质量管理工作业绩报告资料

固安华电天仁控制设备有限公司
质量管理工作报告
一、质量管理体系建设和运行
1、质量管理体系建立过程回顾
固安华电天仁公司，作为北京华电天仁变桨产品生产基地，根据行业企业发展需求，经公司领导商议决定，固安公司自2011年1月起，开始筹建质量管理体系工作。

管理者代表，全面负责筹划质量管理体系的建设工作，质量控制部协助管理者代表实施具体工作，领导重视、全员参与，积极筹划，体系建设工作正式启动，劳氏（上海）认证公司指导、审核，并颁发质量管理体系证书。

建立过程回
年度时段工作内容
20 11年
1─4月质量体系策划、准备、体系文件初稿编写阶段
5─6月质量体系文件完善修改、审核及批准
7月质量体系文件试运行
9月质量体系内审、管理评审、劳氏取证审核
2011年10月24
日
顺利通过劳氏（上海）认证公司审核，取得质量管理体系证书，
证书有效期：2011年10月24日至2014年10月23日。

2、质量体系文件覆盖面及执行情况
固安公司质量体系文件由质量手册、程序文件、作业文
件、表格记录4大部分组成，体系文件齐全，覆盖了公司质量控制部、工艺部、生产管理部、采购部、仓储部、组装车
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间、线缆车间、技术服务部、综合管理部9个部门，所涉及的变桨控制系统的制造过程。

公司体系文件，实行电子文件和纸质文件并存的发放方式，纸质文件发放和收回做好相应记录。

收回、作废文件由质量控制部统一存档保存，并做好相应标识，文件的管理执行《文件控制程序》。

各部门工作过程中，严格按体系文件要求执行，发现文件有不适宜之处，及时提出修改申请，进行修改文件（含表格记录），以保证体系文件最新状态，指导实际工作，确保文件的适宜性和有效性，文件修改审批执行《文件控制程序》。

目前，公司所执行的体系文件涵盖了一线生产制造部门和各职能部门，文件类别如下：体系管理类文件（文件、记录、方针、目标、内审、管理评审等）、生产过程及物料管理类文件（生产计划、车间生产过程及物料管理文件）、产品工艺类文件（工艺变更、工艺文件管理文件）、产品测试类文件（产品上电测试流程）、产成品检验类文件（原材料入库检验、制成过程中检验及成品出厂检验文件及检验作业指导书）、供货商管理类文件（供货商管理及新供货商开发文件）、仓储管理类文件（库房管理、物料入出库管理）、物流运输管理类文件（运输供应商管理）及人力资源管理类文件（员工招聘、培训、岗位考核（考核标准及KPI指标考核）。

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3、质量方针、目标
自2011年建立体系，公司质量方针已确立，至今没有变化，仍适用，方针内容：“始终把提高满足顾客期望的程度作为我们不懈追求的目标，通过恪守"务实、合作、学习、创新"的行为准则来保障公司产品与服务质量的持续改进，从而为发电企业的全面现代化提供优质、高效的解决方案”。

公司质量目标紧紧围绕方针策划，年度“管理评审会议”进行下年度质量目标策划，并分解至相关部门，各部门围绕公司质量目标制定本部门质量分目标，质量目标经审核批准后，颁布至公司各部门执行，质量控制部每月5日（节假日，特殊情况顺延）负责对各部门月度目标进行考核，填写《质量目标考核表》，汇总上报管理者代表，对未达标部门将在下月跟进验证纠正措施实施情况，充分保证质量目标作为工作过程有效实施的指导工具。

2011─2014年度、2015年1-6月公司质量目标完成情况如下：
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年度2011年2012年2013年2014年2015年1-6月
目标内容
目标1：半成
品、成品检验合格
率>90.00%
目标2：产品
出厂合格
率>92.00%
目标1：各工
序产成品检验合格
率≥90.00%
目标2：产品
出厂合格率≥
93.00%
目标1：各工
序产成品检验合格
率≥90.00%
目标1：各工
序产成品及半成品
一次检验合格率≥
96.00%
目标2：产品出
厂合格率≥99.00%
目标1：各工
序产成品及半成品
一次检验合格率≥
96.00%
目标2：产品出厂
合格率≥99.00%
完成情况目标1：95.00%
目标2：95.00%
目标1：97.10%
目标2：96.32%
目标1：94.14% 目标1：88.66%
目标2：100.00%
目标1：96.00%
目标2：100.00%
4、质量管理体系运行
公司自建立质量管理体系至今，运行情况良好，严格按
照ISO9001：2008 质量管理体系的要求、紧紧围绕“始终
把提高满足顾客期望的程度作为我们不懈追求的目标，通过
恪守"务实、合作、学习、创新"的行为准则来保障公司产品
与服务质量的持续改进，从而为发电企业的全面现代化提供
优质、高效的解决方案”的质量方针制定质量目标，开展质
量管理工作，无偏离质量方针、质量目标情况，通过劳氏认
证公司的监督审核，质量管理体系得到了有效的实施，并不
断的持续改进，确保了质量体系的充分性、适宜性和有效
性。

质量体系运行过程中，各部门按照体系要求，做好部门
职责内工作，并保证有文件遵循，质量记录完整，清晰，切
合实际工作。

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5、质量管理体系审核（年度）及跟踪
公司质量体系执行严格按照ISO9001:2008标准要求，进行规定的内、外审、管理评审，时间频率：1次/年，做好审核计划、记录及完成审核报告，跟进决议事项，负面发现事项的纠正执行及检查验证情况的实施，保留存档《审核计划、检查表、审核报告、不符合项及纠正措施报告》等记录。

2014年内审及管理评审如下：
内审：2014年9月，根据质量体系标准和公司质量体系文件要求，进行了为期两天的2014年度公司内审工作。

公司内审组7名成员分别对组装车间、线缆车间、物流部、质量检验部、工艺部、系统测试部、生产计划部、综合管理部8个部门，质量体系运行情况进行了内部审核。

各组审核员准备充分，根据提前填写好《内审检查表》中的“检查内容和方法部分”，对各部门进行审核，审核结果共发现“一般不符合项”6项，不符合项集中体现在4.2.3/4.2.4/5.4.1/5.5/6.2.2/6.3标准条款，质量控制部将不符合项形成《不符合项及纠正措施报告》发至责任部门进行纠正整改，并跟进整改执行情况，检查并验证，直到不符合项纠正有效可以关闭，目前，内审“一般不符合项“已全部关闭。

管理评审：2015年1月，固安公司召开了“2014年度管理评审”工作会议，会议由总经理主持，公司领导及部门负责人及相关人员参加会议，管理评审会议对对公司的质量方针及体系文件的适宜性、质量目标完成情况、上次外审、内审结
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果及不符合项纠正改进情况、工作过程、产品质量、公司人力资源情况和纠正预防措施及持续改进方面进行了评审，各部门认真准备汇报材料，统一以演示文稿形式做工作汇报，会上，对2015年度质量目标进行策划，部门间工作进行沟通梳理，确定决议事项，评价体系的有效性、适宜性和充分性。

年
度
时间审核类别审核负面发现
2012年2012年5月15日第一次监督审核无严重不符合项和一般不符合项，孤立事项3项2012年12月7日第二次监督审核无严重不符合项，
一般不符合项1项，孤立事项4项
2013年2013年6月3日第三次监督审核无严重不符合项和一般不符合项，
建议项1项，跟踪项1项
20 14年
2014年2月
17
至2月18日
第四、五次合并
监督审核（2014年9
月换证前策划审核）
无严重不符合项和一般不符合项，
孤立事项1项，跟踪项1项，改善机会2项
2014年9月
15日
至9月16日
劳氏认证公司证
书更新审核，取得新
证书，【证书有效期：
2014年10月24日至
2017年10月23日】。

无严重不符合项和一般不符合项，
孤立事项4项，跟踪项1项，改善机会9项
20 15年
2015年4月
20日
监督审核
无严重不符合项，
一般不符合项2项，孤立事项4项，改善机会7
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至4月21日项
以上审核负面发现（2015年4月20日至4月21日除外），其他经过整改，纠正措施实施有效，均在下一次审核中验证，已关闭。

公司内审员：截止目目前，公司有内审资格的内审员18人，满足质量体系工作的开展。

6、质量体系文件管理
公司体系文件资料归档于质量控制部，实行电子文件、纸质文件及光盘备份存档，各部门文件由部门内部设专人管理（可兼职），做到确保文件完好无损、清晰、可追溯，有据可查。

公司建立了质量文件档案资料库，已发货变桨产品相关资料按套归档完整，定期封存，贴好相应标识，便于查找。

二、供应链质量管理
1、建立供应商质量管理体系
质量控制部参与公司供应链管理工作，并在质量体系中建立《新供应商开发控制程序、供应商质量保证协议、质量缺陷等级划分》等文件。

公司要求供应商具备一定的合作能力，在与中标供应商签订框架协议时，必须同时签订相应的《质量保证协议》、《技术协议》，明确供应商的责任与义务，及对其所供产品的质量技术要求。

2、策划和控制原材料检验，建立供应商质量记录
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依据与供应商签订的《技术协议》与生产实际需求输出《进料检验标准》，设置专职的原材料检验员，保证对收到的入厂原材料进行适当控制，当月形成《供应商进料检验记录》，对有问题的原材料供应商和相关部门加以关注，并按照质检部建议采取相应措施。

3、供应商双向沟通，鼓励其持续改进
供应商合作关系维护，目的是保证长期的顺利合作，确保公司变桨生产所需物资的及时到位，保证企业经营目标和质量目标的实现。

与供应商建立双向沟通：根据沟通内容，采用不同的沟通方式，如电话、邮件、现场审核等，必要时应有专门的沟通记录、会议纪要等。

鼓励供应商持续改进：选择新供应商存在一定风险，还需要前期的大量策划活动与资金投入，对一些有能力但质量控制较薄弱的供应商，采用鼓励其持续改进的方式来满足高品质变桨生产的要求。

发现质量异常后，立刻通过沟通渠道反馈给供应商，督促其采取纠正措施和预防措施（8D）。

邀请供应商参与产品开发，分享供应商有关新产品的原料、零配件等知识和信息，并在设计和开发中充分利用，从而提高新产品性能、降低成本。

通过双方密切合作，有利于增强“伙伴关系”，有利于互相了解，使供货关系得以维持和发展。

4、供应商年终评审，优胜劣汰供应商
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每年采购部组织供应商评审会议，质量控制部根据全年质量记录对实施检验的产品及供应商进行评分。

依据综合评分确定合格供应商、不合格供应商、限制级供应商等，促使获得合格供应商保持优良表现或使其表现更优良，进而使双方获益，在其他供应商中产生影响，促使他们向表现优良的供应商学习。

主要有以下措施：
1）表现优良的供应商的供应商评估，增加其供货比例；
2）对表现优良的供应商进行表扬给予其长期供货的机会；
3）对评分不达标的供应商列为限制级供应商或不合格供应商，督促其持续改进，适当减少其供货比例或直接改为备用供应商暂不给予供货机会。

5、建立产品全生命周期
质量控制部保存与产品验收有关的质量记录，保证以后能利用这些历史资料来评价供应商的质量现状和质量趋势，此外，公司从生产第一套变桨时，就已保存好各批物资的识别记录，以达到可追溯（产品全生命周期）。

三、产品生产过程质量控制
1、精益改善影响班组建设
通过14年我们接触精益思想、精益改造以来，制程控制班组制定目视化管理等方式能够及时明确班组内关于安全、质量、人事等信息，针对问题点及时调整工作安排，做到及时有效的现场控制。

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制程检验于14年10月融入流水线，在检验模式上做了很大调整，将工作定位、定时、定量，有利于班组内部管控，改善人员的工作状态，缩短产品流转周期，规避检验不及时造成的产品滞后，消除各个环节的浪费，同时引入全面质量管理，提高公司的管理水平和整体效益。

利用考核制度管控过程产品质量。

2、通过考核制度提升员工质量意识
制定《质量问题考核制度》，对产品的质量加以控制，出现问题能够明确责任人，并针对问题及时整改，缩短不良品的停滞周期，同时公司还设立了“质量标兵”评选，对产品质量有突出贡献的个人进行表彰等，通过这种方式增强了员工的质量意识，提升了工作效率，改善了产品质量。

3、利用数据分析与问题整改措施加强过程质量控制
质量控制部对公司内部及客户反馈的周/月/年度质量问题建立周期统计数据，并定期组织各部门召开质量分析会议，利用质量管理7大工具进行数据分析，究其根本，找出防错措施并验证措施实施效果，以长期保证产品质量的稳定。

4、调整过程检验输出文件，规避问题遗漏
随着产品型号的不断增加，检验文件的输入包括工艺文件、电气原理图等也越来越多，给检验工作造成困扰，为了能够及时规避这些问题，我们将检验输出文件做了统一调整，将各文件共通点作为我们的初步检验点，制程检验指导
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书，并对各机型之间的差异点进行汇总作为检验的附件输出，在机型切换时重点关注。

工艺变更等输入文件调整后，班组长及时对指导书和机型差异表进行更新完善，下发新文件时要收回旧的文件，避免造成干扰、检验点遗漏等。

5、利用数据统计分析，做好事前预防
精益流水线生产模式以来，车间产品一次检验合格率提升17个百分点，通过对比13年14年各类质量问题发现安装紧固类同比下降2%，接线类持平，为了能够更加清晰直观的明确易错点，对14年整个制程过程检验点的出错频度进行汇总，将出错频度较高的作为15年重点控制项，制定重点检验工序，完善制程检验点，制程检验标准，进一步做到事前预防。

6、运用质量工具，提升全面质量管理
公司内部大力宣传全面质量管理、全员参与的理念，14年公司成立QC小组11个，在提升工作效率、改善问题现状等方面表现突出。

成立FMEA小组1个，对过程失效模式进行分析，进一步做到事前预防的效果。

这些质量工具的运用对我们全面提升质量管理都起到了不可或缺的作用。

四、精益改善
1、流水线的建立—废除集群式作业模式，实行节拍管理
在复杂的组装工序建立流水线。

改变原有的集群式生产
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方式，实行节拍管理，减少员工的操作步骤，从而降低员工操作技能要求，并有效提升了产品质量。

同时消除七大浪费，减少不必要的工作，降低工作环节的在制品库存。

（1）流水线建立后，员工的操作变得简单，以国电1.5箱体为例，每位员工组装箱体的操作步骤（忽略活动板与箱体准备工作）由人均87步降低到人均13步，每人减少的操作数占比85%；这样不仅仅大大降低了对员工的技能要求，降低培训周期，而且对质量有很大方面的提升，一次检验合格率从75%提升到92%以上。

人均操作步骤一次检验合格率改善前87 75%
改善后13 92%
效果↓85% ↑17%
（2）通过消除各个环节的浪费，组装工作效率大大提升，组装生产线员工人数仅增加20%，不加班情况下月产能从160套提升到330套（按折合为普通1.5MW机型计），增幅115%。

（3）在制品由54个箱体下降到33个箱体，降低39%（超出目标5个箱体）。

按每个箱体7.5万成本计算，减少压制成本合计157.5万元。

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在制品生产区域改善前（柜）改善后（柜）
↓39%
成本合计
（7.5万/柜）箱体准备30 12
157.5万元组装24 21
总计54 33
2、各工作岗位的作业标准、标准作业制作—图文并茂，
标准化
（1）作业标准采用图文并茂的形式制作，并且其中包含每个操作小步骤完成的效果图及操作要点说明，这样打破了之前的全部文字性或者简单走线图的文件形式，便于操作员工的理解，使员工操作中对要点进行重点关注，确保制程中的品质，标准化规定了作业顺序、节拍时间以及标准手持，使各个岗位工作更加规范有序。

（2）精益期间共完成12种机型组装箱体标准作业，其中国电机型7种，远景机型3 种，运达机型2种。

3、线边物料的成套配送—避免物料的少装多装
线边物料的成套配送，对物料的少装多装类质量问题起到了很好的效果。

4、阴影板制作——防丢防错
各个工作岗位中阴影板的制作使用使物料、工具的放置
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标准化，达到了防丢防错的管理效果。

5、操作工装设计制作—品质提升，安全隐患降低，效率提升，便于操作
对于存在操作不便的地方，进行工装设计制作，使品质、效率提升，安全隐患降低，并且更容易操作。

精益期间制作小型工装夹具32件，物料架/工作台49个，送料车、配料车40个。

流水线工具工装总表
NO. 类型数量
1 工装夹具32
2 物料架/工作台49
3 送料车/配料车40
6、现场目视化管理-保持现场安定以及保证良好的品质
可靠的品质需要稳定的现场来支撑，在生产现场各部门通过设置生产进度控制板、班组沟通平台结合安灯系统督促现场管理人员对生产的关注。

生产进度控制板可以使班组长在生产实绩达不到计划要求时，及时采取纠正措施；T2会议结合班组沟通平台，组织班组长和班员一起每天总结当日的生产情况，部门负责人和班组长及时沟通当日的生产情况，及时总结经验教训；安灯设置则是通过光电信号传递生
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产异常信息，结合异常对应程序，维持现场有序的作业环境。

7、管理者标准作业建立
古人云，“不以规矩，不能成方圆”，前面说到生产现场作业人员的操作必须严格执行作业标准，那么现场的管理人员也有对应的标准作业来规范现场的管理行为，确保现场的良好运行状态。

现场分别建立了部门经理、经理助理、班组长的标准作业，相互配合维持现场的稳定。

8、5S的深度展开—效率提升，现场管理水平提升
纵观国内外任何优秀强大的企业，他们的现场5S管理水平能力都足够完善，我们公司从2014年开始推行精益开始也正朝着一个远大的目标在努力，2015年5月开始重点推行5S的管理提升活动，从部门内部和公司两个层级共同进行。

5S做的好不仅仅是表面上看到的作业环境干净整洁，在表面现象下是更深远的意义，可以提升产品的品质、提高工作效率、减少浪费、员工心情愉悦、最终是企业品质与形象的提升。

9、部门职能优化整合—优化管理流程
通过精益的改善工作，将原有的作业内容结合精益生产实际，重新整合职能，在一期组装改造时，由于物流的配送
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系统不能满足，所以设置线边超市满足组装生产线的正常运转；在精益二期进行物流部的改善，首先是将设置在组装车间的线边配料的职能转移到内部物流，简化领料环节、去除多余的浪费作业、最终降低环节中的在制品数量，减少资金占用；接下来是将原本合并在一起的采购与仓储职能分开，管理权限更加有针对性。

10、改善提案的运行-持续改善
企业的持续发展壮大，与时俱进需要企业不断的完善创新，因此改善提案制度的推行是必不可少的，充分发挥和利用公司各岗位员工的优势和智慧，提出对工作中关于品质提升、效率提升、作业简便安全的建议，更好的体现了精益思想中的精益求精，不断改善的思想。

为更好的推行改善提案活动，拓展大家的思路，在改善提案推行之前对公司中层以上领导及部门改善专员做了关于精益知识的培训，涉及内容有7大浪费，布局设计、动作改善、标准作业、问题解决、目视化。

从2015年1月试行改善提案制度，截至2015年6月，生产相关部门累计实施完成的提案件数240件，随着改善提案的实施现场也在渐渐发生变化，管理流程、作业文件等也更加完善。

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6、体系文件与“ERP”系统相结合，实现精细化管理
各部门体系文件结合“ERP”系统的运行，更改或剔除部分流程繁琐的文件、表格，依托“ERP”系统进行数据处理，减少过多的人为操作，数据可靠、准确性高，加快了生产效率的同时，也在一定程度上促进了各生产环节结交流转速度的加快。

四、产品出厂合格率与客户投诉持续改进
1、产品出厂合格率逐年提升
将13年全年远景总投诉次数与14年1~11月底总投诉次数对比[注：13、14年投诉次数加上了派驻远景工厂技术人员接收到的质量问题]，在供货量增长的情况下，14年客户投诉频次不但没有增加，还降低了70.45％。

2、客户质量异常反馈响应速度提升
1）与客户继续保持快速、高效、常态化沟通渠道，定期沟通现场变桨运行情况，快速掌握变桨现场运行数据，及时分析并实施解决方案，降低变桨故障。

2）与客户建立长效沟通机制，客户反馈的任何质量异常，都能保证在24小时内给出反馈建议和应急预案，避免因回馈不及时造成客户长时间停工的现象。

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