集团公司员工培训与发展5年规划
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培训课程 开发
依所用类别，对培训用案例、管理游 戏、故事、视频资料等进行整理入库。
依企业自身案例为素材，自主开发课 程（如核心能力课程和新员工入职培 训。
培训课程设计、开发、管理
培训课程三明治体系设计
决策者与领导者课程 中、高级经理者培训 初级经理人培训 销 售 管 理 系 列 市 场 营 销 系 列 客 户 服 务 系 列 人 力 资 源 系 列 财 务 管 理 系 列 生 产 作 业 管 理 技 术 开 发 系 列 采 购 管 理 系 列 行政 法务 后勤 系 列 管理技能
建立培训计划 树标杆（海立达 开发培训教程 公司） 培训师确认 规范新 实施培训 员工入 标杆学习（培 各单位培训负责人统一培训 职培训 训） 完善培训计划 各单位按照要求完善培训计划 各分公司实施培 9A评价来规范培训 训评价 公司级调研 主管级调研 培训需求调查 学员级调研 课程主题、课时、培训形式、 课程设计 考核方式等 选拔内训师及制订内训师管理 内训师管理制度 制度 营销系 统培训 外部培训渠道选 储备外部培训渠道，找准适合 择 企业培训公司。 课件制作 内训师按照课程内容制作课件 实施培训 按计划开展培训 效果评估 培训前后差异分析 制定培训制度 培训制度实施、推广 建立培训手册 建立并完善培训手册
分/子公司总经理、中 心总监、董秘
P4
11
高级XX 师
高级专 员
培训需求调查体系
文化
参加公司级会议 与高层经理直接面谈 研究会议纪要和管理快报
公司 战略 目标 兴趣
需求调查
直接面谈 问卷调查 绩效考评/职位 说明书
工作
问卷调查 小组访谈 工作跟踪（写实）
主管 业绩 问题 发展
学员 困难
培训需求（一）
职位分析 职位说明书 招聘 职务要求细则
提取培训需求
晋升、发展 加薪
DEGREE OF A BILITY
技能要求
COMPETENCY BA SIC UNDERSTA NDING Relationship Building Selling and Negotiating Coaching, Development and Training A nalysis and Problem Solving Customer Value Proposition Business A wareness Customer management Market A wareness Results Orientation Working in/Building Teams Managing Performance Self/Teams Entrepeneurship CA N DO WITH HELP CA N DO WITHOUT HELP CA N DO A ND HELP ROLE MODEL
培训体系与流程建设
培训作业管理与培训支持 企业年度培训计划 培训预算管理与控制
13年 发展级
具备完整的培训管理办 法； 建立师资库，现内训师分 级； 一级内训师TTT培训； （Training the Trainer to Train） 建立课程库； 建立企业关键岗位素质 能力模型。
14年
有效级
• 建立完善的培训 资源平台； • 具备完善的标准 的课程体系； • 建立e-learning平 台； • 二、三级内训师 TTT培训。
岗位技能
核心能力课程 新员工入职培训
基本技能
关键岗位系列课程
关键岗位核心技能课程系列
基础 （0-6个月） 中级 （6-24个月） 高级 （24个月以上）
培训 对象 描述
新担任此项工作，对 工作要求不熟悉，既无 经验又无技能。做事不 知从何下手，需要辅导。 或担任此项工作一段 时间，了解工作要求， 有一定的工作经验，但 缺少专业技能。做事不 规范、凭感觉，需要培 训。
有效解决工作问题 贯彻纪律，沟通共识 增进团队合作效能
20% 30% 50%
创新 改善 维持
个人面 增进员工适应能力与信心 使员工发挥立即作战能力 工作安全 增进向心力，降低流动率与缺勤率 培养员工核心专长
战斗目录
培训体系 组织学习方式 职业生涯通道 培训需求调查 培训课程设计、开发、管理 内训师选拔、内训师管理制度 效果评估 9A评价
15年
固化级
• 总结3年培训发展， 不断创新，能够进 行培训管理体系的 创新设计和应用； • e-learning平台应用 推广； • 修正并完善企业素 质能力模型。
16年 专家级
• 人人都是培训师计 划，企业全体员工 自主、自发、高效 学习； • 成熟并完善的IDP （Individual Development Plan ） 机制。
√ √ √
战斗剖析（一）
从经营者立场看人才培训要求
INNOVATION ‧创新 ‧激发创意 ‧勇于冒险
创新 改善 维持
‧突破瓶颈
KAIZEN ‧解决问题 ‧团队合作 ‧提升效率 ‧品质改善 MAINTENANCE ‧专业知识 ‧整体素质
‧专业技能
‧激励士气
战斗剖析（二）
企业内培训的目的
组织面 提高生产力，提升品质，降低成本 提升员工整体素质，增强企业核心 竞争力
绩效考核
提取培训需求
辞退
R e q u ir e d D e g r e e o f A b ilit y
培训需求（二）
例如：分公司总经理职责与课程对照
供应商管
理
主
要
职
责
决策制定 团队管理 团队建设 变革管理 项目管理 财务管理 人力资源 员工发展
战略定位 各阶段方针目标
信息数据
13 —16
5.加强培训管理
6.核心能力 7.扩大培训
年 年
8.强化团队
9.重点投资 10.教学自动化
‧加强团队训练
‧增加专案训练（例如：领导能力、技能） ‧导入e-learning
11.绩效导向
‧培训注重问题的解决
战术规划
序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 切入点 项目 战术 2 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 3 √ 4 √ 5 √ 进度 6 7 8 9 10 11 12
从良好到卓越
培训 目标
将能做得做好
销售系列课程 对 象 培 训 课 程 初级销售代表 工作流程与工作标准 客户档案与客户维护 专业销售程序与技巧 销售演说技巧 专业销售员的素质要求 团队合作 异议处理与成交技巧 竞争销售 目标与计划管理 时间管理技巧 S01 S02 S03 S04 S05 B01 S06 S07 S08 B02 中级销售代表 销售人员自我管理 顾问式大客户销售训 练 专业谈判技巧 大客户管理技巧 微观市场分析与市场 计划 消费者行为与销售心 理 产品策划与市场推广 品牌定位与广告原理 专业解决问题技巧 职业生涯发展规划 S09 S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16 B04 B05 高级销售代表/销售主管 从销售到管理 区域管理技巧 专业辅导技巧 销售过程管理 主持销售会议 销售队伍管理 市场营销管理 S17 S18 M02 S19 S20 S21 S22
培训体系
Plan 需求调查
Do 培训
落地
See 评估反馈
组织学习方式
① 内部培训师（TTT） ② 会计师、HR师、技 术类、采购类等 资格认证 ①知识 ②技能 ③职业素养 读书小组
① 部长及以上人员 ② 读书分享会（与工作结 合）、关键课程集中培训
企业内训 选派外训 工作辅导
海外培训 学历教育
参观考察 在岗培训
渠道与经销商管理 S23 协同拜访技巧 培训培训者 S24 T02
管理系列课程 培训 对象 培训 课程 基层经理人 工作流程与工作标准 专业辅导技巧 关键结果领域与计划 团队建设与团队领导 主持会议技巧 专业沟通技巧 目标选材 有效授权与激励技巧 冲突管理技巧 时间管理技巧 M01 M02 M03 M04 M05 B03 M06 M07 M08 B02 中层经理人 情境领导 跨部门沟通 绩效管理与绩效面谈 持续过程改进 人力资源管理基础 专业解决问题技巧 非财务人员的财务管 理 专业商务写作技巧 M09 M10 M11 M12 M13 B04 M14 M15 高层经理人/领导者 领导艺术 突破企业发展瓶 颈 战略管理与决策 领导者个人行为 分析 与成功有约 危机与公关管理 压力调节与情绪 控制 公共形象管理 第五项修炼 企业授权经营 L01 L02 L03 L04 L05 L06 L07 L08 L09 L10
项目管理基础（PM4） M16 会议报告与讲话技巧 M17
其它系列课程 分 类 培 训 课 程 培训管理系列 工作流程与工作标准 培训培训者（TTT） 培训管理 T01 T02 T03 人力资源/行政管理系列 工作分析与职位描述 人力资源评估与招聘 有竞争力的薪酬体系设计 财务/生产管理系列 H01 现代企业财务管理 H02 未完成 H03 未完成 F01
采集与分析
内部管理
精益生产 全面质量
管理
优化生产流程体系、组织架 构 生产经营整体预算，管控生 产成本、质量，并合理控制公 司的费用支出 平台资源的整合 内部审核、审计及管理评审 下属员工的培养激励
生产管理
培训需求（三）
例如：分公司总经理考核指标与课程对照
考核指标
销售利润 销售收入 资金占用
①部门加强OJT ② 关键岗位指导师傅
公司会议
① 案例分享 ② 会议精神贯彻、学 习
员工自修
e-Learning
职业生涯通道
M（管理） 职等 17 M5 16 15 M4 14 13 M3 12 11 M2 10 9 M1 8 7 6 5 4 3 2 1 主管、科长 8 P2 7 6 P1 5 4 3 2 1 助理XX 师 助理 5 4 3 A1 3 2 1 2 O1 1 工人 O2 普工 XX师 专员 7 6 A2 5 4 8 A3 高级 文员 8 O4 7 6 O3 技工 组长 技师 班长 经理、部长 10 P3 9 主任XX 师 主任专 员 10 9 10 O5 9 高级技 师 作业长 股份总经理、副总经理 14 P5 13 12 首席XX 师 高级专 家 14 13 12 11 14 13 12 11 董事长 16 15 16 15 16 15 职级 职等 17 P（专业） 职级 业务 支持 职等 17 A（行政） 职级 职等 17 职级 O（操作） 工人 车间管理
匹配课程
公司财务 360度利润分析 ABC成本分析 精准成本 营销技巧 人力资源
培训课程设计、开发、管理
培训课程 库建立
建立培训课程模板，并将每门课程完 善为课程介绍、PPT文件、教师手册、 学员手册、培训辅助资料（游戏、案 例、道具等），依培训对象和课程类 别建立培训课程库。
培训素材 库建立
将应做的作对
担任此项工作相当长 时间，有较丰富的实际 工作经验和一定的专业 技能，但缺少理论化、 系统化指导。 做事规范（甚至循规 蹈矩），缺乏创新，缺 少系统思维。
有超过两年以上此 项工作的实际操作经 验，能很好地胜任此 项工作，并形成一套 自己的工作风格和方 法。 需要开阔视野，掌 握规划、管理和组织 执行项目的能力。
海立美达员工 培训与发展5年规划
---人力资源部
培训规划
目标 战略 战术 战斗
5年总体规划目标
建立完善员工培训体系,使公司内部各级员工的整体素质和水平均得到提升。
12年 基本级
• 具备基本的培训 • 实施流程； • 具备基本的培训 • 管理制度； • 建立培训手册； • • 成立首批内训师； • 外部培训渠道选 择； • • 培训费用预算及 • 专项管理。
目前现状：无培训管理体系及培训管理制度。
战略思维
战略思维
1.谁来培训 2.切合需求 3.教学资源 4.经验传承
20112 年
影响实际作法
‧找培训师 ‧课程设计 ‧培训教材开发 ‧部门加强OJT (On the Job Training ) ‧培训管理制度 ‧找准核心能力，加以训练 ‧内训师TTT培训（Training the Trainer to Train ）
依所用类别，对培训用案例、管理游 戏、故事、视频资料等进行整理入库。
依企业自身案例为素材，自主开发课 程（如核心能力课程和新员工入职培 训。
培训课程设计、开发、管理
培训课程三明治体系设计
决策者与领导者课程 中、高级经理者培训 初级经理人培训 销 售 管 理 系 列 市 场 营 销 系 列 客 户 服 务 系 列 人 力 资 源 系 列 财 务 管 理 系 列 生 产 作 业 管 理 技 术 开 发 系 列 采 购 管 理 系 列 行政 法务 后勤 系 列 管理技能
建立培训计划 树标杆（海立达 开发培训教程 公司） 培训师确认 规范新 实施培训 员工入 标杆学习（培 各单位培训负责人统一培训 职培训 训） 完善培训计划 各单位按照要求完善培训计划 各分公司实施培 9A评价来规范培训 训评价 公司级调研 主管级调研 培训需求调查 学员级调研 课程主题、课时、培训形式、 课程设计 考核方式等 选拔内训师及制订内训师管理 内训师管理制度 制度 营销系 统培训 外部培训渠道选 储备外部培训渠道，找准适合 择 企业培训公司。 课件制作 内训师按照课程内容制作课件 实施培训 按计划开展培训 效果评估 培训前后差异分析 制定培训制度 培训制度实施、推广 建立培训手册 建立并完善培训手册
分/子公司总经理、中 心总监、董秘
P4
11
高级XX 师
高级专 员
培训需求调查体系
文化
参加公司级会议 与高层经理直接面谈 研究会议纪要和管理快报
公司 战略 目标 兴趣
需求调查
直接面谈 问卷调查 绩效考评/职位 说明书
工作
问卷调查 小组访谈 工作跟踪（写实）
主管 业绩 问题 发展
学员 困难
培训需求（一）
职位分析 职位说明书 招聘 职务要求细则
提取培训需求
晋升、发展 加薪
DEGREE OF A BILITY
技能要求
COMPETENCY BA SIC UNDERSTA NDING Relationship Building Selling and Negotiating Coaching, Development and Training A nalysis and Problem Solving Customer Value Proposition Business A wareness Customer management Market A wareness Results Orientation Working in/Building Teams Managing Performance Self/Teams Entrepeneurship CA N DO WITH HELP CA N DO WITHOUT HELP CA N DO A ND HELP ROLE MODEL
培训体系与流程建设
培训作业管理与培训支持 企业年度培训计划 培训预算管理与控制
13年 发展级
具备完整的培训管理办 法； 建立师资库，现内训师分 级； 一级内训师TTT培训； （Training the Trainer to Train） 建立课程库； 建立企业关键岗位素质 能力模型。
14年
有效级
• 建立完善的培训 资源平台； • 具备完善的标准 的课程体系； • 建立e-learning平 台； • 二、三级内训师 TTT培训。
岗位技能
核心能力课程 新员工入职培训
基本技能
关键岗位系列课程
关键岗位核心技能课程系列
基础 （0-6个月） 中级 （6-24个月） 高级 （24个月以上）
培训 对象 描述
新担任此项工作，对 工作要求不熟悉，既无 经验又无技能。做事不 知从何下手，需要辅导。 或担任此项工作一段 时间，了解工作要求， 有一定的工作经验，但 缺少专业技能。做事不 规范、凭感觉，需要培 训。
有效解决工作问题 贯彻纪律，沟通共识 增进团队合作效能
20% 30% 50%
创新 改善 维持
个人面 增进员工适应能力与信心 使员工发挥立即作战能力 工作安全 增进向心力，降低流动率与缺勤率 培养员工核心专长
战斗目录
培训体系 组织学习方式 职业生涯通道 培训需求调查 培训课程设计、开发、管理 内训师选拔、内训师管理制度 效果评估 9A评价
15年
固化级
• 总结3年培训发展， 不断创新，能够进 行培训管理体系的 创新设计和应用； • e-learning平台应用 推广； • 修正并完善企业素 质能力模型。
16年 专家级
• 人人都是培训师计 划，企业全体员工 自主、自发、高效 学习； • 成熟并完善的IDP （Individual Development Plan ） 机制。
√ √ √
战斗剖析（一）
从经营者立场看人才培训要求
INNOVATION ‧创新 ‧激发创意 ‧勇于冒险
创新 改善 维持
‧突破瓶颈
KAIZEN ‧解决问题 ‧团队合作 ‧提升效率 ‧品质改善 MAINTENANCE ‧专业知识 ‧整体素质
‧专业技能
‧激励士气
战斗剖析（二）
企业内培训的目的
组织面 提高生产力，提升品质，降低成本 提升员工整体素质，增强企业核心 竞争力
绩效考核
提取培训需求
辞退
R e q u ir e d D e g r e e o f A b ilit y
培训需求（二）
例如：分公司总经理职责与课程对照
供应商管
理
主
要
职
责
决策制定 团队管理 团队建设 变革管理 项目管理 财务管理 人力资源 员工发展
战略定位 各阶段方针目标
信息数据
13 —16
5.加强培训管理
6.核心能力 7.扩大培训
年 年
8.强化团队
9.重点投资 10.教学自动化
‧加强团队训练
‧增加专案训练（例如：领导能力、技能） ‧导入e-learning
11.绩效导向
‧培训注重问题的解决
战术规划
序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 切入点 项目 战术 2 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 3 √ 4 √ 5 √ 进度 6 7 8 9 10 11 12
从良好到卓越
培训 目标
将能做得做好
销售系列课程 对 象 培 训 课 程 初级销售代表 工作流程与工作标准 客户档案与客户维护 专业销售程序与技巧 销售演说技巧 专业销售员的素质要求 团队合作 异议处理与成交技巧 竞争销售 目标与计划管理 时间管理技巧 S01 S02 S03 S04 S05 B01 S06 S07 S08 B02 中级销售代表 销售人员自我管理 顾问式大客户销售训 练 专业谈判技巧 大客户管理技巧 微观市场分析与市场 计划 消费者行为与销售心 理 产品策划与市场推广 品牌定位与广告原理 专业解决问题技巧 职业生涯发展规划 S09 S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16 B04 B05 高级销售代表/销售主管 从销售到管理 区域管理技巧 专业辅导技巧 销售过程管理 主持销售会议 销售队伍管理 市场营销管理 S17 S18 M02 S19 S20 S21 S22
培训体系
Plan 需求调查
Do 培训
落地
See 评估反馈
组织学习方式
① 内部培训师（TTT） ② 会计师、HR师、技 术类、采购类等 资格认证 ①知识 ②技能 ③职业素养 读书小组
① 部长及以上人员 ② 读书分享会（与工作结 合）、关键课程集中培训
企业内训 选派外训 工作辅导
海外培训 学历教育
参观考察 在岗培训
渠道与经销商管理 S23 协同拜访技巧 培训培训者 S24 T02
管理系列课程 培训 对象 培训 课程 基层经理人 工作流程与工作标准 专业辅导技巧 关键结果领域与计划 团队建设与团队领导 主持会议技巧 专业沟通技巧 目标选材 有效授权与激励技巧 冲突管理技巧 时间管理技巧 M01 M02 M03 M04 M05 B03 M06 M07 M08 B02 中层经理人 情境领导 跨部门沟通 绩效管理与绩效面谈 持续过程改进 人力资源管理基础 专业解决问题技巧 非财务人员的财务管 理 专业商务写作技巧 M09 M10 M11 M12 M13 B04 M14 M15 高层经理人/领导者 领导艺术 突破企业发展瓶 颈 战略管理与决策 领导者个人行为 分析 与成功有约 危机与公关管理 压力调节与情绪 控制 公共形象管理 第五项修炼 企业授权经营 L01 L02 L03 L04 L05 L06 L07 L08 L09 L10
项目管理基础（PM4） M16 会议报告与讲话技巧 M17
其它系列课程 分 类 培 训 课 程 培训管理系列 工作流程与工作标准 培训培训者（TTT） 培训管理 T01 T02 T03 人力资源/行政管理系列 工作分析与职位描述 人力资源评估与招聘 有竞争力的薪酬体系设计 财务/生产管理系列 H01 现代企业财务管理 H02 未完成 H03 未完成 F01
采集与分析
内部管理
精益生产 全面质量
管理
优化生产流程体系、组织架 构 生产经营整体预算，管控生 产成本、质量，并合理控制公 司的费用支出 平台资源的整合 内部审核、审计及管理评审 下属员工的培养激励
生产管理
培训需求（三）
例如：分公司总经理考核指标与课程对照
考核指标
销售利润 销售收入 资金占用
①部门加强OJT ② 关键岗位指导师傅
公司会议
① 案例分享 ② 会议精神贯彻、学 习
员工自修
e-Learning
职业生涯通道
M（管理） 职等 17 M5 16 15 M4 14 13 M3 12 11 M2 10 9 M1 8 7 6 5 4 3 2 1 主管、科长 8 P2 7 6 P1 5 4 3 2 1 助理XX 师 助理 5 4 3 A1 3 2 1 2 O1 1 工人 O2 普工 XX师 专员 7 6 A2 5 4 8 A3 高级 文员 8 O4 7 6 O3 技工 组长 技师 班长 经理、部长 10 P3 9 主任XX 师 主任专 员 10 9 10 O5 9 高级技 师 作业长 股份总经理、副总经理 14 P5 13 12 首席XX 师 高级专 家 14 13 12 11 14 13 12 11 董事长 16 15 16 15 16 15 职级 职等 17 P（专业） 职级 业务 支持 职等 17 A（行政） 职级 职等 17 职级 O（操作） 工人 车间管理
匹配课程
公司财务 360度利润分析 ABC成本分析 精准成本 营销技巧 人力资源
培训课程设计、开发、管理
培训课程 库建立
建立培训课程模板，并将每门课程完 善为课程介绍、PPT文件、教师手册、 学员手册、培训辅助资料（游戏、案 例、道具等），依培训对象和课程类 别建立培训课程库。
培训素材 库建立
将应做的作对
担任此项工作相当长 时间，有较丰富的实际 工作经验和一定的专业 技能，但缺少理论化、 系统化指导。 做事规范（甚至循规 蹈矩），缺乏创新，缺 少系统思维。
有超过两年以上此 项工作的实际操作经 验，能很好地胜任此 项工作，并形成一套 自己的工作风格和方 法。 需要开阔视野，掌 握规划、管理和组织 执行项目的能力。
海立美达员工 培训与发展5年规划
---人力资源部
培训规划
目标 战略 战术 战斗
5年总体规划目标
建立完善员工培训体系,使公司内部各级员工的整体素质和水平均得到提升。
12年 基本级
• 具备基本的培训 • 实施流程； • 具备基本的培训 • 管理制度； • 建立培训手册； • • 成立首批内训师； • 外部培训渠道选 择； • • 培训费用预算及 • 专项管理。
目前现状：无培训管理体系及培训管理制度。
战略思维
战略思维
1.谁来培训 2.切合需求 3.教学资源 4.经验传承
20112 年
影响实际作法
‧找培训师 ‧课程设计 ‧培训教材开发 ‧部门加强OJT (On the Job Training ) ‧培训管理制度 ‧找准核心能力，加以训练 ‧内训师TTT培训（Training the Trainer to Train ）