企业裁员影响及应对措施

浅析企业裁员影响及应对措施
摘要：裁员是企业人力资源管理中的一部分，是企业优胜劣汰、推陈出新机制的内在要求。

但目前很多国内企业仅仅为应对突如其来的金融危机、减少支出而裁员，并没有考虑长期效应，也未注重方式方法。

以牺牲员工利益来换取企业短期利润的行为往往会适得其反，引起企业、经济市场、甚至社会的负面效应。

本文通过对企业裁员案例的分析，阐述裁员给企业、社会带来的诸多负面影响，强调企业对于裁员方案应慎重抉择，并提出了相应的建议及对策。

关键词：裁员；金融危机；人力资源
一、企业缘何裁员
2012年伊始，随着欧洲债务危机的日益演变，不少企业陷入了2008年金融危机之后的又一轮裁员中。

这一轮裁员于上一年已率先在金融行业开始，截至目前已波及到多个行业、多个国家。

有关调查显示，目前大型公司在欧洲裁员的速度比2011年快3倍，欧元区的失业率已经触及13年以来的最高水平！那么为什么企业要一再采取裁员的措施？一味的人力紧缩是否又真的能帮助企业度过
冬天？
分析近几十年企业的裁员案例，主要分为以下几种状况：结构性裁员、经济性裁员和优化性裁员。

所谓结构性裁员主要是指由于企业的经营方向发生变化而导致的与调整后产品线不符的研发、支持服务人员面临被裁减；经济性裁员主要是由于市场环境或者企业经
营状况不佳、盈利能力下降从而采取裁减人员的方式降低运营成本，减少企业开支；优化性裁员则是指企业为保证高质量的人力资源，通过绩效考评淘汰绩效不佳的员工的方式。

一般情况下，企业出现裁员往往不只包括单纯的一种状况，只是看哪种方式是导致其裁员的最为主要的方式。

早在上世纪90年代末，中国就曾经历过历史上规模最大的裁员潮——2000多万人在国企改制大潮中被辞退，“下岗”由此而生，并成为那个时代最为特色的词汇深入人心。

这一政策是当时国家的行政指令，属于典型的结构性裁员。

2008年金融危机，企业为应对恶劣的宏观经济环境、平衡锐减的经营收入，则大部分采取缩减产品线、裁减人员来降低运营成本，缓解经济压力，这属于典型的经济性裁员。

而目前，像思科这样的高科技行业企业，在经历了2008金融危机，元气恢复逐步进入营收增长后，则采取优化性裁员的策略，为保持人力资源的质量，通过绩效考核来淘汰绩效较差的人员，由新进人员补充。

这类企业的战略更新较快，当企业进行战略调整或转换产业布局时，有些部门可能会被整体裁掉。

所以，优化性或结构性裁员经常出现企业一面裁员，一面在新战略部门招人的现象。

二、裁员对企业及社会的影响
企业裁员是社会广泛关注的问题，特别是知名度较高的企业裁员行为。

最近，酷6网不到200人规模的裁员，一度引发劳资纠纷，
导致公司股价的剧烈波动。

再比如2010年的“伊利事件”，被裁掉的员工进入竞争企业并诽谤原公司，造成奶业市场的人心惶惶和消费者对奶业市场的不信任。

即便是对留任员工，企业裁员也会对其产生复杂的心理影响，这种影响主要来自于对安全感的缺乏、工作积极性的降低及心态的改变等。

在这种氛围里，留任员工更多地会采取观望、等待或寻找其他出路等消极措施。

有关调研发现，在企业裁员之后的留任员工之中，多于四成的员工有人际关系方面的困扰，近四成的人表示自己的家庭关系紧张，其他症状还包括脾气变差、沟通能力下降、无法准时完成工作、请病假时间增加等。

对于裁员所可能产生的对企业以及社会的影响，主要表现在以下几个方面：
1、员工对企业的忠诚度降低。

企业为进来的每一位员工提供就业、培训机会、发展平台，薪资福利之外帮助员工成长；员工则报之以绩效与忠诚，双方基于“信任”而合作。

且随着员工自身时间、精力投入，对于企业平台的不断适应与熟悉，对于企业的依赖性会逐渐增加。

而裁员则会切断这一切，于企业是放弃承诺的艰难过程，于员工则是被放弃的过程，从而在很大程度上导致员工对企业的忠诚度降低，出现抱怨增加、玩忽职守甚至工作破坏等情况。

短期内企业降低了人力成本，但却失去了员工对企业的信任与忠诚。

2、员工对工作的绩效表现降低。

裁员的最直接结果：一是使员工的工作量和工作流程发生改变，因为工作内容的变化，员工需要
面对新的工作技能要求，甚至完全放掉之前的工作专业技能而重新开始,从而出现工作和心理上的不适应。

二是身边熟悉的工作搭档发生变化，要适应新的人际关系。

三是因为对于企业的信任度降低，留任员工仍然在内心中无法摆脱“何时会再轮到我”等的念头，或是得知被辞退的员工找到更好的工作而自己虽被留任却要面对业
绩不佳的工作，从而存在消极心理状态。

以上这些都会极大影响员工的工作表现，从而对企业的整体绩效产生影响。

3、对市场和社会带来消极影响。

被裁员工由于失去工作和收入来源，家庭经济压力不断增大，其在消费能力上自然也会降低。

而大量被裁员工的消费能力缩水，自然使市场的需求不断减少。

从而进一步导致企业的营收下降，从而形成市场消费力降低——企业收入减少的恶性循环。

此外，被裁员工由于收入暂时被切断，家庭要面对随之产生的经济压力，因而心理压力的产生给社会带来了很多不稳定因素。

如果是由于市场经济原因而引发的大规模裁员，短期就业难度增大，因此社会保障也会面临沉重的压力。

三、企业应对措施
“裁员绝不是企业的首选，关键是企业要认识到自己的员工是人力资本，在招聘、培养时也花费了成本。

如果可以通过转岗匹配的方式来解决产业战略调整的问题，就不要用裁员的方式。

”睿仕管理顾问有限公司大中华区职业管理资深顾问赵懿娟说，对于人力资
源部门来说，“在开始招聘时，进行岗位设置也应该考虑未来发展的问题，更多地从素质和潜力方面去考察员工。

”尤其在面对危机时，企业可以强制休假、调整薪酬策略等方式来应对。

如美国高新科技企业赛灵思，它于2002年到2005年连续4年被《财富》杂志评为“最适合工作的企业”。

在2001年it经济衰退之际，赛灵思为它的员工提供了长达一年的休假计划，如果他们去上学或者从事一项非营利性的工作，那么公司会给他们一些小额的津贴。

另外，赛灵思公司还通过削减等级工资、并在必要时强制休假等措施来留住公司里高价值的智力资本，也就是它的知识员工。

最终，赛灵思公司的这一策略获得了非常高的回报，不仅使公司在劳动力成本上节约了3500多万美元，同时，也使得该公司在2002年经济和芯片行业开始复苏时，其新产品很快从竞争对手那里抢夺产品市场份额，这些竞争对手由于裁员而使得产品开发放缓，并出现了大幅度的衰退。

其结果就是，赛灵思公司作为计算机电路设备供应商巨头之一的地位得到了进一步巩固。

当然，裁员与否作为企业自身行为的一部分，自有其经济规律在其中。

不一定不裁员就是对的，这要与企业自身的特点、需求挂钩。

只是在裁员之前，首先要想清楚自己为什么裁员，这样做的成本收益比是否值得。

以下是一些企业有益的尝试：
嘉信理财公司承诺为在18个月之内重新雇佣的员工提供7500美元的奖金，同时在首先削减了高层经理的工资之后要求30%~50%的
员工强行休假。

思科公司却说员工放弃遣散费而改拿三分之一的年薪、所有的福利和股权，如果公司情况好转，则优先雇用这些员工。

在埃森哲公司，员工可以自愿选择6~12个月的年假，在这段时期，员工只拿他们工资中的很少一部分。

德州仪器公司为员工提供为期8个月的贷款。

作为回报，公司不支付工资给员工，也不为他们提供工作。

宝洁公司使用买断方式来吸引自愿者，公司认为这种方式可以保持员工士气，但也承认这种方式耗时过长，这些费用包括遣散费、保健费用、外包费用和再培训费用。

而较少使用且效果不佳的解雇方式包括：
inacom 公司告诉它的5000名员工拨打800电话，当员工拨打电话之后却被告知他们将马上被解雇。

亚马逊公司通过电子邮件通知西雅图分部的员工，他们将遭到解雇。

以上这些事例说明了处理裁员和缩小组织规模的一些方法。

合理的方式不仅会赢得离任员工的体谅与尊敬，甚至会在未来可能的时候使得这些离任的优秀人才再次回归。

而对于留任人员，以下几点也会对其工作效能的恢复有所帮助：
1、清晰企业目标。

裁员后，无论前景还是氛围都使员工觉得暗淡低沉，企业可通过明确企业目标，宣传企业新的文化概念和发展蓝图，帮助员工走出低迷的状态，认可当前的工作并觉得具有挑战性，给员工以精神激励。

2、改善企业流程制度。

随着人员变动，很多工作流程和岗位职
责发生变化。

因此应及时将当前工作流程确定，并修正在职员工的岗位职责，以明晰权责，使员工更快进入工作状态，接受新的任务和培训。

3、增加沟通协作的措施。

在企业裁员前，向员工公开说明企业现状、面临的艰难及将要采取的措施，会使员工对公司的动作有所了解，因此不会导致强烈的抵触情绪。

裁员后，则对重组的企业各部门展开系列的团队建设，以增加现有团队的凝聚力，提高大家沟通合作的意愿，在一定程度上可以有效提高工作效率。

总之，鉴于裁员对于企业以及社会产生的种种影响，企业在做发展决策前应充分评估，以将该举措所引致的负面影响降至最低，以助企业及社会应对寒冬。

参考文献：
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