如何管好难相处的创造型员工

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本文来源于：哈佛商业评论作者：托马斯·卡莫洛-普雷姆兹克发表于：2021-06-0410:56:29
情绪化、古怪、反复无常、傲慢？也许有些员工就是这样，但你不能解雇他们。

事实上，如果你不学会充分利用这些有创造力的员工，你的公司迟早会破产。

相反，如果你只招聘和提拔友好、易于管理的人，你的公司最多只能发展平庸。

抑制创造力是一个组织中非常危险的癌症。

尽管每家公司都声称专注于创新，但很少有公司愿意努力让有创造力的员工感到快乐，或者至少确保他们的工作富有成效。

因此，创造性员工在公司工作和停留的关键规则是什么？
1、宠爱他们，给他们失败的空间。

就像父母会对孩子们弄出来的混乱局面称赞有加一样，你也要无条件地支持创造型员工，鼓励他们尝试各种荒谬行为、接受失败结局。

创新源自于不确定、风险和实验过程;如果你确定某一做法会奏效，那么它根本不是创新。

创造型员工天生就是实验主义者。

因此，要让他们勇于去尝试、体验、玩味。

当然，实验过程本身也是有成本的，但会低于完全不创新的成本。

2.给他们一个稍微沉闷的搭档。

对于创造性员工来说，最糟糕的安排是强迫他们与其他创造性员工一起工作，因为他们会不断地竞争想法、头脑风暴或直接忽略对方。

同时，你不能将真正无聊或传统的员工安排在有创意的员工周围，因为他们无法理解创新者，最终会落在后面。

与这一结论一致的是，最近的研究表明，如果员工多元化、开放、包容，并愿意接受彼此的观点，这样的团队将更有创造力。

因此，解决方案就是，为创造型员工配备合适的搭档，这类人一方面不能过于传统不至于挑战创新者的主意，另一方面又比较不传统，能与创造型员工合作。

这些同事要注重细节和平常的执行流程，愿意干脏活累活。

比如：在足球场上，锋霸梅西(messi)需要中场布斯克茨(busquets)、老队长普约尔(puyol)的配合;前锋罗纳尔多(ronaldo)需要后腰阿隆索(alonso)、后卫拉莫斯(ramos)的配合。

3.只让他们做有意义的工作。

我的研究表明，自然创新者通常更有远见。

他们有更好的全局观，理解为什么有些事情很重要，尽管有时他们无法解释为什么。

这一特点的消极因素是他们根本不愿意从事无意义的工作。

这种全有或全无的工作方法反映了创造性人才的两极性格。

只有当他们受到启发时，他们才能发挥得很好，而灵感需要意义的刺激。

这条规则也适用于其他员工：当一个人有真正的兴趣和强烈的求知欲时，他会更有创造力。

正如美国当代著名小说家约翰·欧文（John Irving）所说，“我之所以会写作，是因为写作不是我的工作。

”
当然，并不是每个人都对有趣的事情感兴趣。

在任何一个公司，都可能存在这种员工，他们更乐于接受朝九晚五的简单常规工作，更容易受到外在物质奖励的激励。

因此，公司
就应该把繁琐或机械的工作分派给这些员工，而确保创造型员工得到更有意义的工作。

4.不要给他们施加压力。

通常，只有在工作中给予员工更多的自由和灵活性，他们才
能释放更多的创造力。

如果你喜欢规则、秩序和不变性，你可能缺乏创造力。

然而，在一
个不可预测的自发环境中，我们都会更有创造力，因为我们不能依赖我们固有的习惯。

因此，不要束缚你的创意员工，不要强迫他们遵循既定的流程和结构，不要问他们在哪里，
正在做什么，或者如何完成工作。

相反，让他们在不受固定时间限制的情况下远程工作。

这就是在《广告狂人》中管理唐·德雷珀的秘密，也是他从不把工作转给更大竞争对手的
原因。

同样，这也是许多顶尖运动员从小团队进入大团队后无法适应的原因，也是初创企
业创始人一旦被大企业收购后难以继续快乐管理的原因。

5、给他们的薪酬不要过高。

长期以来，业界对于内在动机和外在动机的关系都颇有
争议。

在过去20年间，心理学家为所谓“过度理由效应”提供了强有力的证据，例如，
一个人外在动机较高，就会抑制他的真正或内在兴趣，从而影响他的工作表现。

最显著的是，根据两次大规模的元研究，如果任务本身是有意义的(创造性工作自然在此之列)，外
在奖励会影响他的投入度。

这对成人和孩子都不例外，尤其当他们就因为完成一项任务而
受到奖励时更是如此。

然而，提供正面反馈(表扬)并不会影响内在动机，只要反馈被认为
是真诚的。

(更多研究信息，可参见我的另一篇文章“金钱会真正影响动机吗?”)
那么这项研究的寓意是什么呢？当一个人在做他喜欢的工作时，你给他的薪水越高，
他就不会喜欢这份工作。

用心理学家czikszentmihalyi的话来说，“所有有创造力的人
最重要和普遍的品质是他们能够享受创造本身的过程。

”更重要的是，有创造力的人不会
被金钱所激励。

我们的研究档案包含来自20个不同国家的50000名管理人员。

研究数据
清楚地表明，一个人越富有想象力和好奇心，他就越会被他人的认可和对知识的纯粹科学
渴求而不是兴趣需求所激发。

6、给他们惊喜。

对于创新型员工来说，无聊是他们最为讨厌的。

事实上，创新型员
工总是准备好追求不断的变化，即使这对工作成效并没有多大好处。

他们每天去上班都会
选取不同的路线，即使迷路也在所不惜。

即使他们真正喜欢某家饭馆的某一道菜，他们也
从来不会重复点这道菜。

创造力与对不明情况的高容忍度息息相关。

创新型员工喜欢复杂
局面，喜欢把简单的事情复杂化，而不是把复杂的事情简单化。

他们不是寻找一个问题的
一种答案，而是喜欢为上万个问题寻找上万种答案。

因此，你有必要不断地给他们以惊喜;即使做不到这一点，你至少应该让他们能制造足够多的不可预测性，让他们自己制造惊喜。

7.让他们觉得自己很重要。

正如伟大诗人托马斯·斯特恩斯·艾略特所说：“世界上
的大多数麻烦都是由那些想变得重要的人造成的。

”原因是其他人没有给予他们足够的认可。

公平的含义不是平等对待每个人，而是给予他们应得的待遇。

每个组织都有高潜力和
低潜力的员工，但只有优秀的管理者才能准确地识别他们。

如果你不认识到员工的创造性
潜力，他们会把工作转到更关注他们的组织。

最后，我们提醒读者朋友，即使你可以管理手下的创造型员工，这也不意味着你应该
让他们管理别人。

事实上，天生的创新者很少能具备领导力天赋。

优秀领导者和创意人士
的典型形象大相径庭。

相对于与人的关系，史蒂夫·乔布斯(stevejobs)更擅长打理小配件，大多数的谷歌工程师们对管理全无兴趣。

初创公司之所以会面临快速发展的瓶颈期，
一大原因就在于，其创始人仍想掌握公司的管理权。

他们应该向马克·扎克伯格(markzuckerberg)学习，引入雪莉·桑德伯格(sherylsandberg)来弥补自己在领导力方面
的不足。

一些研究也证实了一直以来的这一观点：公司创新者——内部创业者——表现出
来的在精神病态方面的多项特征，也阻碍了他们成为有效领导者，因为他们叛逆、反社会，以自我为中心，同理心过低以至于不会关心别人的幸福。

然而，只要对他们管理得当，他
们的创新和发明会给我们所有人带来惊喜。

(译/邓小莉校/陈圆妮)。