执行，不许有什么质疑，也不做出什么解释。
第二十四页，共74页。
行为理论
第二十五页，共74页。
艾奥瓦大学的研究：三种领导维度
独裁型风格：倾向于集权管理，采用命令方式 告知下属使用什么样的工作方法，作出单边 决策，限制员工参与。
民主型风格：倾向于在决策时考虑员工的利益， 实施授权管理，鼓励员工参与有关工作方法 与工作目标的决策，把反馈当作指导员工工 作的机会。
(4)打造并凝聚一支担负着将设想变成现实这一责任的、热情高 昂的核心队伍。
第二页，共74页。
领导与管理的区别 领导是管理的一个方面。 领导从根本上来讲是一种影响力，是一种追随关系。
管理者是组织中有一定的职位并负有责任的人，他 存在于正式组织之中。
第三页，共74页。
领导与管理的区别
管理 • 执行计划 • 改善现状
2、沟通
认真地倾听
正确地表达
3、指导 做什么 如何做
第十一页，共74页。
4、浇灌 就是领导者创造出一种下属自动合作的情感反应。
浇灌下属的情感，培育他们的自动合作精神。 ①注重友谊和信任
②力求公平与一贯
③强调积极面 ④支持下属 ⑤让下属参与决策 ⑥及时与下属沟通信息
5、奖惩
第十二页，共74页。
权力和影响力
群体成员
• 对绩效不承担什么责任，人们仅仅是做那些他们被要求做的事。
• 领导在场时生产率很好，但是领导不在时生产率就很差劲。
第二十七页，共74页。
民主型风格
领导者 • 1．决策是由领导者和群体一同做出的。
• 2．当领导者被要求或强制进行决策时会向群体解释原因。
• 3．可以做出客观的批评和表扬。
群体成员
第十三页，共74页。
项目 来源 范围 大小
方式 效果 性质
权力与影响力的差异
职务权力
影响力
法定职位，由组织带来和 规定。
受时空限制，受权限的限 制。
确定，不因人而异。
完全依靠个人的素质、品 德、业绩和魅力而来
不受时空限制，可以超越 权限。甚至超越组织的局
限。
不确定，因人而异，同一 职位上的经理，有的人有