人力资源管理是企业竞争力的核心

人力资源管理是企业竞争力的核心
中小企业差不多成为我国经济进展的生力军，在人力资本重要性日益表达的今天，中小企业的人力资源治理还存在与公司战略脱节、治理随意、治理不规范等问题，导致中小企业无法从人力资源方面构建核心竞争力。

实际上，中小企业在通过挖掘人力资源治理潜力，打造核心竞争力方面具有专门大的优势。

这需要企业转变观念，规范企业制度和文化建设，运用多种形式吸引人才。

由于中小企业规模小，抗市场冲击能力相对较弱，在新的环境下，既要应对国内大企业和同行之间的竞争，又要应对跨国公司的市场争夺，它们面临更加严肃的考查。

如何打造自身的核心竞争力就显得尤为重要。

人力资本是竞争力的全然
1990年，美国闻名治理学者普拉哈德和哈默尔在《哈佛商业评论》上发表了“公司的核心竞争力”一文，首次提出了核心竞争力的概念。

他们认为，随着世界的进展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。

核心竞争力并非某项单一的能力，在不同的企业有不同的表现形式，它既能够表现在技术上，还能够表现在生产经营、营销和财务上。

人力资本地位的凸显，使人力资源也成为现代公司核心竞争力表达的重要载体。

相当多的企业，专门是对人力资本要求较高的企业，比如高科技企业等假如具备良好的人力资源优势，则具备了企业的核心竞争力。

在美国，假如没有比尔·盖茨、沃森、桑德斯和诺伊斯、葛鲁夫、摩尔以及他们的团队，就可不能显现引领世界技术，带领美国经济长期快速进展、富可敌国的微软公司、IBM 公司、AMD 公司和Intel 公司。

人力资本是企业所独有的，难以被其他企业仿照和复制，并能够给企业带来价值增值的重要因素，完全能够进展成为企业的核心竞争力，为企业进展奠定全然。

改善人力资源治理潜力庞大
我国中小企业起步晚，还有专门多方面不完善，其进展仍旧受到专门多因素的制约，它们的这种专门性决定了其人力资源治理也表现出与大企业完全不同的特点。

人力资源治理在中小企业内部进展专门不充分，大部分中小企业的人力资源治理仍旧停留在聘请、薪酬等传统的人事治理内容，人力资源治理没有发挥相应的作用，人力资源部门处于弱势的边缘地位。

在中小企业人力资源治理上存在着与公司战略相脱节、对人力资源规划的重要性认识不够，人力资源治理随意和人力资源治理不规范，不科学等问题，是中小企业健康进展过程中核心竞争形成的要紧障碍。

同时也应看到，通过人力资源治理水平提高，吸引人力资本，培养中小企业的核心竞争力具有专门大的潜力。

1、中小企业庞大的进展空间将吸引人力资本的聚拢
美国Sirota 调查机构在对100 位人力资源经理进行调查后发觉，56% 的人力资源经理
认为，不同年龄的职员对工作的期望值有着显著的差异。

对年轻人而言，他们更看重自己的进展机会和成长空间，因此在选择工作时更加看重以后的成长潜力，期望能有一个平台充分发挥自己的才能。

与成熟的大企业相比，中小企业进展速度相对更快，年轻人机会相对较多，对年轻人相当有吸引力。

专门是关于那些比较自信，能力较强的人来说，他们更情愿选择成长性的中小企业。

从MBA 学生的就业选择来看，他们中的相当一部分倾向于选择那些中小企业或自己创业，以给自己更多发挥的空间。

2、中小企业人力资源治理可提高的空间庞大
中小企业在前期进展中，由于用心于企业的生存，无暇顾及其人力资源治理，导致了人力资源存在专门多的问题，无法专门好地助力企业的进展。

然而当存在问题的时候，也是潜力庞大的时候，假如意识到那个问题并加以改善，中小企业的人力资源治理将在短期内获得庞大的提高。

许多企业的事实也证明了这一点。

3、人力资本将构成中小企业的核心竞争力
在人力资源治理加强的基础上，中小企业庞大的成长空间无疑能够吸引更多的人才加盟，当中小企业真正显现人力资本的聚拢的时候，中小企业的核心竞争力也就形成了。

因为一方面强大的人力资本优势将是其他企业无法仿照、无法复制的，并能够为中小企业带来价值增值，也能够将该优势延伸运用到各个领域。

另一方面，人力资本的优势是企业最大的优势，有了人，企业的销售、技术、创新等各个方面将专门容易获得比较优势。

可见，中小企业通过人力资源治理的深入挖潜，完全能够构建起人力资本方面的核心竞争力。

加强人力资源治理重建竞争力
与大企业相比，中小企业具有体制灵活、对环境反应灵敏、进展潜力大等优点，人才在企业的进展机会较多，容易发挥个人的特长，表达自己的能力，中小企业在吸引人才方面具有自己的优势。

因此，中小企业应扬长避短深入挖潜人力资源治理，建立一个有效的吸引人才的机制。

人力资本能够成为中小企业的核心竞争力，然而由于中小企业在人力资源治理方面存在的问题，要使人力资本真正构成中小企业的核心竞争力，中小企业还有专门长的路要走。

第一，要确立人力资源治理是企业治理核心工作的理念。

人力资源治理是企业治理的核心工作，该工作不是孤立的，而是涉及到各个职能部门，专门多时候需要一把手亲自参与决策。

切实可行的人力资源规划是建立在内部充分沟通、相互协作基础之上的。

依照中小企业人力资源治理的特点，建立一个在决策层、一线经理和人力资源治理部门之间科学分工协作的三维立体治理模式，将有助于人力资源战略规划的制定与实施。

其次，要树立正确的用人观。

由于历史与社会的缘故，中小企业普遍认为人才确实是指技术人才。

这种狭隘的人才观，使中小企业形成一种对技术人才的依靠性，并单方面的引进技术人才，不重视人才治理体制的系统建设，使企业难以获得长期稳固的进展。

技术人才对企业经营的成败因此关键，然而企业在运转的过程中，其他方面的人才同样不可或缺。

中小企业要从狭隘的人才观转变为全面的人才观。

同时，企业要树立人才第一是“人”的观念。

在选拔人才的时候，不能要求人才的完美，不能要求他们只要事业不要其他。

实际上，只要
在某一方面具有专长，能够为企业进展所需，就能够作为人才引进。

在人才引进之后，为人才提供良好的条件，依照其需求进行鼓舞，不仅成本最低，而且还能起到专门好的作用，只有如此，才能留住人才。

另外，企业还要有英雄不问出身的观念。

在选用人才的时候，不能简单地设立某种标准，而是应该只要是人才，不管是否是亲属，不管是内部自己培养的依旧外部引进的，都要予以吸引，只有如此才能为企业进展预备足够的人力资源。

因此，用人方式的选择也不是随意的，而是需要制度相应配套。

再次，中小企业的制度建设相对不够完善，要挖掘中小企业人力资源治理的潜力，需要进一步规范它们的制度和文化建设。

中小企业各方面的制度建设比较欠缺，这要求中小企业从以下几个方面入手规范企业的制度建设：完全实现所有权与经营权的分离，改造家族式治理模式；确立人力资源治理部门的职能，确立企业人力资源部门的直线治理地位；建立和完善人力资源治理体系；进行具有前瞻性、预见性的人力资源规划，以应对企业不断变化的环境。

优秀的企业文化是成功的人力资源治理的重要依据，共同的价值理念是人力资源开发治理的基础，而企业文化也始终贯穿于人力资源开发治理的全过程。

当企业进展到一定程度，才能形成自己的企业文化，并成为企业进展的软实力，由于中小企业进展的历史较短，大部分还没有形成自己的企业文化，职员缺乏共同的价值观，对企业的认同感不强，从而无法用企业文化来吸引和留住人才。

加强文化建设是中小企业长期需要努力的方向。

最后，中小企业要运用多种形式，吸引人才。

中小企业在人才吸引方面具有自己的优势，然而也具有规模小、稳固性差、区域分散等不利因素，要想吸引人才，中小企业需要开动脑筋，运用多种形式，吸引和留住人才。

相关于大企业而言，中小企业在实行灵活的薪酬制度，提供良好的进展空间，运用期权、股权等方式和制造其他方式吸引人才方面具有更多的优势。